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企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點知識
組織是為了實現(xiàn)共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關系系統(tǒng)。那么，下面是小編為大家整理的企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點知識
1 企業(yè)可能面臨的困惑
1.1 關于集團管控
集團下屬企業(yè)形式較多，有全資的、控股的，有國有的、民營的，有自有的、收購的，怎樣才能保證子公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性?
集團戰(zhàn)略如何落地，怎樣搭建一系列管理平臺來協(xié)助實現(xiàn)?內(nèi)部管理平臺比較薄弱，應如何加強?
子公司對管控的作用和價值看法不一，有的子公司需求強烈，希望能從集團公司輸出好的理念和具體的方法，幫助加強內(nèi)部管理，也有的子公司僅僅是希望從法人治理角度進行管理，怎樣平衡?
集團與下屬企業(yè)之間到底如何定位，如何劃分權限，才能做到既不越位，也不失位?如何把握管控力度，常常出現(xiàn)的“管嚴則死，管寬則亂”的現(xiàn)象怎么改變?
新形勢下如何明確職能部門在集團管理中的定位?如何促進集團管理人員能力的發(fā)展?總部怎樣能夠對下屬單位實行正確的指導?
資源調配和資金整合如何能實現(xiàn)最大程度的價值?子公司間業(yè)務如何設置才合理，既能發(fā)揮其積極性又可以避免重復或空白?
這些問題集總結起來，主要是：1.管控模式、組織架構與業(yè)務組合戰(zhàn)略不匹配，不能對新的業(yè)務發(fā)展和重大戰(zhàn)略變化形成有效的組織能力支撐;集團沒有準確的戰(zhàn)略定位，總部找不到管控的平衡點，功能和角色定位不適當，導致總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團總部的價值不能充分發(fā)揮;管控模式單一，不適應不同業(yè)務單元的特點和所處發(fā)展階段。集分權拿捏不準，要么過度集權，要么過度分權;管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足;手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容;缺少科學的評估和監(jiān)控手段，管控效果無法估量;逐漸被空心化和服務化;組織結構設計不合理，管控部門設置失當，組織各層級之間的縱向接口和同一層級各部門之間的橫向接口界面存在較多問題;組織精力無法聚焦到集團戰(zhàn)略目標和整體利益上，內(nèi)部資源得不到有效整合，內(nèi)部利益分配不合理;總部與子公司在經(jīng)營理念方面存在分歧，信息溝通渠道不暢通或者不重視溝。組織的各部門各自為戰(zhàn)，部門間壁壘嚴重，一體化協(xié)同較弱。人才隊伍現(xiàn)狀不能滿足集團化管理的要求。
1.2 關于組織運行
互聯(lián)網(wǎng)時代都在談組織扁平化、去中心化、股權激勵、事業(yè)合伙人機制等等，落實到我們企業(yè)，該如何進行組織變革，以最大化激發(fā)員工創(chuàng)新和活力?
公司戰(zhàn)略轉型/重大業(yè)務調整，涉及到很多部門間利益與關系的重新界定，涉及到組織和人員的重新分配，變革阻力重重，如何形成有效的組織變革方案并推進實施落地?
我們制定了各個層面的戰(zhàn)略，不知道怎樣保障這些戰(zhàn)略順利有效的實施?組織如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略?如何建立責任機制保證公司目標落實?如何完善控制系統(tǒng)，實現(xiàn)有效授權?
公司發(fā)展規(guī)模越來越大，但是效率卻越來越低，很多事情權責不清、推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。坐辦公室的人多了，干活的人少了，審批的人多了，負責的人少了。要怎么樣才能提高企業(yè)的效率，減輕官僚病?
為了完成企業(yè)的目標，究竟應該有多少人來做事?他們各自做什么工作、履行什么職責?在組織中如何將他們有效地組織起來，去實現(xiàn)其目標，組織獲得利潤?
怎樣不斷改進和提升企業(yè)的運營效率?怎樣能夠有效地提高企業(yè)管理水平?企業(yè)運營過程的預警系統(tǒng)如何建立?如何對企業(yè)關鍵任務的過程進行督促、監(jiān)控和調整?
企業(yè)如何避免偏離公司戰(zhàn)略目標?如何讓員工準確認識公司戰(zhàn)略重點和工作重點?如何做到公司重擔大家挑，人人頭上有目標?如何避免員工將大量時間用在“完成領導臨時交辦的工作”，導致各部門工作缺乏有效鏈接?
