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如何成為快樂且競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)
引導(dǎo)語：當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型期，從“中國制造”逐步轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”。下面是yjbys小編為你帶來的如何成為快樂且競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)，希望對(duì)你有所幫助。
對(duì)企業(yè)而言，競爭力是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵因素。一旦競爭力失去，企業(yè)將陷入萬劫不復(fù)的境地�？鞓肥侨诵员厝坏淖非�，缺乏快樂，人們的生活便失去了意義。然而企業(yè)競爭力是比較出來的，而快樂的定義卻是仁者見仁智者見智，不同時(shí)期，不同階層，不同年齡，不同地域，不同經(jīng)歷的人對(duì)其定義都不相同。成為員工快樂，競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)是眾多企業(yè)家追求而不得的夢想，少數(shù)企業(yè)做成功了，大部分企業(yè)還在路上苦苦尋覓。要想打造員工快樂，同時(shí)競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)，首先必須了解員工快樂之源。
員工快樂之源是什么?
企業(yè)員工快樂之源是一個(gè)古老的課題，眾多心理學(xué)家、人力專家都給出了答案。其中馬斯洛需求層次理論應(yīng)該是普遍得到認(rèn)同的。該理論將人類需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。同時(shí)該理論認(rèn)為：在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要;該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。因此員工的快樂之源就是不斷滿足員工最迫切的需求。
然而員工快樂了企業(yè)競爭力就強(qiáng)嗎?其實(shí)事實(shí)并非如此。
只有包含不斷進(jìn)取精神的員工快樂才能帶來強(qiáng)勁的企業(yè)競爭力
縱觀眾各類企業(yè)，員工快樂的企業(yè)不少，然而競爭力強(qiáng)的卻不多。不少國企，特別是壟斷國企，福利待遇相當(dāng)不錯(cuò)，從表面看，員工比較快樂卻不思進(jìn)取。該企業(yè)的競爭力卻并不來自員工，一旦壟斷放開，企業(yè)開始承受市場壓力，該企業(yè)便面臨萬劫不復(fù)的命運(yùn)。有些企業(yè)由于企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇得當(dāng)，使得企業(yè)站在發(fā)展風(fēng)口之上，企業(yè)的員工享受著各種福利，卻不思進(jìn)取，從表面看，員工比較快樂。然而風(fēng)口一旦轉(zhuǎn)移，或者風(fēng)力稍微小一些時(shí)，這些企業(yè)將不得不進(jìn)入危急時(shí)刻。不少外企或者曾經(jīng)比較成功的民營企業(yè)都是因?yàn)榇艘蛩囟黄韧顺鍪袌觥?/p>
眾多企業(yè)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不思進(jìn)取的員工快樂不但不能帶來強(qiáng)勁的企業(yè)競爭力，而且會(huì)起反作用，所謂生于憂患死于安樂的道理就在于此。如何構(gòu)建員工快樂,競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)管理模式呢?
