管理溝通的技巧
對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，管理的過(guò)程，也就是溝通的過(guò)程，溝通為實(shí)現(xiàn)其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑，是企業(yè)組織中的生命線，是管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的管理溝通的技巧的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、溝通的概念
有效的溝通是管理者必須具備的一種職業(yè)素養(yǎng)。只有良好的溝通才能打通人們才智與心靈之門(mén)。靈活運(yùn)用溝通的技巧，使之有效激勵(lì)人、挖掘人的潛能。
所謂溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，管理的過(guò)程，也就是溝通的過(guò)程，溝通為實(shí)現(xiàn)其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑，是企業(yè)組織中的生命線，是管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。沒(méi)有溝通，就沒(méi)有管理，沒(méi)有溝通，管理只是一種設(shè)想和缺乏活力的機(jī)械行為，從某種意義上講，現(xiàn)代企業(yè)管理就是溝通，溝通就是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實(shí)質(zhì)和靈魂。“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通�！绷己玫臏贤ㄊ侨魏谓M織內(nèi)部人與人之間相互了解、信任和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。
溝通行為是組織管理者在信息溝通過(guò)程中采用的活動(dòng)方式,其作為重要的管理要素之一,已引起越來(lái)越多管理者的重視。有效溝通的行為是現(xiàn)代管理的迫切要求。現(xiàn)代管理中合作協(xié)調(diào)觀念的基礎(chǔ)在于管理者與員工之間的有效溝通現(xiàn)代管理中樹(shù)立以人為本的理念要求管理者與員工之間的有效溝通。溝通技巧成為管理者必備的基本技能之一。
管理者和員工的有效溝通是極具廣泛意義的社會(huì)需求。建立良好的溝通,能夠有效地發(fā)揮反饋和自我披露的功能,促進(jìn)合作協(xié)調(diào),讓員工成為主體,企業(yè)成為舞臺(tái),而管理者成為導(dǎo)演和服務(wù)員,保證每個(gè)員工的成功表演,企業(yè)將得以順利發(fā)展。在企業(yè)的生產(chǎn)要素“人”、 “財(cái)”和“物”中, “人”是擺在首位的。員工是企業(yè)中最重要的資源,在企業(yè)資源配置過(guò)程中是自變量。員工的精神狀態(tài)、能力和能動(dòng)性等都會(huì)影響到企業(yè)管理及投入產(chǎn)出的效率,對(duì)員工的管理最困難也最重要。然而很多情況下,管理者在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中沒(méi)有完全樹(shù)立起以人為本的觀念,他們將自身和員工之間層級(jí)隔離開(kāi)來(lái),將反饋和自我披露置于一邊。管理者的決策操作對(duì)外圍員工來(lái)說(shuō)相當(dāng)于一個(gè)“黑箱”,員工很大程度上是通過(guò)這個(gè)“黑箱”的信息輸入和輸出來(lái)判斷集體行為,但對(duì)于自身和自身的環(huán)境則很難做出準(zhǔn)確的判斷。
二、管理者溝通活動(dòng)風(fēng)格分類(lèi)
1.封閉型
這類(lèi)管理者的典型特征是既很少進(jìn)行自我披露,也很少運(yùn)用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經(jīng)常擔(dān)心失去工作或職位,并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類(lèi)管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把績(jī)效評(píng)價(jià)視為浪費(fèi)時(shí)間;他們疏于進(jìn)行上下溝通,員工既得不到及時(shí)、充分的激勵(lì),也得不到有效的指導(dǎo)。因此,員工對(duì)這類(lèi)管理者懷有敵對(duì)和失望情緒。
2.隱秘型
這類(lèi)管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會(huì)認(rèn)同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動(dòng)和心思而尋求反饋。這類(lèi)管理者常將個(gè)人的情感和評(píng)價(jià)隱藏起來(lái),但這并不等于他們忘記了過(guò)去的問(wèn)題,何人提升等重大事項(xiàng)常取決于他們深藏的個(gè)人好惡。隱秘型管理者也渴望社會(huì)認(rèn)同,為了取得他人的喜愛(ài)和認(rèn)同而尋求反饋。他們認(rèn)為保持團(tuán)體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達(dá)此目的,他們甚至不惜大事化小。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),他們傾向于只講員工優(yōu)點(diǎn),少論員工缺點(diǎn)。
