公司績效考核管理辦法

　　引導(dǎo)語：績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估。下面是公司績效考核管理辦法，歡迎參閱。

　　如何做好績效溝通

　　績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法�？冃�溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位�？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題,并可為之采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

　　企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

　　How：

　　1、設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

　　在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆]有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。

　　2、履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤

　　從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求;通過溝通，員工能及時(shí)的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個(gè)時(shí)候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時(shí)的溝通會(huì)將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用;對員工而言，及時(shí)的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。

　　3、使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服

　　通過績效溝通，使員工(包括被考核的員工和作為考核者的各級主管)認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識�？冃Ч芾聿皇强己苏邔Ρ豢己苏邽E用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。

　　績效管理的溝通過程 在“”系列叢書之《績效·劍》中寫道：溝通在績效管理中起著決定性的作用。在某種程度上，溝通是績效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終——制定績效計(jì)劃與目標(biāo)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通。總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

　　也即是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程：

　　1、溝通績效理念

　　2、績效目標(biāo)溝通

　　3、績效過程溝通

　　4、績效結(jié)果溝通

　　而許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

　　績效溝通十忌

　　不懂溝通的主管不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的績效管理制度都無法彌補(bǔ)主管和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效。因此，在進(jìn)行績效溝通時(shí)，主管首先要注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)。

　　在溝通過程應(yīng)該避免的行為，稱為“溝通十忌”。

　　一忌面無表情。作為一個(gè)有效的傾聽者，經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣�？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：你正在用心傾聽。

　　二忌不耐煩的動(dòng)作�？词直�、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。

　　三忌盛氣凌人�？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的阻隔物。 四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要作出反應(yīng)。在下屬思考時(shí)，先不要臆測。仔細(xì)傾聽，讓下屬說完，你再發(fā)言�？冃�溝通的另一個(gè)重要內(nèi)容是能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進(jìn)的依據(jù)。

　　五忌少問多講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時(shí)遵循80/20法則：80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。

　　六忌用“你”溝通。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”;“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題?”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了?”或者說，“我如何才能幫助您?”

　　七忌籠統(tǒng)反饋。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

　　八忌對人不對事。當(dāng)員工作出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評價(jià)性標(biāo)簽，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。

　　九忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時(shí)，應(yīng)避免說“你應(yīng)該�6�7�6�7，而不應(yīng)該�6�7�6�7”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的�6�7�6�7”

　　十忌“潑冷水”。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”;如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表揚(yáng)和激勵(lì)。

　　績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標(biāo)建立過程的績效溝通，還是績效實(shí)施過程中的溝通，甚至還是績效評價(jià)時(shí)候的績效溝通，都非常重要。在目標(biāo)建立階段，管理人員和員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是非�；�礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)

　　和計(jì)劃，所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過程中，員工可能會(huì)遇到這樣或那樣的問題，甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時(shí)能獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績效評價(jià)時(shí)，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個(gè)月來的成績、失誤、長處和不足，并指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個(gè)工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見。

　　對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點(diǎn)意義：

　　一，可以幫助下屬提升能力。

　　二，能及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確。

　　三，能客觀公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績。

　　四，能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。

　　對員工來說，通過績效溝通，有以下二點(diǎn)意義：

　　一，能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。

　　二，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時(shí)機(jī)。

　　績效溝通存在的問題

　　績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時(shí)，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。

　　避免回避

　　熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時(shí)刻，是一個(gè)痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@會(huì)給自己帶來麻煩。當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績效溝通時(shí)，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。但是，避

　　開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了禍根。

　　考慮雙方利益

　　許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)�？冃Ч芾韺�(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。其核心理念提的是“以人為本”，實(shí)際管理過程中卻沒有真正地體現(xiàn)出來“以人為本”，也沒有真正以人為資源。企業(yè)拒絕對員工負(fù)責(zé)任，那么當(dāng)企業(yè)對員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時(shí)，員工對企業(yè)自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會(huì)好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績效溝通本身出了問題，而是企業(yè)理念等方面需要改進(jìn)。

　　如何使績效管理這一方面被描述成管理者圣經(jīng)，被熱情宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發(fā)揮作用呢。

　　對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度

　　對員工的成長負(fù)責(zé)，就是以人為本，每一位管理人員的績效溝通都應(yīng)以此為起點(diǎn)，不計(jì)一城一池之得失——核心目的不是員工上個(gè)考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值;不是單純的代表企業(yè)權(quán)益對所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評價(jià)，而是把他們當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘和培育，最后達(dá)到增值的目的。

　　目的.要明確，就是反饋、激勵(lì)、輔導(dǎo)

　　在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價(jià)，能夠恰如其分的評價(jià)下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實(shí)的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵(lì)和輔導(dǎo)。這是管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。不要把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通——功夫在詩外。