構(gòu)建不斷進(jìn)取的企業(yè)文化
文化是一種選擇，良好的文化氛圍可以帶來不同凡響的員工。但凡成功的企業(yè)，在其文化基因中都含有進(jìn)取的基因，如華為，聯(lián)想、美的等。然而企業(yè)文化的形成并非一蹴而就的事情，一般需要企業(yè)家推動(dòng)主導(dǎo)，各級(jí)員工共同參與逐步形成的。要想構(gòu)建進(jìn)取型的文化，企業(yè)家首先需要組織構(gòu)建企業(yè)的進(jìn)取型的愿景和使命，這些愿景與使命需要足夠吸引人，也就是說這些愿景和使命需要能夠與每個(gè)人的個(gè)人需求聯(lián)系起來，如果無法形成聯(lián)系，愿景與使命僅是空談。同時(shí)愿景與使命需要足夠宏大長遠(yuǎn)，不可能立刻實(shí)現(xiàn)，否則企業(yè)文化將失去對(duì)員工的牽引作用。其次企業(yè)家需要基于使命愿景構(gòu)建企業(yè)的核心理念大綱，即定義在該企業(yè)內(nèi)何為正確，何為錯(cuò)誤，何為快樂，何為痛苦，在企業(yè)中如何減少痛苦走向快樂，獲取快樂需要采取何種方式，支付何種代價(jià)等一系列思想層面的答案，對(duì)員工的思想進(jìn)行正向引導(dǎo)。員工的參與辯論研討是該理念體系的已深入人心的關(guān)鍵，例如華為基本法的出臺(tái)就是通過了一兩年的研討辯論逐步形成的。當(dāng)然制度方面的文化建設(shè)、活動(dòng)層面文化建設(shè)以及物質(zhì)層面的文化建設(shè)也需要跟隨，逐步保障文化落地，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化氣場。
當(dāng)然企業(yè)文化的構(gòu)建不能脫離社會(huì)主流正向價(jià)值觀的潮流，而要符合社會(huì)主流正向價(jià)值觀，否則難以得到社會(huì)認(rèn)同，成為異類。異類文化是難以生存的，更不用說統(tǒng)一員工的思想。有的企業(yè)家總想憑自己想象來塑造企業(yè)文化，卻沒有理解社會(huì)主流價(jià)值觀對(duì)企業(yè)文化的限制作用，畢竟員工在社會(huì)、家庭的時(shí)間要高于在企業(yè)的時(shí)間，結(jié)果形成的只能是貼在墻上的偽文化。
進(jìn)取精神是任何社會(huì)主流正向價(jià)值觀所包含的因素，同時(shí)也是企業(yè)競爭的原動(dòng)力，因此營造進(jìn)取精神的氛圍，將會(huì)有利于企業(yè)競爭力的打造。
然而僅靠企業(yè)文化就夠了嗎?答案當(dāng)然是否定的。
物以類聚，人以群分，選擇大于培養(yǎng)
縱觀不同的企業(yè)，其文化的塑造往往從選人開始的。文化的重新塑造也是從人員引進(jìn)開始的。就像天下沒有兩片完全一樣的樹葉一樣，天下也沒有思想理念完全一樣的人。但相對(duì)一致是可以做到的。優(yōu)秀的組織都以實(shí)踐闡釋了這個(gè)道理。俗話說物以類聚，人以群分，要想形成員工快樂，企業(yè)競爭力強(qiáng)的局面，選擇一批認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、理念體系或者具備認(rèn)同潛力的員工是非常必要的。既然快樂的源泉是滿足員工的最為迫切的需求以及不斷滿足員工更高層次的需求，那么企業(yè)需要在證明能夠提供以上需求滿足的同時(shí)對(duì)員工應(yīng)支付何種代價(jià)與成本提出要求。這也是企業(yè)理念體系應(yīng)解釋的，也是企業(yè)對(duì)員工必然提出的要求。不愿支付代價(jià)或者不可能支付代價(jià)的員工是不可能成為企業(yè)中快樂員工的或者企業(yè)支付的成本巨高，否則企業(yè)的文化將被這些人所破壞，企業(yè)也難以形成競爭力。
企業(yè)文化的匹配程度一直是眾多優(yōu)秀企業(yè)入門的第一關(guān)，不符合文化的人員堅(jiān)決不用。但是對(duì)于知名度不高的一般企業(yè)往往因?yàn)闅J慕員工的能力而放棄原則。那么進(jìn)入企業(yè)后的水土不服就成為必然，更別說快樂工作。在選人中多作工作，建立廣泛的外部人才資訊庫，突出自己的特點(diǎn)是保障非知名企業(yè)堅(jiān)持選人原則的基礎(chǔ)。進(jìn)取心，拼搏精神往往是古今中外優(yōu)秀企業(yè)選人的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。
