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什么是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力
引導(dǎo)語(yǔ)：什么是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力?相應(yīng)地，什么是企業(yè)最核心的職能?下面是yjbys小編為你帶來(lái)的什么是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，希望對(duì)大家有所幫助。
我們所見(jiàn)的中外企業(yè)的中高級(jí)管理人員的回答往往不一而足：金融和財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)和創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，等等，聽(tīng)起來(lái)都有各自的理由。
的確，這些職能都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要影響因素。如果將企業(yè)各項(xiàng)職能按照重要性排序，究竟什么才是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力和最核心的職能?
我們的回答：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)最核心的職能。沒(méi)有之一。
這樣回答，不是因?yàn)槲覀兪菭I(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授，而是因?yàn)�，顧客決定了企業(yè)存在的意義。沒(méi)有顧客，任何企業(yè)都將無(wú)法生存，因?yàn)橹挥蓄櫩蜑槠髽I(yè)貢獻(xiàn)收入和利潤(rùn)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)正是企業(yè)創(chuàng)造并保留顧客的能力。德魯克曾說(shuō)過(guò)，“如果我們想了解一個(gè)企業(yè)是什么，我們必須從它的目的開(kāi)始。任何企業(yè)的目的只有一個(gè)有效的定義：創(chuàng)造顧客。顧客決定了企業(yè)是什么。并且僅僅只能是顧客，通過(guò)愿意為一個(gè)商品或服務(wù)買(mǎi)單，將經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富，把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰?rdquo;從這個(gè)意義上，可以毫不夸張地說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)最核心的職能。沒(méi)有之一。
想想任何一家剛剛創(chuàng)立的小企業(yè)，可以沒(méi)有研發(fā)人員，沒(méi)有財(cái)務(wù)人員，沒(méi)有人事人員，但唯一不可缺的，就是尋找顧客和獲取收入的營(yíng)銷(xiāo)人員。這些小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往自己就是營(yíng)銷(xiāo)人員，他們努力尋找并服務(wù)顧客，因?yàn)樗麄兇蛐牡桌镏溃业皆敢赓I(mǎi)單的顧客才是企業(yè)最關(guān)鍵的任務(wù)。
隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，各個(gè)職能部門(mén)開(kāi)始紛紛設(shè)立。很多企業(yè)在規(guī)模變大之后，便忽略了什么是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力和職能，因而開(kāi)始偏離市場(chǎng)和顧客，直至最終衰敗。
什么是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?
究竟什么是營(yíng)銷(xiāo)?公司里的人經(jīng)常會(huì)這樣說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)不過(guò)是做廣告”，“營(yíng)銷(xiāo)就是向潛在客戶(hù)贈(zèng)送T恤、產(chǎn)品、音樂(lè)會(huì)門(mén)票”，或者“營(yíng)銷(xiāo)的工作就是支持我們的銷(xiāo)售人員”。
所有這些活動(dòng)都和營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)，但都沒(méi)有抓住營(yíng)銷(xiāo)的真正本質(zhì)。
鄧肯甜甜圈(Dunkin'Donuts)的創(chuàng)始人，威廉•羅森博格有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的理念：“顧客即老板。”為了找到使其顧客成為“老板”的方法，羅森博格和他的妻子從波士頓到洛杉磯，巡回拜訪了每一間他們能夠找到的甜甜圈店。通過(guò)執(zhí)行羅森博格的理念，鄧肯甜甜圈在40個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了7,000間分店，每天賣(mài)出4百萬(wàn)個(gè)甜甜圈和270萬(wàn)杯咖啡。
2001年，在華為公司內(nèi)刊《華為人》報(bào)上，有一篇題為“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的理由”的文章，任正非在審稿時(shí)，將其改成“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由”。十幾年來(lái)，任正非正如一位虔誠(chéng)的傳教士，在其企業(yè)內(nèi)部不厭其煩地反復(fù)用“唯一”這樣的詞匯來(lái)伸張華為的價(jià)值主張：以客戶(hù)為中心，并經(jīng)過(guò)十?dāng)?shù)年的不懈努力，將此價(jià)值觀深深植入華為人的心里。在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、殘酷乃至血腥的全球電信制造業(yè)，曾經(jīng)的行業(yè)巨擘的衰落與華為的迅速崛起壯大無(wú)不印證著，誰(shuí)能將“以客戶(hù)為中心”這樣一個(gè)普世商業(yè)價(jià)值觀堅(jiān)持到底，誰(shuí)就是贏家。
營(yíng)銷(xiāo)聚焦于顧客，是企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)。當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)傳遞了顧客價(jià)值并滿(mǎn)足了顧客需求，企業(yè)就吸引、保留以及發(fā)展了顧客。營(yíng)銷(xiāo)的角色包含了確定機(jī)遇、了解顧客需求、理解競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)發(fā)吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)以及和潛在顧客溝通價(jià)值。當(dāng)這些任務(wù)圓滿(mǎn)完成，股東價(jià)值就會(huì)增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“創(chuàng)造股東財(cái)富不是商業(yè)的目的，而是創(chuàng)造顧客價(jià)值獲得的回饋。”
營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新：哪個(gè)更重要?