　　溝通的內(nèi)容要全面

　　有效的績效溝通包括四個(gè)層面的內(nèi)容：

　　目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程; 結(jié)果、績效、員工能力; 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、潛力發(fā)揮; 個(gè)人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。 績效溝通是信息雙向流動(dòng)的過程，管理者首先針對的工作任務(wù)、流程，對事不對人，客觀準(zhǔn)確的分析、反饋、評價(jià)，以利于今后工作的完善、提升。管理者不僅僅要清楚員工個(gè)人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。 企業(yè)通過雙向互動(dòng)的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個(gè)難題，它會(huì)變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升和構(gòu)建企業(yè)有序競爭氛圍的人才資源管理工具。 績效溝通的方法 績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：

　　正式溝通

　　是事先計(jì)劃和安排好的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。

　　(1)定期的書面報(bào)告。員工可以通過文字的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。當(dāng)員工與上司不在同一地點(diǎn)辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進(jìn)行傳送。書面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意采用簡化書面報(bào)告的文字，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容，避免繁瑣。

　　(2)一對一正式面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的;可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點(diǎn);使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。但面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵(lì)員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。

　　(3)定期的會(huì)議溝通。會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要;定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況;通過會(huì)議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會(huì)議重點(diǎn);注意會(huì)議的頻率，避免召開不必要的會(huì)議。

　　非正式溝通

　　非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系。其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。

　　非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備;溝通及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決;容易拉近主管與員工之間的距離

　　績效溝通-績效溝通的“三重境界” 第一重境界

　　草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生

　　績效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足,草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。缺乏妥善準(zhǔn)備的溝通, 傳遞給被考核者的信號就是

　　從效果上分析，這次績效溝通從實(shí)質(zhì)上說是比較失敗的，因?yàn)樗�不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯(cuò)誤看法”。一般說來，產(chǎn)生這種負(fù)面的績效溝通效果源于三個(gè)方面： 第一，未有一個(gè)明確具體的績效溝通目標(biāo)。就目標(biāo)來講，企業(yè)開展績效溝通時(shí)都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動(dòng)企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個(gè)大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo)”，在這種目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動(dòng)當(dāng)然也就顯得有點(diǎn)“模糊”。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達(dá)成怎樣的效果等。 第二，語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點(diǎn)欠妥。本來小王就因?yàn)榭冃Э荚u成績心里堵得慌。主管再一次提起這事，小王心里肯定就有點(diǎn)不爽快了。開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時(shí)，也不要忘記員工所具有優(yōu)點(diǎn)。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時(shí)就要及時(shí)消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵(lì)其更上一層樓;針對考評成績無所謂態(tài)度的員工就應(yīng)指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態(tài)度。

　　第三，缺乏正規(guī)性。溝通效果與溝通場所和實(shí)施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。正如小王所說：“值得這樣抓住機(jī)會(huì)在衛(wèi)生間談嗎?”這傳遞給小王的信號就是主管其實(shí)沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而

　　已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫,表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。

　　第二重境界

　　泛泛而談，效果便是無效果

　　溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談。H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來,人力資源部主管就國家連忙向其匯報(bào)剛完成的績效考評結(jié)果。從整體上看,公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結(jié)果相當(dāng)不理想。面對這個(gè)重要問題,總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通過程中,總經(jīng)理一個(gè)勁地強(qiáng)調(diào)要提高銷售量。最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會(huì)。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。實(shí)際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本，當(dāng)然對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：

　　第一方面：未能找到員工實(shí)質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實(shí)質(zhì)性問題，那整個(gè)溝通就失去了溝通進(jìn)展的主線，甚至?xí)�出現(xiàn)本末倒置，主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。如公司的總經(jīng)理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業(yè)銷售存在的實(shí)際性問題的前提下，只好一個(gè)勁的強(qiáng)調(diào)要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最好當(dāng)然也就使溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了出差的感受和家庭呢!

　　第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標(biāo)，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。那整個(gè)績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。

　　第三重境界

　　精心準(zhǔn)備，靈活操縱，“音中有效” 一個(gè)完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構(gòu)成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構(gòu)成了一個(gè)具有較強(qiáng)邏輯性的循環(huán)圈。

　　1.準(zhǔn)備工作階段

　　取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準(zhǔn)備工作的。可以說，離開了周密的準(zhǔn)備，那整個(gè)績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎(chǔ)。具體來講，準(zhǔn)備階段的工作主要由如下幾方面：

　　(1)溝通對象的分類。實(shí)施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果又分為好、中、差三類。那整個(gè)績效考評表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門，從縱向?qū)哟紊蟿t分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實(shí)際上也是一個(gè)對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進(jìn)行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。

　　(2)績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo)向。只有在正確的溝通目標(biāo)的引導(dǎo)下，并圍繞目標(biāo)需求展開話題，獲取支撐目標(biāo)達(dá)成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。我們在確定了這個(gè)績效溝通的總目標(biāo)后，當(dāng)然也不能忽視了支持總目標(biāo)的分目標(biāo)的確立。從本質(zhì)上說，總目標(biāo)實(shí)際上就是各個(gè)分目標(biāo)的提煉和匯總。確立績效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息?溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。

