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“企業(yè)戰(zhàn)略分析”的相關知識
引導語：企業(yè)戰(zhàn)略分析是為戰(zhàn)略策略決策服務的，企業(yè)如何抓住機遇、避免威脅，揚長避短，培育自殺核心競爭力，就需要作全方位的分析。yjbys小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略分析”的相關知識，希望對你有所幫助。
篇一：“企業(yè)戰(zhàn)略分析”的相關知識
不同企業(yè)面對的市場是不同的，在不同的市場，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也不相同。根據市場的競爭與壟斷的程度，我們把市場分為四種不同的類型：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和壟斷市場。
全競爭市場是一種競爭不受任何干擾和阻礙的市場。這種市場有四個特點：第一，有大量的企業(yè)，每個企業(yè)的規(guī)模都很小，因此對市場毫無影響，就是說，企業(yè)不能通過改變自己的產量來影響市場價格。第二，每個企業(yè)生產的產品都是同質的，也就是說不存在產品差別。第三，進出自由，即每個企業(yè)都可以進入或退出市場。如農產品市場接近于一種完全競爭市場。
壟斷市場又稱完全壟斷市場，是指一家企業(yè)控制了某種產品的整個市場，而且這種產品沒有相近替代品的市場。換句話說，在壟斷市場上一個企業(yè)就是一個行業(yè)、一個市場。它可以以自己的產量變動來影響價格。對壟斷者來說，為了實現利潤最大化首先要決定價格，產量的決定是服從價格的，僅此，壟斷企業(yè)的競爭策略主要是定價策略。在壟斷的.情況下的價格要高于競爭市場上的價格，為了維持這種價格，產量就低于競爭下所能實現的產量。高價格損害了消費者利益，低產量降低了資源配置效應。這正是壟斷所引起的弊病。
壟斷競爭市場是一種既有壟斷有有競爭的市場，既不是完全競爭，又不是完全壟斷的市場。在這種市場上，每個企業(yè)都有一定的壟斷性，但他們相互之間又存在激烈的競爭。形成這種市場結構的原因是產品的差別。產品差別是指同一種產品在質量、牌號、包裝、形式、服務等方面的差別。但是有差別的產品畢竟是同一種產品，盡管有不同，替代性還是比較強的。壟斷市場的特征是企業(yè)可以決定自己的產量，不存在進出限制，存在大量的企業(yè)。在短期中，壟斷競爭市場上的每家企業(yè)都可以依靠自己的產品特色對一部分消費者形成壟斷，從而控制產量與價格，在高價少銷與低價多銷中做出選擇，實現利潤最大化。但在長期中，生產有差別產品的企業(yè)并不能維護自己的壟斷地位。因為當某種產品有經濟利潤時，其他企業(yè)就會進入，或者模仿其特色，或者創(chuàng)造其特色，從而就會形成激烈的競爭。從以上的分析中我們得出的結論是，如果能不斷推出有特色的產品，不久把長期變?yōu)橐粋�個短期了嗎?所以，壟斷競爭企業(yè)的成功之路在與創(chuàng)造自己的產品特色。
篇二：“企業(yè)戰(zhàn)略分析”的相關知識
以戰(zhàn)略管理基本理論為基礎，運用比較方法分析總結了競爭、核心能力和藍海這三種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點和適用范圍，得出對戰(zhàn)略選擇起決定作用的主要力量是對企業(yè)的利益相關者、相對競爭優(yōu)勢和絕對競爭優(yōu)勢共存才能使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的結論。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領域一直以邁克爾，波特(Michael Porter)的三個基本競爭戰(zhàn)略、普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame)的核心能力戰(zhàn)略為主流進行著熱烈的討論，而近期藍海戰(zhàn)略也獲得了很多擁護者。那么，這三種戰(zhàn)略有怎樣的區(qū)別，企業(yè)該如何進行選擇呢?