3.盲目型
這類(lèi)管理者更多地進(jìn)行自我披露,而忽視了反饋的運(yùn)用,其管理行為具有“獨(dú)斷”色彩,過(guò)分自信是他們的典型心理。這類(lèi)人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時(shí)時(shí)發(fā)布“某項(xiàng)工作該如何做”,“某問(wèn)題該如何處理”等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因?yàn)閱T工在他們心里往往是“無(wú)能”或“笨拙”的代名詞。他們更多地看到員工的缺點(diǎn),忽視其優(yōu)點(diǎn)和潛力。對(duì)盲目型管理者,員工心懷不滿,很少將自己視為組織的一員,生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕,員工可能采取強(qiáng)制性反饋手段,如提意見(jiàn)、向上級(jí)告狀,或者隱瞞重要信息來(lái)報(bào)復(fù)管理者。
4.開(kāi)放型
這類(lèi)管理者既重視自我披露,又注意運(yùn)用反饋,能在團(tuán)體中營(yíng)造出寬容互信的開(kāi)放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵(lì)員工積極參與組織事務(wù),因此這種溝通風(fēng)格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。
三、影響管理者有效溝通的障礙
對(duì)于一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)，確定目標(biāo)，制定決策，進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以及進(jìn)行組織其他方面的變革和發(fā)展等，都離不開(kāi)信息的溝通。然而，在溝通過(guò)程中，存在著許多有礙溝通的因素，其中既有溝通雙方的主觀因素，也有溝通雙方文化差異的客觀因素，還有信息渠道方面的因素影響等，這些因素相互交織，干擾和影響著有效溝通。
影響管理者有效溝通的障礙具體表現(xiàn)在：
1. 管理者以自我為中心，對(duì)有效溝通的作用不認(rèn)可。
思維是溝通的基礎(chǔ)，任何一個(gè)有目的的溝通都始于自我，因此，管理者的思維是影響有效溝通的重要因素。過(guò)于迷信自身思維方法的管理者容易主觀、武斷，缺乏客觀、公正、公平之心，既不能正視自我，也不愿正視他人，更談不上設(shè)身處地站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。管理者往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績(jī)效，這無(wú)可非議，但是管理者在有關(guān)組織的重大事項(xiàng)上與下屬、員工不進(jìn)行溝通，也不向他們提供有關(guān)工作績(jī)效的反饋信息，管理者在分派任務(wù)時(shí)不考慮下屬的個(gè)人愛(ài)好，也不耐心聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，如經(jīng)常打斷對(duì)方的談話或在談話過(guò)程中接聽(tīng)電話等，這些均阻礙了管理者的有效溝通。以自我為中心，過(guò)于迷信自身思維方法的管理者往往對(duì)有效溝通的作用不認(rèn)可，有的管理者習(xí)慣于簡(jiǎn)單地下達(dá)指令，只重視在物質(zhì)方面獎(jiǎng)懲，搞家長(zhǎng)制或一言堂，威風(fēng)凜凜，高高在上，“我說(shuō)了你就要聽(tīng)，就應(yīng)該照我說(shuō)的辦，干好了給你獎(jiǎng)勵(lì)，干砸了扣你獎(jiǎng)金�！边@種管理者只聽(tīng)得進(jìn)好話，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，他們認(rèn)為不需要什么溝通，他們也認(rèn)識(shí)不到溝通的作用和價(jià)值。面對(duì)這種具有較強(qiáng)等級(jí)觀念的專制型風(fēng)格的管理者，下屬或員工出于自身利益的考慮，向管理者傳遞的信息更傾向于附和管理者的愿望，管理者接受了這種信息后更進(jìn)一步強(qiáng)化了其自身的思維方法，這樣就陷入了一種管理者固守于自身的思維，被管理者熱衷于傳遞失實(shí)的信息這樣一種惡性循環(huán)之中。
2. 缺乏信息反饋。
反饋是指信息接受者接收到信息后，根據(jù)自己的理解做出一定的反應(yīng)，將自己的意見(jiàn)編碼，向發(fā)出者傳送過(guò)去，從而構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。通過(guò)溝通過(guò)程的反饋，可以核實(shí)信息是否被真實(shí)傳遞了。在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境下，組織內(nèi)部多樣化程度越來(lái)越高，相互之間的依賴也越來(lái)越強(qiáng)，各種對(duì)目標(biāo)、職責(zé)、利害關(guān)系等認(rèn)識(shí)的分歧也越來(lái)越大，因此，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，信息反饋尤為必要。同時(shí)，也只有在增強(qiáng)主客體上下交流的過(guò)程中，才能引導(dǎo)人們從不同的角度看問(wèn)題，消除一些不必要的誤解和偏見(jiàn)，只有這樣才能達(dá)到組織所追求的目標(biāo)。而專制風(fēng)格的管理者會(huì)漠視信息接受者的反應(yīng)，使得溝通變成自上而下的單向溝通，而自下而上的溝通才是信息反饋的主要來(lái)源。
