華為是如何增強核心競爭力的
華為首席管理科學家、華營導師黃衛(wèi)偉早期曾寫過一篇文章，結合其親身經歷的一些過程談到了華為是如何增強核心競爭力的。在這篇文章中黃衛(wèi)偉老師指出，堅持客戶需求導向的技術創(chuàng)新，向核心領域收縮，引進世界先進實用的管理實踐，建立可持續(xù)的、自我激勵和自我約束的機制是提高企業(yè)核心競爭力和生存能力的有效手段;同時，要堅持人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，建立公正、公平的價值評價與分配體系。下面是小編為大家?guī)淼年P于華為是如何增強核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
1、堅持客戶需求導向的技術創(chuàng)新方向
增強企業(yè)的核心競爭力要靠不斷的技術創(chuàng)新，但離開了客戶需求的創(chuàng)新是盲目的，技術創(chuàng)新如果迷失了正確的方向，反而會使企業(yè)陷入困境。我們不能對新技術像宗教式地崇拜。
技術創(chuàng)新必須堅持以客戶需求為導向。……由于相關公司追趕世界潮流的速度也很快，一些領導世界潮流的公司，他們是萬米賽跑的領跑者，而不一定是冠軍。而且后面追上來的公司，沒有支付探索新技術失敗的成本和推廣新技術、清洗市場鹽堿地的費用，產品一旦也及時投入市場，其成本無疑會對領先公司構成威脅。又要保持技術領先，又要符合現時的客戶需求，這是十分難把握的一件事情。有鑒于此，有些世界著名公司已明確提出僅領先競爭對手半步。他們紛紛從技術導向戰(zhàn)略轉為客戶需求導向戰(zhàn)略。
在技術創(chuàng)新應當是技術導向還是客戶需求導向方面，華為也有過沉痛的教訓。在華為發(fā)展過程中，曾經有過投入巨大的人力物力開發(fā)出的產品，由于過于先進，不能滿足客戶現階段低成本的需求，以及周邊環(huán)境未同步進步而失敗的例子。只是在付出了巨大的代價之后，華為才認識到，創(chuàng)新必須緊緊圍繞客戶需求，圍繞提高企業(yè)的核心競爭力。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發(fā)出低成本、高增值的產品，這才是有效的創(chuàng)新。滿足客戶需求，才是企業(yè)存在的價值。盲目創(chuàng)新，會付出慘痛的代價。
2、向核心領域收縮，做自己擅長的、高附加值的事情
華為從創(chuàng)建到現在，實際上只做了一件事情，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網絡技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網絡技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的'部分。
華為早在1998年，就明確提出“收緊核心，放開周邊”的方針。專心致志于三個領域，即寬帶交換、光傳輸和移動通信領域。華為目前員工人數達到19000人，其中研發(fā)人員9000余人。每年投入的研發(fā)經費占到銷售額的10%以上。
企業(yè)的核心競爭力不光是技術，它是綜合的、多方面的。未來企業(yè)與企業(yè)的競爭，實質上是供應鏈與供應鏈的競爭。這條供應鏈，從與世界著名公司聯合研發(fā)新技術的戰(zhàn)略伙伴關系，到供應零部件的供應商，從客戶需求、解決方案、系統(tǒng)集成，到工程安裝、售后服務……等伙伴的良好協(xié)調，這里面都構成核心競爭力的一部分。
對于非核心業(yè)務，我們盡量實行外包，同時逐步剝離后勤服務，實行福利社會化。
3、引進世界先進實用的管理實踐，夯實企業(yè)管理基礎
在任職資格和薪酬體系方面，我們邀請美國的HayGroup公司幫助設計、指導實施。華為的內部員工持股制的改造，是請美國Tower公司提供咨詢服務。這些著名西方咨詢公司的建議和方案，進一步完善了華為以責任結果和關鍵行為過程為導向的價值評價與價值分配體系。
華為的財務體系是請KPMG和PWC公司設計的，目標是實現財務四統(tǒng)一，即財務制度和賬目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一，貫徹業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督的方針。財務四統(tǒng)一目標的實現，為建立集中統(tǒng)一又高度分權的全球運作體系奠定了堅實的基礎。