德魯克曾說(shuō)，“企業(yè)生產(chǎn)什么不是最重要的——特別是對(duì)企業(yè)的未來(lái)和成功而言。顧客認(rèn)為他在購(gòu)買(mǎi)什么，認(rèn)為什么是‘有價(jià)值的’才具有決定意義⋯⋯因?yàn)槠髽I(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)有且只有兩個(gè)基本功能：營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新。”
臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮與德魯克有著一致的觀點(diǎn)。根據(jù)施振榮提出的微笑曲線(xiàn)理論，企業(yè)只有不斷往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營(yíng)。而附加值最豐厚的區(qū)域，正好集中在價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)和市場(chǎng)。
營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的重要性顯然舉足輕重。如果在營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新之間還要進(jìn)行重要性排序的話(huà)，更重要的仍然是營(yíng)銷(xiāo)。因?yàn)槿绻挥袆?chuàng)新而沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)，這些創(chuàng)新技術(shù)可能根本找不到顧客，企業(yè)也就無(wú)法發(fā)展。這樣的例子有很多。蘋(píng)果公司的誕生源自一位天才的技術(shù)工程師和一位天才的營(yíng)銷(xiāo)師的結(jié)合，而如果不是喬布斯將沃茲尼亞克的技術(shù)工程天賦轉(zhuǎn)化成蓬勃發(fā)展的生意，這個(gè)天才的技術(shù)工程師當(dāng)年可能還在自制電腦俱樂(lè)部的會(huì)議上免費(fèi)發(fā)放自己設(shè)計(jì)的電路板的原理圖。
很多技術(shù)上優(yōu)秀的企業(yè)，最終卻陷入困境。作為全球最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，柯達(dá)公司多年來(lái)在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位。2012年4月20日，擁有130多年歷史的柯達(dá)公司卻被迫宣布破產(chǎn)。柯達(dá)公司在數(shù)碼時(shí)代的落后是其破產(chǎn)的主要原因。然而，柯達(dá)是輸在技術(shù)創(chuàng)新上嗎?
不是。事實(shí)上，全球第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼成像技術(shù)的公司正是柯達(dá)。1976年，柯達(dá)就開(kāi)發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域。1991年，柯達(dá)就有了130萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。
遺憾的是，柯達(dá)的技術(shù)創(chuàng)新并沒(méi)有為其帶來(lái)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然擁有全球首個(gè)數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，柯達(dá)公司的管理層卻仍然滿(mǎn)足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心，結(jié)果錯(cuò)失良機(jī)。
反過(guò)來(lái)，即使沒(méi)有創(chuàng)新，只要企業(yè)擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)能力，能夠不斷地創(chuàng)造顧客和保留顧客，仍然可以百年長(zhǎng)青。想想可口可樂(lè)，還是100多年前的那個(gè)飲料，沒(méi)有什么創(chuàng)新。全球品牌排行專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)Interbrand近年來(lái)的全球頂級(jí)品牌100強(qiáng)排名中，可口可樂(lè)幾乎一直保持著全球第一品牌的殊榮。只要顧客喜歡它，沒(méi)有創(chuàng)新又何嘗不可?
歷史上，可口可樂(lè)也曾被迫進(jìn)行創(chuàng)新，并險(xiǎn)些遭受重創(chuàng)。二十世紀(jì)八十年代初，為了應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)的攻擊，可口可樂(lè)公司決定開(kāi)發(fā)一種新口味的可樂(lè)。經(jīng)過(guò)大量投入，一種新的可口可樂(lè) (New Coke) 發(fā)布出來(lái)了。在實(shí)驗(yàn)室里做看似“科學(xué)”的雙盲口味測(cè)試時(shí)，更多實(shí)驗(yàn)參與者認(rèn)為新可樂(lè)比百事可樂(lè)好喝。時(shí)任可口可樂(lè)公司CEO的羅伯特•郭思達(dá)在發(fā)布新可樂(lè)時(shí)說(shuō)，這是可口可樂(lè)有史以來(lái)做的最有把握的一件事。而事實(shí)是新可樂(lè)推向市場(chǎng)之后，迅速遭遇消費(fèi)者的抵制，最后不得不重新推出原來(lái)的可口可樂(lè) (Coke Classic)，并完全摒棄新可樂(lè)。
可見(jiàn)，只有與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合的創(chuàng)新才有意義。如果不是顧客需要的創(chuàng)新，反而有可能將企業(yè)拖入泥潭。
營(yíng)銷(xiāo)作為一種理念：外部導(dǎo)向與內(nèi)部導(dǎo)向
正是由于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心地位，它應(yīng)該成為所有企業(yè)的一種核心理念。營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)每一個(gè)員工的責(zé)任，它關(guān)乎所有人。顧客是公司唯一的收入來(lái)源，因此他們也支付每個(gè)員工的薪水。再來(lái)看看德魯克的忠告——“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)如此基礎(chǔ)，以至于在整個(gè)商業(yè)活動(dòng)里它不能被作為一個(gè)孤立的功能⋯⋯它是整個(gè)商業(yè)活動(dòng)的核心⋯⋯從顧客的角度來(lái)看，它就是全部的商業(yè)活動(dòng)。因此，考慮到營(yíng)銷(xiāo)的重要和責(zé)任，它必須滲透到企業(yè)的所有領(lǐng)域。”
