管理咨詢師考試案例分析模擬沖刺題及解析

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2017年管理咨詢師考試案例分析模擬沖刺題及解析

　　一、案例分析題

2017年管理咨詢師考試案例分析模擬沖刺題及解析

　　【案例一】

　　1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了 3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了 10年。

　　斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

　　1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

　　斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

　　斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

　　斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

　　每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

　　斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份 1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

　　1.斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：(　　)

　　a.集權(quán)有百害而無一利

　　b.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

　　c.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

　　d.它與通用當(dāng)時的問題關(guān)系不大

　　2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：(　　)

　　a.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式

　　b.它又稱為斯隆模型

　　c.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán)

　　d.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

　　3.斯隆對通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時，主要是按：(　　)

　　a.工藝

　　b.人數(shù)

　　c.產(chǎn)品

　　d.營銷渠道

　　4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：(　　)

　　a.完全競爭市場b.壟斷競爭市場

　　c.寡頭壟斷市場d.完全壟斷市場

　　5.對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：(　　)

　　a.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

　　b.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)

　　c.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

　　d.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

　　6.在產(chǎn)品方面，斯�。�(　　)

　　a.把高檔車作為目標(biāo)市場

　　b.把低檔車作為目標(biāo)市場

　　c.把所有的汽車作為目標(biāo)市場

　　d.對原有的產(chǎn)品品種不作改動

　　【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　【案例二】

　　海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計研究室;對勞動工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

　　1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進(jìn)行實事求是的評價。

　　在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

　　在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

　　一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

　　在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進(jìn)行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進(jìn)襯衫面料。

　　1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

　　1.海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：(　　)

　　A.獨裁式領(lǐng)導(dǎo)本文

　　B.民主式領(lǐng)導(dǎo)

　　C.放任式領(lǐng)導(dǎo)

　　D.都不是

　　2.步鑫生決定進(jìn)入西服市場，該決策屬于：(　　)

　　A.確定型決策

　　B.風(fēng)險型決策本文

　　C.不確定型決策

　　D.都不對

　　3.由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：(　　)