一、 三種戰(zhàn)略理論的背景和特點概述
戰(zhàn)略管理大師波特以“競爭三部曲”開拓了企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的廣大領域。他以“產業(yè)結構——企業(yè)行為——經營績效”為基本理論范式，提出“價值鏈”、“五力競爭模型”，以及成本領先、目標集中、差異化三種基本競爭戰(zhàn)略。波特的理論適應了20世紀80年代同質化需求較高、大規(guī)模生產作業(yè)較為普及等經濟發(fā)展的階段性特征。其理論有三個顯著特點：首先，將企業(yè)內外部環(huán)境分析拓展到產業(yè)結構方面的分析。其次，應用“價值鏈”將企業(yè)的整體優(yōu)勢創(chuàng)造活動分解為戰(zhàn)略性相關的價值增值階段。最后，該理論核心內容就是對產業(yè)內企業(yè)之間競爭關系的分析。
1990年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》一文，認為企業(yè)的經營取決于企業(yè)核心能力的發(fā)揮，它“是能使企業(yè)為顧客帶來特別利益的一類獨特技能和技術”，集中表現在核心產品上，并以核心能力、核心產品和最終產品為“核心能力樹型結構”的根、莖、葉三個層次。該理論產生在科學技術快速發(fā)展、IT企業(yè)大范圍崛起、消費者逐漸追求多樣化的需求之時。其特點主要是：首先，它強調主動預測未來市場發(fā)展，進行長期規(guī)劃;其次，它強調企業(yè)內部核心能力的培養(yǎng)，關注技術、人才等方面;最后，該理論較為重視層次關系塑造和邏輯推理。
21世紀，全球經濟進一步發(fā)展，知識和信息更加暢通，新興產業(yè)和企業(yè)接連不斷出現，消費者需求變得更加豐富多彩。W.錢。金(W.ChanKim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)于2005年出版《藍海戰(zhàn)略》，提出企業(yè)要轉變制定戰(zhàn)
略的出發(fā)點，以消費者價值創(chuàng)新為目標開創(chuàng)全新的市場空間——“藍海”，它是一片具有廣闊潛在需求的市場，但這種需求也許消費者自己也沒有察覺，所以更別提有競爭對手或競爭規(guī)則了。開創(chuàng)了藍海的企業(yè)就可獨占這片市場需求，從而在一片沒有競爭的市場中大獲全勝。該理論為企業(yè)提供了一種新的戰(zhàn)略思維，主要有以下特點：首先，它突破了以企業(yè)為中心的競爭思維，著重從顧客價值和需求入手;其次，它將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略研究單位放在戰(zhàn)略行動上，突破了長短期、時代、企業(yè)規(guī)模、資源與能力等方面的差異;最后，該理論研究是以案例為主進行的，有明顯的事件研究和事后結構特點。
二、三種戰(zhàn)略體系的比較分析
(一)戰(zhàn)略內核的差異。戰(zhàn)略內核是指企業(yè)進行戰(zhàn)略制定時圍繞的中心，或者可理解為制定戰(zhàn)略的核心和思維模式，它影響著一種理論形成的范式。波特的競爭戰(zhàn)略是基于產業(yè)結構分析得出的，其戰(zhàn)略內核是由外而內、而后內外結合，從行業(yè)、供應商、競爭對手進行分析，再根據自身特點在既定的戰(zhàn)略中進行選擇。在這個過程中，企業(yè)就像過河的小馬，先觀察河水的深度和流速，然后想想自己的身高，如果可以通過再尋找過河的辦法，如果通過不了就尋找另一條路或繞道而行。核心能力學派的戰(zhàn)略內核是由內而外的，先從企業(yè)自身的目標出發(fā)，識別所需的核心能力和戰(zhàn)略性資源，再圍繞核心能力的塑造來制定競爭戰(zhàn)略，不斷強化相關的技能和資源，協調各部門人員。其落腳點最終是在企業(yè)內部，企業(yè)所擁有的獨特技術技能組合和人員。“石頭砸雞蛋，雞蛋要破;雞蛋砸石頭，破的還是雞蛋”。對企業(yè)的核心能力理解就是如此，產業(yè)中的強勢企業(yè)和弱勢企業(yè)就在于擁有不同類型的核心能力，如石頭和雞蛋，而競爭就如同雞蛋和石頭的碰撞。所以，企業(yè)要培養(yǎng)自己強大的核心能力。藍海戰(zhàn)略則是“以顧客價值創(chuàng)新開拓全新的藍海市場空間”，戰(zhàn)略內核從本質來看也是由外而內的，但其外生的根源在于顧客價值。對顧客價值深入理解和挖掘，再優(yōu)化整合自身的資源，使之能夠滿足這種新的需求，也就是辨識、開發(fā)并滿足顧客潛在的需求。這時，企業(yè)的角色就像時尚服裝設計師，要走在時尚的前沿，設計出令消費者喜出望外的服裝款式，引導并開創(chuàng)新的潮流。
(二)競爭優(yōu)勢的屬性不同。競爭戰(zhàn)略產生的是相對競爭優(yōu)勢。波特認為競爭優(yōu)勢來源于比競爭對手更好的為顧客提供價值從而獲得的超額價值。成本領