企業(yè)資源如何在運營管理過程中有效分配?如何通過預算體系來控制公司成本?如何通過預算來量化業(yè)績考評?
這些問題的總結：企業(yè)因人設崗，隨意調整組織結構，忽視戰(zhàn)略對組織的要求;部門職責不明確;員工憑經(jīng)驗開展工作，管理無序、低效、混亂;企業(yè)機構臃腫，組織復雜，人浮于事，信息傳輸失真，出現(xiàn)大企業(yè)病傾向;部門和崗位設置缺乏原則性，不科學，職責與權限不明確，不清晰;部門溝通和協(xié)作不暢，信息和資源不能共享，各自為戰(zhàn)，互不買賬;部門之間相互推諉，責任缺失，多頭管理和無人管理并行存在;管理制度流于形式，員工執(zhí)行力低下，領導意圖不能有效貫徹;缺乏組織運行的保障機制，或機制不完善，得不到有效的實施。
1.3 關于流程
作為新員工，對于出差、請假、費用報銷等，該如何走流程?申請單遞交了，不知道流程審批流轉到哪個環(huán)節(jié)了!領導出差了單子遲遲得不到處理，怎么開展工作?
企業(yè)戰(zhàn)略轉型目標制定后，如何通過價值鏈的設計優(yōu)化來支撐戰(zhàn)略的落地?公司組織架構進行了調整，如何快速的進行相關的流程制度變更呢?
移動互聯(lián)時代，如何建立充分互動的流程?如何形成真正以客戶為導向的快速響應和協(xié)同機制?
各部門/業(yè)務單元都已開展過流程梳理，但形成的都是部門級流程，如何從公司整體打破部門壁壘，形成企業(yè)的系統(tǒng)能力?
公司已經(jīng)建立過很多流程體系，這些最終變成一個個手冊放在不同的文件柜里，執(zhí)行起來相互不一致怎么辦?
問題的總結：企業(yè)組織的變革缺少相匹配的流程去細化、落實和執(zhí)行，或缺乏流程管理體系，內(nèi)部跨部門的溝通和協(xié)作缺乏流程的有效支撐，使得運營效率低下;供應鏈管理、銷售訂單和排產(chǎn)生產(chǎn)的管理不力，不能發(fā)揮協(xié)同效應;產(chǎn)品研發(fā)管理和質量持續(xù)改進不能協(xié)同并進;產(chǎn)品成本需要不斷降低，以獲取市場競爭力企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地缺乏業(yè)務流程的有效支撐;流程和業(yè)務產(chǎn)生脫節(jié)，流程主題不清;流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護;流程管理失控，從來不進行維護和優(yōu)化設計。
2 我們的思路與服務
戰(zhàn)略實施與公司運營管理水平密切相關，這包括公司的治理結構、管控模式、組織架構、流程管理等內(nèi)容。戰(zhàn)略所確定的是方向性問題，運營管理則承擔實施戰(zhàn)略和保障企業(yè)日常管理活動順暢的責任。首先需要確定治理結構，管控模式和組織結構。流程管理和整個管理體系的構建可使業(yè)務活動和資源流通順暢。
2.1 集團管控
通過嚴密的調查分析，找出企業(yè)集團管控存在的問題，提出詳細的診斷分析方案;探究管控模式的合理性與缺陷，有針對性進行改善;提出集團發(fā)展戰(zhàn)略定位，設置戰(zhàn)略目標并進行有效分解，在目標層面統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃，做好母公司角色定位;提出總部管控部門設置建議，提高集團組織結構設計的合理性;對集團的不同行業(yè)特點進行細分比較，在管理控制對策上做出相應調整;設計完善的集團管控流程體系，建立管控制度;建立暢通的信息溝通渠道，實現(xiàn)上下通達的有效交流;提出準確的業(yè)務管理方式，保證業(yè)務環(huán)節(jié)的正常有序與資源的有效整合;資源配置與資金調度的合理化，最大程度實現(xiàn)利益價值;建立對管控效果的及時反饋平臺，有助于總部不斷完善管控。
1. 集團組織設計：在集團管理現(xiàn)狀診斷的基礎上，提出管理的模式、框架和體系的各個方向。明確組織設計的原則、建立清晰的組織架構、明晰部門與崗位職責，結合企業(yè)實際提出分階段的組織調整方案。
2. 管控授權設計：明晰總部、下屬企業(yè)的定位及董事會、經(jīng)營層、職能部門等不同層面的職能切分，確定集團管控事項，形成集團與下屬企業(yè)縱向管控授權清單，編制下屬企業(yè)管理大綱