　　(3)全面解讀績效考評結(jié)果。只有認(rèn)真全面解讀了績效考評結(jié)果，真正獲取結(jié)果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ)，否則彼此之間溝通將會(huì)存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個(gè)問題：

　　溝通對象應(yīng)該做什么; 溝通對象已經(jīng)做了什么; 溝通對象為什么會(huì)得到這樣的考評結(jié)果; 溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。 通過對這四個(gè)問題的思考，實(shí)施溝通的人員機(jī)會(huì)對溝通對象及其所在的崗位有了一個(gè)初步的了解，溝通也就會(huì)在共同語言的基礎(chǔ)上有的放矢的進(jìn)行。

　　(4)合適的場所和時(shí)間的選擇。所謂合適的場所和時(shí)間就是指進(jìn)行績效溝通時(shí)要注意時(shí)機(jī)和場所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時(shí)間和溝通場所所進(jìn)行的溝通產(chǎn)生的效果時(shí)不一樣的。恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達(dá)到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)呢?企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時(shí)刻進(jìn)行。一家外資企業(yè)的董事長習(xí)慣性的做法就是在考評結(jié)果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進(jìn)晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因?yàn)橛捎诳荚u結(jié)果的差異性對每個(gè)考評對象的影響性不盡相同。同時(shí)也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機(jī)制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應(yīng)當(dāng)快速展開。

　　至于舒悅的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個(gè)特征：

　　具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視; 不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準(zhǔn)備和布置了。 (5)制定溝通提綱。如果將溝通目標(biāo)當(dāng)作指揮者，那溝通提綱就是向?qū)�。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向?qū)ё饔?rdquo;的。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，其主要是對溝通全過程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等;另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對一個(gè)具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

　　2.溝通操縱階段

　　有了周密的準(zhǔn)備，整個(gè)績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實(shí)質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會(huì)造成前功盡棄的局面出現(xiàn)。在溝通過程中應(yīng)注意以下四方面的問題：

　　(1)站穩(wěn)自己正確的立場。站穩(wěn)自己正確的立場包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯(cuò)誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個(gè)公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)固的堅(jiān)持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態(tài)度，根本就不認(rèn)同績效管理人員的觀點(diǎn)和立場。在面對這種情況出現(xiàn)時(shí)，作為企業(yè)的一方一方面要認(rèn)真傾聽員工的言論并認(rèn)真記錄，使員工感覺到企業(yè)對其重視，另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場，切忌出現(xiàn)立場不堅(jiān)定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。

　　(2)圍繞已定目標(biāo)展開溝通。在溝通的準(zhǔn)備階段，績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標(biāo)和具體的分目標(biāo)。在溝通的執(zhí)行階段就是如何完成這些目標(biāo)的問題。相對于總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來講，其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過這次溝通我要獲取哪些信息?我要向溝通對象傳達(dá)哪些信息?既然確定這些任務(wù)和目標(biāo)之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開。

　　(3)靈活應(yīng)對突發(fā)事件。在任何活動(dòng)進(jìn)行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件�？冃�溝通當(dāng)然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個(gè)“忠實(shí)”的聽眾。又如遇到內(nèi)向型的員工，整個(gè)溝通根本就不能進(jìn)展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對這些突發(fā)事件時(shí)，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜

　　思考，找出應(yīng)對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發(fā)事件，企業(yè)一方在意識到這一點(diǎn)之后就應(yīng)及時(shí)將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者，并適當(dāng)延長原定的溝通時(shí)間，以避免由此帶來的負(fù)面效果產(chǎn)生。其次，企業(yè)也可以主動(dòng)地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機(jī)擴(kuò)大化。

　　(4)重在探討解決問題的應(yīng)對之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點(diǎn)。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進(jìn)行績效溝通之時(shí)應(yīng)重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時(shí)探討應(yīng)對之策有兩方面的意義：

　　它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應(yīng)對之策; 它也集合了員工的智慧，使探討出的應(yīng)對之策更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性的意義。 3.溝通跟蹤階段

　　一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進(jìn)行跟蹤觀察，及時(shí)了解溝通對象的工作動(dòng)態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達(dá)成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機(jī)制和績效管理機(jī)制提供參考依據(jù)。具體可請求溝通對象所在的相關(guān)部門和人員給予幫助和配合。

　　績效溝通在人力資源管理活動(dòng)中既是一項(xiàng)重要的活動(dòng)，而又是一項(xiàng)不易把握，較為復(fù)雜的活動(dòng)。面對績效溝通時(shí)，管理者務(wù)必要擺正心態(tài)，認(rèn)真準(zhǔn)備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。

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