先優(yōu)勢是比行業(yè)中其它企業(yè)具有更低的成本，差異化優(yōu)勢是與行業(yè)中其它企業(yè)提供不同的價值而享有溢價。所以，這種競爭優(yōu)勢從本質上來說，是相對于行業(yè)中其它競爭對手的優(yōu)勢。核心能力戰(zhàn)略產生絕對競爭優(yōu)勢，認為競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所具有的核心能力，它的強大與否決定于企業(yè)對自身資源的整合、集體學識的積累和技術技能的整合，不會因為競爭對手的強大而削弱。藍海戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢則兼有絕對和相對兩種屬性。首先，因為藍海是新開創(chuàng)的，不存在所謂的競爭對手，企業(yè)可以獨享絕對份額，而且企業(yè)開創(chuàng)藍海的洞察力和行動力是獨有的，所以，這種優(yōu)勢自然是絕對的。其次，藍海戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢又是相對的，因為藍海開創(chuàng)過程中要通過對“他擇品”行業(yè)進行分析來了解現有需求之外的藍海，而且，隨著藍海的成功開創(chuàng)，會有很多新的進入者參與進來，使得這片新的市場變成“紅海”。
(三)資源要求不同。競爭戰(zhàn)略是基于現有行業(yè)資源之上產生的，是相對靜態(tài)的分析，暗含的前提條件就是這種資源在戰(zhàn)略制定時是既定的，在實施中能夠一直使用，競爭環(huán)境穩(wěn)定。此外，其資源要求相對集中在有形資源，如財、物等方面，對無形資源則較少提及。“價值鏈”模型中區(qū)分了主要活動和輔助活動，而將技術開發(fā)和人力等無形資源放在了輔助位置。核心能力戰(zhàn)略的資源要求是與核心能力的'塑造聯系在一起的，要求企業(yè)注重內部集體的學習能力、經驗積累、技術和品牌效應等無形的資源，它具有獨特性、難以復制性、難以替代性等特點。而對有形資源的要求則是其次的。藍海戰(zhàn)略對資源的要求是基于消費者需求的，而且是有形和無形相結合的。它完全從顧客需求的角度出發(fā)，只要是滿足客戶需求的，不管其有形或無形，都可進行調整。同時，這種調整是以戰(zhàn)略行動為單元進行的，企業(yè)需要的是如何準備好這一次的藍海戰(zhàn)略行動所需要的資源。
(四)時間跨度不同。很明顯，核心能力戰(zhàn)略基于核心能力的持續(xù)培養(yǎng)，具有較長時間的戰(zhàn)略穩(wěn)定性�；靖偁帒�(zhàn)略有一定模仿壁壘，但也面臨很大風險。如，低成本競爭戰(zhàn)略面臨技術進步使后來者成本更低，從而喪失優(yōu)勢的風險;差異化戰(zhàn)略則面臨競爭對手的模仿或差異化需求消失而喪失優(yōu)勢的風險。所以，該戰(zhàn)略有一定時間跨度，但時間跨度的長短則要看企業(yè)是否能保持相應的競爭優(yōu)勢。藍海戰(zhàn)略則是對戰(zhàn)略時間要求最短的，因為它要根據顧客需求的快速變化對自身進行迅速調整。
二、 結論
(一)企業(yè)的利益相關者影響著競爭戰(zhàn)略的選擇。在競爭戰(zhàn)略的選擇與制定中，始終起決定性作用的都是企業(yè)的利益相關者，只是在不同的戰(zhàn)略類型中，有不同的利益人處于中心位置。而且，隨著社會經濟的發(fā)展，利益相關者之間的力量對比也發(fā)生變化。在起決定作用的利益人是產品生產者，即企業(yè)自己和其競爭對手時期，基本競爭戰(zhàn)略將戰(zhàn)勝競爭對手放在首位從而有效獲取了競爭優(yōu)勢;到20世紀90年代，企業(yè)必須加強自身技術和技能來開發(fā)產品功能以及提高自己的競爭力，所以核心能力戰(zhàn)略應運而生;2l世紀是產品極大化豐富，供大于求的買方市場時代，此時，誰獲得消費者青睞誰才能競爭取勝，因此，藍海戰(zhàn)略將提升消費者的利益放在了首位。
(二)相對和絕對競爭優(yōu)勢共同促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。相對競爭優(yōu)勢考慮更多的是企業(yè)當前如何獲取優(yōu)異的業(yè)績和更多市場份額，它容易被超越消失;絕對競爭優(yōu)勢考慮更多的是企業(yè)如何具有持續(xù)的盈利能力和利潤來源，它持續(xù)的時間更長久。由于對競爭戰(zhàn)略和核心能力戰(zhàn)略的爭執(zhí)使得人們常常在討論相對和絕對優(yōu)勢的取舍問題，但藍海戰(zhàn)略的出現提醒了人們，絕對競爭優(yōu)勢以顧客價值創(chuàng)造為基礎時就突破了其長期性和難以獲得性;而企業(yè)持續(xù)開創(chuàng)藍海的精神可保持相對競爭優(yōu)勢不斷更新發(fā)展，使企業(yè)長期保持優(yōu)異的市場業(yè)績。如此以往，企業(yè)就可以持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展壯大。
三大類型戰(zhàn)略各有其局限性，都需進一步根據市場的實際情況逐步完善。而藍海戰(zhàn)略是在新的市場競爭條件下提出的，最具緊跟時代的特點，可完善提升的空間最大，值得倍加關注。
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