3. 溝通渠道選擇不當(dāng)。
溝通必須借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通過(guò)不同的溝通渠道進(jìn)行傳遞，這些溝通渠道在信息傳遞方面所起到的作用是不盡相同的，如果選擇恰當(dāng)，勢(shì)必造成溝通障礙。如有的公司規(guī)定，下屬、員工凡在外地出差，所有的請(qǐng)示都要使用傳真，原因是當(dāng)使用電話請(qǐng)示時(shí)，管理者發(fā)現(xiàn)很多工作處理的結(jié)果和在電話中所指示的不相一致。使用電話進(jìn)行信息傳遞時(shí)，雙方因語(yǔ)言表達(dá)方式方法等原因會(huì)造成信息失真，尤其領(lǐng)導(dǎo)者電話較多，有時(shí)要同時(shí)處理幾個(gè)電話，這樣的溝通方式難免出現(xiàn)差錯(cuò)，另外，電話溝通查無(wú)對(duì)證。
4. 溝通雙方文化的差異。
如果溝通雙方來(lái)自不同的國(guó)家、地區(qū)、種族、民族等，在日常的管理活動(dòng)中就不可避免的要面臨著跨文化溝通�？缥幕瘻贤ㄋ媾R的主要障礙有：首先是語(yǔ)言障礙。不同的文化背景有不同的語(yǔ)言，如果溝通雙方聽(tīng)不懂對(duì)方的語(yǔ)言時(shí)，那么這種溝通是無(wú)效的。另外，每一種語(yǔ)言又包含著其特定的俚語(yǔ)，即使溝通一方能聽(tīng)懂對(duì)方所說(shuō)的每個(gè)字詞，也很有可能無(wú)法理解對(duì)方所要表達(dá)的真實(shí)內(nèi)容。其次是習(xí)慣勢(shì)力。人們往往習(xí)慣于原有的做事方式和方法，在溝通過(guò)程中，大多數(shù)管理者都會(huì)根據(jù)自己的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至還會(huì)加入自己的興趣和傾向，這必然會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。再次是思想觀念和心理因素的影響。有的管理者存在著種族偏見(jiàn)、地域偏見(jiàn)或歧視對(duì)方，對(duì)異質(zhì)文化的溝通方產(chǎn)生抵觸情緒，這也會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。
四、管理者實(shí)現(xiàn)有效溝通的對(duì)策
對(duì)于管理者而言，沒(méi)有信息意味著不可能做出正確的對(duì)策，而溝通是獲取信息的重要途徑，因此，有效的溝通是管理者必須具備的一種職業(yè)素養(yǎng)。為實(shí)現(xiàn)有效溝通，管理者應(yīng)做到以下方面：1. 溝通時(shí)進(jìn)行換位思考，善于傾聽(tīng)。溝通是組織管理的核心和靈魂，溝通貴在平等。作為一個(gè)管理者，不要以自我為中心，而要換位思考，多站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，多體諒對(duì)方。溝通時(shí)態(tài)度應(yīng)該坦誠(chéng)，給下屬、員工以信任感和安全感，不要使用帶有命令式、威脅式的語(yǔ)言，要以商議、討論、詢問(wèn)的方式進(jìn)行，通過(guò)詢問(wèn)，獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問(wèn)題，獲得良好的溝通效果。好的管理者必然是一個(gè)好的傾聽(tīng)者，善于傾聽(tīng)就是要積極的傾聽(tīng)，用心傾聽(tīng)，耐心傾聽(tīng)，只有這樣，才能既聽(tīng)到對(duì)方說(shuō)的內(nèi)容，又了解對(duì)方的感受和情緒。有效傾聽(tīng)主要包括以下幾點(diǎn)：一是專注，管理者在溝通過(guò)程中要集中精力傾聽(tīng)下屬和員工的意見(jiàn)，避免不時(shí)地看表和接聽(tīng)電話等分心的舉動(dòng)，要正視對(duì)方;二是注意對(duì)方的表情，從對(duì)方的眼神、舉止、語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)氣等方面了解對(duì)方的真實(shí)意圖;三是傾聽(tīng)時(shí)表情要自然，可以不時(shí)的點(diǎn)頭，以示自己在認(rèn)真傾聽(tīng)，并鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)進(jìn)行下去;四是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行提問(wèn)，尤其是管理者在聽(tīng)取下級(jí)匯報(bào)時(shí)，全神貫注地聽(tīng)取他們反映的意見(jiàn)，并不時(shí)地提出問(wèn)題與下屬討論，就會(huì)激發(fā)下屬發(fā)表意見(jiàn)的勇氣和熱情，從而把對(duì)問(wèn)題的探討引向深入，以達(dá)到最佳的溝通效果。2. 進(jìn)行有效反饋。