3. 管理體系改革：通過組織架構、管控授權體系、管控流程與制度體系的建立，從管理上保證集團戰(zhàn)略的落地，確保下屬公司與集團戰(zhàn)略的一致性。發(fā)展管控手段，提升管理能力，通過管理理念及工具的導入，圍繞集團戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，提升集團總部各項核心管理能力。
4. 流程制度優(yōu)化：建立管控流程體系，梳理核心管控流程和制度，導入先進管理工具，確保集團管控思想落地。
5. 推動管理變革：開展集團管控、流程管理等理念的培訓，進行管控權限與管控流程的宣導，提升企業(yè)人員能力，推動管理變革。
管控組織設計可以幫助客戶實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐，消除灰色和空白職能地帶，形成各部門達成共識的縱向和橫向接口界面，形成組織內(nèi)部的整體協(xié)同;以客戶、市場為導向，形成以一體化流程效率最優(yōu)為基礎的競爭性組織結構;以流程為實施載體，形成組織結構優(yōu)化方案的配套執(zhí)行方案，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2.2 組織結構優(yōu)化
基于戰(zhàn)略對未來組織模式的系統(tǒng)思考，解決企業(yè)現(xiàn)實管理問題的基礎上，通過回答“企業(yè)高層的決策運行機制與制度安排”、“管理控制體系的主要架構”，“各部門在管控體系中承擔的責任與溝通協(xié)作機制”、“管理人員的責任與能力體系”等問題，進行組織建設與職業(yè)化建設，從而構建具有決策靈活快速、運行高效精簡、管控適度有力的組織。
1. 組織架構優(yōu)化：進行組織效率診斷和戰(zhàn)略匹配分析，結合公司戰(zhàn)略轉型與業(yè)務發(fā)展的需要，考慮未來組織的演進方向和組織變革方案的可操作性，基于組織經(jīng)營特點與行業(yè)，梳理組織目標，設計可落地的組織變革調整方案。
2. 崗位分析設計：在公司戰(zhàn)略和價值鏈分析基礎上，清晰界定各層級組織、部門的定位與管理職責邊界，并對崗位開展全面的梳理和設計工作，實施崗位分析，明確崗位職責，進行工作定額分析，戰(zhàn)略目標展望，明晰各崗位職責和人員編制，建立崗位職業(yè)發(fā)展通道。
3. 職責說明書：在崗位分析與設計的基礎上，完成崗位職責說明書。
4. 領導力開發(fā)：通過實施一系列科學的方法與手段來實現(xiàn)企業(yè)高管領導能力的開發(fā)，從而加速促進組織效率的提升。包括領導力模型構建、稱職度評價、領導力評價和發(fā)展標準以及發(fā)展計劃。
5. 員工滿意度調研：為構建良好的內(nèi)部服務鏈，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率和工作質量，創(chuàng)新性開發(fā)員工滿意度調查的工具和方法，構建內(nèi)部客戶滿意度調查模型并進行調研分析。
確定組織結構優(yōu)化模式和具體的優(yōu)化措施，強化各個部門職能，建立分工合作、組合優(yōu)化模型，增強企業(yè)競爭力;建立完善的績效考核體系，幫助企業(yè)規(guī)范化管理，增加管理透明度。尤其是在領導力和員工滿意度方面的工作，提升企業(yè)軟實力。
2.3流程優(yōu)化
流程的目標與組織系統(tǒng)的目標密不可分。立足于企業(yè)現(xiàn)有流程，運用專業(yè)的分析工具和工作方法，對企業(yè)現(xiàn)有流程進行的梳理、改進和提高，在梳理優(yōu)化流程的同時，幫助進行業(yè)務績效指標的改善和實際業(yè)務問題的解決，以期通過優(yōu)化設計使流程的效能最大化，非增值內(nèi)容最小化，從而獲得組織效率的改進。最終要實現(xiàn)業(yè)務流程自發(fā)地、持續(xù)地進行自我改造、調整，流程績效和組織績效持續(xù)改善提高。
1. 流程框架規(guī)劃：結合發(fā)展戰(zhàn)略要求進行流程管理的頂層設計，包括流程框架和分類分級的流程清單，為流程管理建立起清晰的結構框架;明確各級流程的責任人，落實流程執(zhí)行監(jiān)控與持續(xù)優(yōu)化的責任主體;明確后續(xù)流程管理各模塊工作規(guī)劃及實施計劃，持續(xù)推動流程型組織建設。