構(gòu)建了進(jìn)取的文化氛圍，選擇了恰當(dāng)?shù)娜诉x，也僅是必要條件。在企業(yè)實(shí)踐中，責(zé)權(quán)不清，流程不暢，各自為戰(zhàn)，溝通困難，往往是企業(yè)內(nèi)導(dǎo)致員工不快樂的誘因，長此以往不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效率低下，員工感覺在企業(yè)內(nèi)做事困難，而且會(huì)破壞企業(yè)辛苦營造的文化氛圍，導(dǎo)致企業(yè)競爭力削弱。而這些誘因背后的根本原因是企業(yè)的組織運(yùn)營體系。這是企業(yè)的操作系統(tǒng)，企業(yè)的任何行為都離不開這個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)也會(huì)受這個(gè)系統(tǒng)影響。構(gòu)建順暢高校的組織運(yùn)營體系才能從根子上解決以上誘因給企業(yè)競爭力和員工快樂情緒帶來的不良影響。
構(gòu)建順暢高效的企業(yè)組織運(yùn)營體系
不管企業(yè)是何出身，處于什么階段，企業(yè)的日常運(yùn)作都會(huì)有一套組織運(yùn)營體系。否則運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)紊亂。這套系統(tǒng)既包括組織分工、做事程序、規(guī)則，還包括指令下達(dá)傳遞與信息獲取傳遞三方面內(nèi)容。這套系統(tǒng)不論是人治還是法制，只要與企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作相匹配，系統(tǒng)就屬于正常。是否高效是檢驗(yàn)企業(yè)組織運(yùn)營系統(tǒng)最好的標(biāo)準(zhǔn)。
然而企業(yè)組織運(yùn)營系統(tǒng)并非一層不變的，它需要隨著企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的變化，規(guī)模的擴(kuò)張而適時(shí)調(diào)整。如果沒有適時(shí)調(diào)整，組織營體系就跟不上業(yè)務(wù)法的步伐，組織運(yùn)營矛盾將會(huì)凸現(xiàn)，也就是出現(xiàn)溝通不暢，權(quán)責(zé)不分等矛盾。
首先構(gòu)建順暢高效的企業(yè)組織運(yùn)營體系需要因地制宜，超前與落后都會(huì)引起矛盾。同時(shí)組織運(yùn)營體系建設(shè)必須緊緊圍繞業(yè)務(wù)運(yùn)作，組織分工、指揮鏈條都需要能促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，而不僅僅是踩剎車，控風(fēng)險(xiǎn)。另外組織運(yùn)營體系建設(shè)需要遵循問題導(dǎo)向原則，不能解決問題的規(guī)則沒必要設(shè)立。最后組織運(yùn)營體系設(shè)立需要建立反思與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。唯有如此建立的組織運(yùn)營體系才能夠降低企業(yè)組織運(yùn)作中的噪音，提升員工的滿意度與企業(yè)競爭力。
然而規(guī)則是死的，人是活的，建立的規(guī)則如果缺乏機(jī)制驅(qū)動(dòng)，仍然不能保證體系高效運(yùn)作。同時(shí)動(dòng)力機(jī)制的好壞也直接影響員工的快樂指數(shù)。
構(gòu)建強(qiáng)勁的企業(yè)動(dòng)力機(jī)制
企業(yè)動(dòng)力機(jī)制是指驅(qū)動(dòng)企業(yè)員工為企業(yè)而奮斗的機(jī)制。如果機(jī)制沒有建立，或不給力，讓員工為企業(yè)工作就不可能是一件快樂的事。動(dòng)力機(jī)制一般包括衡量機(jī)制與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。所謂績效管理，行為評(píng)估，能力評(píng)估等都屬衡量機(jī)制，衡量機(jī)制出了問題或者不給力必然導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。員工自然難以滿意，快樂子也自然談不上。衡量機(jī)制必須客觀及時(shí)地衡量出員工為企業(yè)作出的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與潛在貢獻(xiàn)，否則獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將無從談起。大部分動(dòng)力機(jī)制不足的企業(yè)，問題主要出在衡量機(jī)制。