將營(yíng)銷(xiāo)視為一種理念關(guān)乎企業(yè)整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向。由于營(yíng)銷(xiāo)理念認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是整個(gè)組織的指導(dǎo)力量或?qū)�，因此有營(yíng)銷(xiāo)理念的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中便會(huì)自然伴隨著一個(gè)外部導(dǎo)向。這樣的企業(yè)將他們的注意力和資源放在企業(yè)之外，即在顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及更廣闊的環(huán)境上。當(dāng)整個(gè)組織以這些外部因素為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)將會(huì)變得強(qiáng)大且高效，它們不僅可以感知到關(guān)鍵的環(huán)境因素，也能適應(yīng)或通過(guò)改變來(lái)迎合它們。
相反，如果企業(yè)不以營(yíng)銷(xiāo)作為一種核心理念，往往容易具有內(nèi)部導(dǎo)向。內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)將重點(diǎn)放在組織內(nèi)部的問(wèn)題上，諸如研發(fā)、人事、財(cái)務(wù)或流程。普遍來(lái)說(shuō)，企業(yè)各個(gè)內(nèi)部職能的運(yùn)行有很多相互不一致的目標(biāo)。銷(xiāo)售部門(mén)試圖增加銷(xiāo)售額，運(yùn)營(yíng)部門(mén)則努力生產(chǎn)質(zhì)量可被接受的低成本的產(chǎn)品，盡量降低產(chǎn)品種類(lèi)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)希望增加廣告支出，財(cái)務(wù)部門(mén)則會(huì)降低預(yù)算以達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)。在內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)里，傳遞顧客價(jià)值是不被重視的。甚至，企業(yè)會(huì)不管顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為、或者外部大環(huán)境如何變化，仍然繼續(xù)其當(dāng)前的活動(dòng)。很多企業(yè)在成功發(fā)展之后，開(kāi)始陷入停滯甚至倒退的危機(jī)，便是由于其內(nèi)部導(dǎo)向而忽略了顧客價(jià)值。例如，研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品不是顧客想要的或愿意購(gòu)買(mǎi)的，不管其技術(shù)如何先進(jìn)也是徒勞，最終只會(huì)損害企業(yè)的股東價(jià)值和權(quán)益。
首席執(zhí)行官和高層經(jīng)理們必須負(fù)責(zé)建立企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理念和相應(yīng)的外部導(dǎo)向，并以其作為公司的首要推動(dòng)力。強(qiáng)生公司的詹姆斯•柏克說(shuō)過(guò)，只有首席執(zhí)行官能使顧客成為公司決策制定的中心。在1982年泰諾感冒藥的膠囊氰化物危機(jī)中，柏克立即回收泰諾膠囊直到其研發(fā)出新的安全包裝。強(qiáng)生公司高達(dá)2.5億美金的回收銷(xiāo)賬展示了它對(duì)顧客的長(zhǎng)期投資，泰諾感冒藥很快又回到了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
郭士納曾經(jīng)這樣描述他剛剛繼任首席執(zhí)行官時(shí)的IBM：“IBM一直以來(lái)對(duì)顧客需求缺少關(guān)注，而是全神貫注于內(nèi)部政策⋯⋯官僚的結(jié)構(gòu)保衛(wèi)地盤(pán)而非促進(jìn)合作，管理層主持工作而非管理工作。”郭士納描述了他的一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略決定：“把我們做的所有事轉(zhuǎn)移到顧客身上，把IBM變成一個(gè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，而非內(nèi)部聚焦、過(guò)程驅(qū)動(dòng)的公司。”
外部導(dǎo)向的企業(yè)看得見(jiàn)外部的環(huán)境——郭士納的確理解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的這個(gè)方面。外部導(dǎo)向的企業(yè)知道顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)是人——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須深入了解顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及更廣闊的環(huán)境變量。外部導(dǎo)向的企業(yè)知道它目前的產(chǎn)品、服務(wù)、流程是過(guò)去和現(xiàn)在成功的原因。它也知道當(dāng)它的外部環(huán)境改變時(shí)，它的產(chǎn)品、服務(wù)、流程也必須改變。外部導(dǎo)向的企業(yè)不害怕改變——它知道改變是不可避免的，新機(jī)會(huì)是它的命脈。同時(shí)，外部導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)在新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力上做投資，探索機(jī)遇，創(chuàng)造并服務(wù)顧客。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，永遠(yuǎn)是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有之一。
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