2. 關鍵流程梳理優(yōu)化：結合現(xiàn)狀問題和業(yè)務管理重點，選擇關鍵業(yè)務流程進行梳理優(yōu)化，明晰跨部門的職責和協(xié)同關系，打破部門壁壘;建立業(yè)務運作的表單模板和標準規(guī)范，使企業(yè)過去的成功經(jīng)驗得以有效的積累和傳承，提升組織運作效率。
3. 流程改進固化：在對流程修訂改進后，通過簽署發(fā)布、宣傳培訓、現(xiàn)場指導和檢查控制，付諸于實際操作運行;運作后將流程逐一固化下來。
4. 長效機制建設：建立流程制度文件管理體系，以流程為主線，將多套管理體系要求最終融合落實到一套流程實現(xiàn);建立持續(xù)改進流程和流程管理制度，保證流程持續(xù)優(yōu)化;進行流程管理的專業(yè)人才培養(yǎng)，保障企業(yè)流程管理的長效落地。
通過流程優(yōu)化建立支撐戰(zhàn)略落地的流程體系;清晰化流程制度框架，解決管理交叉或真空地帶;沉淀企業(yè)管理經(jīng)驗，形成標準化規(guī)范化業(yè)務運作;形成流程長效機制，保障流程持續(xù)優(yōu)化和執(zhí)行落地。從而提高反應速度，增強應變能力，降低業(yè)務流程的復雜性，清晰角色職責提高員工滿意度, 使部門合作順暢。
2.4 管理優(yōu)化
戰(zhàn)略執(zhí)行是高層領導戰(zhàn)略決策后的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略決策的快速響應與落實效果取決于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的健全程度。組織的執(zhí)行力不僅依賴規(guī)范的組織結構，更依賴系統(tǒng)化持續(xù)化的監(jiān)督檢查和運行糾偏機制。
1. 管理體系梳理：根據(jù)組織結構設計企業(yè)的信息傳導機制和溝通協(xié)調機制，完善企業(yè)的關鍵制度支撐體系，設計組織運行監(jiān)督檢查和運行糾偏機制，設計組織變革推進體系、變革阻力化解與防范機制。
2. 管理制度規(guī)范：在管理體系的框架下，協(xié)助企業(yè)補充缺漏的管理制度，完善和優(yōu)化現(xiàn)有的管理制度，達到規(guī)范的目標。
3. 制度改善實施：管理體系和管理制度的優(yōu)化說明以及相應的實施輔導。
分工明確，協(xié)作有序，運行效率大幅提升;制度體系的針對性和操作性迅速提升;監(jiān)督與制衡成為常態(tài)，組織執(zhí)行力不斷增強;組織的活力和創(chuàng)新得到有效激發(fā)。
3 多行業(yè)經(jīng)營企業(yè)的案例
項目背景：某大型企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，涉及多個行業(yè)的經(jīng)營，包括機械、房地產(chǎn)開發(fā)、進出口貿(mào)易等，擁有員工數(shù)千。隨著快速發(fā)展，業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模不斷膨脹，企業(yè)現(xiàn)有的組織架構、崗位設置、職權分工等難以適應企業(yè)發(fā)展要求;公司整體管理基礎薄弱，科學管理意識淡漠，缺乏規(guī)范的管理體系，企業(yè)存在比較嚴重的因人設崗現(xiàn)象，管理隨意性強;主要業(yè)務流程欠清晰，管理秩序較亂。
服務內(nèi)容：在進行診斷和分析的基礎上，為企業(yè)提出新的組織管理模式，引入適合企業(yè)現(xiàn)狀的有效授權的管控模式;提出新的組織機構設置方案，扭轉了過去重經(jīng)營輕管理的組織格局，增補了一系列原來缺失的職能部門和崗位，同時對經(jīng)營部門進行了整合，減少了同類管理部門，形成了合理的管理幅度和管理層次; 明確各部門及崗位的職責，界定了各部門的管理權限，并規(guī)范了主要業(yè)務管理流程;規(guī)范健全了企業(yè)的管理制度，使之成為系統(tǒng)、科學、適用的制度體系。
客戶反饋：一直以來公司的管理基礎比較薄弱，管理缺乏系統(tǒng)性。在多元化發(fā)展中，企業(yè)原有組織架構設置不合理的弊端不斷顯現(xiàn)，通過引入咨詢服務，設計了符合企業(yè)發(fā)展的組織管理體系，并針對企業(yè)過去因人設崗的做法提出了切實可行的解決方案。目前管理更加有序，內(nèi)部管理效率得到較大提升，整體有了質的飛躍。
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