目前我們正邀請美國Mercer公司為華為設計以客戶導向的組織變革方案。華為清醒地認識到，在企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉換過程中，存在“死亡谷”，當企業(yè)的管理還達不到一定水平時，企業(yè)不是越大越好，而是越大越糟，甚至會掉入死亡之谷。一個成功公司的經驗，不是隨便可以放大的�？朔劳龉鹊年P鍵是管理的規(guī)范性、科學性、合理性和穩(wěn)定性。華為正處在一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)之間的死亡谷地帶，如果我們不能在以后的二、三年內完成國際接軌的規(guī)范管理，華為有掉入死亡之谷的危險。特別是在信息產業(yè)，這種危險隨時都可能發(fā)生。
我們正在努力建設一個IT支撐的，經過流程重整的，集中控制和分層管理相結合，快速響應客戶需求的管理體制，再經過3-5年，也許可以說我們有了初步適用的管理。
4、建立可持續(xù)的、自我激勵和自我約束的機制
企業(yè)核心競爭力，必須以公平的、可持續(xù)的價值評價和價值分配制度作保證。
高技術企業(yè)的競爭，說到底是人才的競爭。華為堅持人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，但不遷就有功的員工;實行自由雇傭制，但不等于不能終生在華為工作。華為的研發(fā)、營銷和運作主要是以團隊方式進行的，這種運作方式決定了華為必須堅持集體奮斗的方針，在集體奮斗中怎么使個人充分發(fā)揮自己的潛能關鍵是要給奉獻者合理的回報，不讓雷鋒吃虧。
華為從創(chuàng)業(yè)初期，就實行了員工持股制度，增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，使員工與公司共享成功、共擔風險。
為了防止授權管理的經理人亂攤成本，以及為了探索資本與勞動如何共同創(chuàng)造財富和分配財富的合理方式。我們試行了虛擬利潤考核分配制度。所謂虛擬利潤，即稅后利潤減去資本成本，加上增提的研發(fā)費和工資及員工獲得的各種福利總額。它是企業(yè)每年新創(chuàng)造的可供勞動和資本分配的全部價值。虛擬利潤發(fā)展了西方企業(yè)剛開始流行的經濟增加值(EVA)考核獎勵方法，基于分享制的機理，建立了勞動者自我激勵和自我約束的分配機制，杜絕了管理者亂攤成本費用的現象。
建立公正的價值評價和價值分配制度所依據的根本原則，就是實事求是。華為取得的一點點成功靠得是什么，其實就是實事求是;華為之所以要收緊核心，放開周邊，也是實事求是，因為我們沒有能力管理太多的東西;華為虛心地引進國外最佳管理實踐，先僵化，后優(yōu)化，再固化，還是實事求是，沒有學明白、運用熟練，就盲目優(yōu)化，會破壞一個系統(tǒng)的科學性。
華為是從小公司演變過來的，從沒有管理過大型企業(yè)，缺少這方面的經驗，不真正按部就班地改進，有可能適得其反;華為十多年的發(fā)展歷程證明，什么時候實事求是了，企業(yè)就大發(fā)展;什么時候頭腦發(fā)熱或背離了客戶需求，企業(yè)發(fā)展就會遇到挫折，就要付學費。實事求是，講起來很容易，其實是最難做到的。
科技無國界，華為在實現全球化的過程中，注意克服狹隘的民族自尊心，克服狹隘的華為自豪感，克服狹隘的自我品牌意識，加快自己的開放與融和。在供應鏈共同發(fā)展中，構建自己的核心競爭力，而不是孤立地形成自己的核心競爭力。不能為了自尊心、自豪感，使自己背上許多沉重的包袱，只有用最快、最有效的方法吸收人類共同的文明，以改進提高自己，才能持續(xù)不斷地提高核心競爭力。并且在進擊世界市場的同時，不斷增強適應能力。
總之，華為把增強核心競爭力作為企業(yè)的追求，把活下來作為企業(yè)的根本目標，把實事求是作為企業(yè)一切工作的原則。有了核心競爭力，我們就能夠活下來。能活下來，我們就能以企業(yè)的發(fā)展，為國家民族的繁榮富強做出自己應有的貢獻。
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