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績效考核與企業(yè)核心競爭力的提升
績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力，但在操作實施的過程中仍然存在一些誤區(qū)，這就需要管理者對出現(xiàn)的各種問題予以正視，并有針對性地運用適當?shù)姆椒ê褪侄蝸硐O(shè)計、運作中的弊端，有效地激發(fā)員工的參與意識，才能充分發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。
一、績效考核的相關(guān)概念
1.績效考核的含義及目的。所謂績效考核，是一種正式的員工評價制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
2.績效考核的程序。績效考核一般程序為：⑴人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表 ;⑵員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分;⑶直接主管對員工逐項評分并寫評語;⑷業(yè)務部門或職能部門進行綜合考評打分;⑸直接主管將考核結(jié)果告之員工，并提出改進意見;⑹人力資源部將員工季考、半年考及年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理，作為薪酬、職務調(diào)整的依據(jù)。
二、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析
1.企業(yè)績效考核現(xiàn)狀。我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己说淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，企業(yè)績效考核基本分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，并完全發(fā)揮了績效考核的積極作用。這類企業(yè)已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。 第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理，但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確、標準不科學、考核方法不當、沒有溝通和反饋等，此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。第三類是企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。在市場競爭的壓力下，這種類型的績效考核正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還依然存在。
2.企業(yè)績效考核未能完全發(fā)揮作用的原因。⑴沒有重視工作分析。在許多企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊，這樣就使崗位目標難以確定，無法設(shè)計科學的績效考核標準，進而導致考核出現(xiàn)偏頗。⑵績效考核的標準設(shè)計不科學 。大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計績效考核標準時會出現(xiàn)以下問題：①績效考核的標準設(shè)計不合理甚至沒有標準;②以不相關(guān)的標準對被考核者進行考評;③工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強;④采用單一的、省時省力的考核標準�？己藰藴试O(shè)計出現(xiàn)偏差，容易產(chǎn)生不全面、不客觀、不公正的考核結(jié)果。⑶對績效考核的評價者選擇失誤。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全了解考核對象的信息，很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導所處的角度不同，所掌握的信息不同，容易產(chǎn)生意見分歧，結(jié)果導致多頭考評的弊端。⑷績效考核沒有反饋�？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。大部分企業(yè)由于長期實行封閉式的人事管理制度，從而使得考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。第二種是考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者�？己诵袨槌蔀橐环N黑箱操作，被考核者無從知道自己哪些方面得到肯定，哪些方面需要改進。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這往往是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的，加之缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕馭反饋考核結(jié)果的能力和勇氣。⑸企業(yè)對績效考核結(jié)果沒有合適利用：企業(yè)對績效考核信息資源的利用容易出現(xiàn)兩種極端：一是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費，使績效考核工作流于形式，沒有實質(zhì)性的作用;二是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是激勵、引導員工改進績效、提高能力。
三、企業(yè)績效考核存在問題的對策分析
1.科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所考核員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有深入細致分析，才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何等等，才能在編制績效考核表時做到有的放矢，不走過場。
2.明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法�？冃藴试谡麄�考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度，二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。明確的設(shè)定績效標準主要有三個目的：⑴引導員工的行為達成既定的工作標準;⑵建立公平的競爭機制;⑶奠定公平考核員工的基準。根據(jù)不同的績效標準，選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。
3.合理的選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時，我們需要遵守以下原則：一是考核者要有代表性。參加考核的應有被考核者的上級、同級、下級和客戶代表，這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，以保證考核工作的規(guī)范化。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。員工績效考核的信息應該是多方面的，一般從成績、工作態(tài)度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。不同的崗位，需要有不同的信息側(cè)重，獲取的信息要與標準相符合，要避免評價者在信息不齊的情況下做出考核結(jié)果。
4.進行績效溝通和績效反饋。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程，考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。
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