有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為，雙向的溝通對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，就要得到信息反饋，只有溝通雙方都充分表達(dá)了對(duì)某一問(wèn)題的看法，才真正達(dá)到溝通的效果。進(jìn)行有效反饋也是澄清問(wèn)題、克服溝通障礙的有效措施，組織中可以建立領(lǐng)導(dǎo)接待日制度，以鼓勵(lì)員工反映問(wèn)題，有條件的組織可以在內(nèi)部網(wǎng)站或刊物上開(kāi)設(shè)信箱或?qū)冢皶r(shí)回答員工提出的問(wèn)題。定期召開(kāi)會(huì)議也是進(jìn)行有效反饋的重要方式，如職工代表大會(huì)、成果匯報(bào)會(huì)等，這些措施均可以有效的消除員工的疑慮，減少溝通的障礙。
事實(shí)上,溝通可以在人與人之間進(jìn)行,也可以在人與機(jī)器之間或機(jī)器與機(jī)器之間進(jìn)行。限于篇幅,這里只談人與人之間進(jìn)行的組織中管理者與下屬之間的溝通。組織中管理者與下屬之間的溝通也稱縱向溝通,它指的是沿著組織結(jié)構(gòu)中的直線等級(jí)進(jìn)行的信息傳遞,包括下行溝通和上行溝通。與之相區(qū)別的是組織中的橫向溝通,即沿著組織結(jié)構(gòu)中的橫線進(jìn)行的信息傳遞。橫向溝通也是組織中信息溝通的重要形式,溝通雙方一般是同一層面的同事。這里不作贅述。從本質(zhì)上講,下行溝通是管理者作為信息發(fā)送者與下屬進(jìn)行溝通的一種形式。下行溝通是組織溝通的主體,因?yàn)榻M織管理所涉及的種種職能運(yùn)作,如計(jì)劃的實(shí)施、控制、授權(quán)和激勵(lì),基本上是依賴于下行溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的。另外,管理者要做決策也必須通過(guò)與下屬的溝通得到相關(guān)信息。再好的想法,再有創(chuàng)見(jiàn)的建議,再完善的計(jì)劃,離開(kāi)了與下屬員工的溝通都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。下行溝通在組織溝通中的作用不容置疑,上行溝通同樣不可輕視。
從本質(zhì)講,上行溝通是下屬向上級(jí)匯報(bào)工作、請(qǐng)求指導(dǎo)、征詢意見(jiàn),或闡述想法、提供建議的過(guò)程。在上行溝通過(guò)程中客觀地傳遞信息尤為重要。在與員工溝通時(shí)，管理者要特別注意與員工之間事實(shí)上的差異如果處理不好，這種差異會(huì)成為一種溝通障礙，從而使領(lǐng)導(dǎo)難以獲得員工的真心話，員工在溝通時(shí)就可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有所保留或者干脆說(shuō)慌，使溝通的效果大打折扣$也許你會(huì)說(shuō)我從來(lái)不會(huì)因此給員工施加任何壓力，但你是否意識(shí)到這種壓力是存在員工心中的，很多時(shí)候都不會(huì)表現(xiàn)出來(lái)$因此，應(yīng)該給員工創(chuàng)造一種輕松和諧的氣氛，使他們釋放心中的壓力，以便能充分發(fā)表自己的意見(jiàn)在溝通過(guò)程中，應(yīng)該盡量給員工創(chuàng)造展示自己的機(jī)會(huì)，使員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。經(jīng)常性的交流和溝通能調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們始終圍繞組織目標(biāo)，并保持激情同時(shí)，經(jīng)常性的溝通還可以增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的彼此了解，消除隔閡和誤會(huì)，解決矛盾和糾紛，從而幫助建立和維護(hù)良好的人際關(guān)系一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)一個(gè)人時(shí)，交際中進(jìn)展速度跟接觸頻率成正比也就是說(shuō)，如果你跟某個(gè)剛認(rèn)識(shí)的朋友接觸的機(jī)會(huì)越多，你們的關(guān)系很快會(huì)得到發(fā)展，會(huì)成為親密的伙伴作為一名管理人員，你若想與員工建立起良好的人際關(guān)系，協(xié)調(diào)彼此之間的工作磨擦，在部門(mén)或組織內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)良好的大家庭氛圍，就必須多與員工交流，了解他們的所思所為所急，然后盡可能地幫助他們。俗話說(shuō)，制度是硬的，人卻是活的在工作實(shí)踐中，管理者可以將條條框框的制度賦予人性化的感情，避免變成教條式規(guī)章制度的奴隸，從而影響工作開(kāi)展，制約員工的思維和創(chuàng)造管理者應(yīng)該多鼓勵(lì)和誘導(dǎo)職工在崗位上多做些法律和制度沒(méi)有禁止的事情，適當(dāng)根據(jù)情況放寬職工發(fā)展的道路，從而多方面鍛煉職工，挖掘職工潛能，這樣員工也會(huì)心存感激，更加努力工作管理者要適當(dāng)更新觀念，不要局限職工于做法律和制度規(guī)定的事情，不知不覺(jué)中禁錮職工的思維和創(chuàng)造力。
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