筆者曾經(jīng)歷一家工業(yè)制造企業(yè)客戶，老板的作風(fēng)非常人性化，公司福利待遇也不錯(cuò)，絕大部分員工也都認(rèn)為老板是個(gè)好人。然而企業(yè)的員工并不快樂，企業(yè)內(nèi)爭執(zhí)不斷，大家工作積極性也不高。究其原因，大家都認(rèn)為自己的工作貢獻(xiàn)沒有得到客觀體現(xiàn)，干得好不如說得好，拍得好。整個(gè)公司從原來快樂有競爭力的企業(yè)狀態(tài)變成了工作混亂，員工郁悶，企業(yè)競爭力大幅度降低的狀態(tài)。由此可見衡量機(jī)制是何等重要。
僅有衡量機(jī)制是不夠的，如果獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不是員工想要的，滿意度也難以提升。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)方式可以有多種：經(jīng)濟(jì)類的有激勵(lì)性福利如帶薪休假，旅游等，激勵(lì)性薪酬，長期股權(quán)、期權(quán)安排等;組織類的有職位提升，輪崗，榮譽(yù)稱號(hào)，級(jí)別提升等;其他類的有各種獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，活動(dòng)等。關(guān)鍵是激勵(lì)的組合要與員工的需要相結(jié)合，體現(xiàn)出公司對(duì)員工貢獻(xiàn)的超值回報(bào)。超預(yù)期的回報(bào)往往會(huì)給員工帶來特別的驚喜，刺激員工的快樂神經(jīng)。
強(qiáng)勁的動(dòng)力機(jī)制能夠刺激員工的快樂神經(jīng)，但是如果企業(yè)戰(zhàn)略方向出現(xiàn)偏差，也難以帶來組織的成功，也會(huì)降低員工的滿意度。
不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理實(shí)踐表明，大部人需要組織歸屬感的，組織的高速發(fā)展將給員工帶來榮譽(yù)感、美好的前景感受，也必然提升員工的快樂指數(shù)。俗話說，敗軍之將不可言勇，如果組織發(fā)展停滯，倒退，員工的快樂也會(huì)大打折扣。
眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略選擇對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。一個(gè)好的戰(zhàn)略可能會(huì)掩蓋或降低企業(yè)管理的其他弱項(xiàng)，推動(dòng)企業(yè)高速增長，從而帶來員工的快樂。反之，戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)問題，員工將會(huì)陷入事倍功半，甚至無功的境地。急待地降低員工的快樂感受。
筆者曾經(jīng)有一客戶，在創(chuàng)業(yè)初期由于戰(zhàn)略選擇得當(dāng)，抓住了市場機(jī)會(huì)，帶來了企業(yè)高速增長，并成功上市，員工士氣高漲。然而隨著環(huán)境變化，原有的成功戰(zhàn)略與模式已無法滿足企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)不得不開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，然而由于種種原因，轉(zhuǎn)型并不成功，企業(yè)士氣日漸低落。
因此不斷優(yōu)化的戰(zhàn)略，使其與企業(yè)的競爭環(huán)境相結(jié)合將成為構(gòu)建快樂而具備強(qiáng)勁競爭力企業(yè)的不二選擇。
總之，要想構(gòu)建快樂而且競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)并非一件易事而是一個(gè)系統(tǒng)工程，“構(gòu)建不斷進(jìn)取的企業(yè)文化，人才優(yōu)選，構(gòu)建順暢高效的企業(yè)組織運(yùn)營體系，構(gòu)建強(qiáng)勁的企業(yè)動(dòng)力機(jī)制，不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略”這五方面工作也是相互支撐，互為條件的。任何一方面出了問題都會(huì)對(duì)其他工作產(chǎn)生不利影響，反之則是極大的促進(jìn)。
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