團(tuán)隊(duì)的溝通管理

　　溝通管理是企業(yè)組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。以下是小編為大家收集的團(tuán)隊(duì)的溝通管理，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

　　古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成。”團(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。

　　當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國(guó)著名未來學(xué)家約翰·賴斯比特說：“未來競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績(jī)效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。

　　一、溝通與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系

　　(一)從波特-勞勒模型對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)看溝通的作用。

　　怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績(jī)效呢?當(dāng)然是激勵(lì)。而激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績(jī)效反饋，以及對(duì)員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵(lì)的一般模式的分析框架：

　　(1)努力的程度將會(huì)導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果———績(jī)效;項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

　　(2)員工完成了績(jī)效后，組織將會(huì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里，報(bào)酬一般會(huì)有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等，外在的報(bào)酬是指工資、獎(jiǎng)金等;bbs.mypm.net

　　(3)績(jī)效完成后，員工的心理對(duì)報(bào)酬也會(huì)有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬;

　　(4)一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會(huì)引發(fā)員工對(duì)公平的感知，即影響員工的滿意度;

　　(5)滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵(lì)作用的應(yīng)該是員工對(duì)工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知?jiǎng)t依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績(jī)效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會(huì)顯示出其效益;報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無疑會(huì)提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效目標(biāo);另一方面，對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對(duì)心理契約的違反。歸因理論分析顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為對(duì)契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會(huì)導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

　　(二)從喬哈里窗對(duì)減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。

　　喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動(dòng)態(tài)的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識(shí)和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)“走動(dòng)式管理(MBWA)”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會(huì)，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對(duì)更高績(jī)效目標(biāo)的追求。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　自我盲點(diǎn)的減少使員工對(duì)自己的能力重新認(rèn)識(shí)，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對(duì)自我有了更為客觀的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了信心，在工作的過程中希望對(duì)自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績(jī)效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求———分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識(shí)又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識(shí)和主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)接的員工，必然會(huì)產(chǎn)生最佳的工作效果。

　　二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的作用轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權(quán)利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧，使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過與爭(zhēng)執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采取相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時(shí)加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認(rèn)為合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要，對(duì)工作的責(zé)任感增強(qiáng)，這時(shí)更多不同的見解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo);對(duì)各種不同意見的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造鼓勵(lì)性的溝通氛圍，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握，通過一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績(jī)效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對(duì)這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀，即團(tuán)隊(duì)精神，反過來又會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵(lì)，即員工會(huì)把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。

　　三、通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施

　　團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營(yíng)銷具有競(jìng)爭(zhēng)力;二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能;三是團(tuán)隊(duì)成員樂于合作，并勇于參與團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括：

　　(一)雙向溝通,促使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識(shí)。

　　團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么?”和“我們要成為什么?”同時(shí)聽取成員對(duì)任務(wù)和目標(biāo)的意見、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過這樣的雙向溝通，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　(二)跨部門溝通,激勵(lì)部門間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。

　　通過目標(biāo)激勵(lì)，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會(huì)激勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。

　　(三)多樣化溝通,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)員工的凝聚力。

　　團(tuán)隊(duì)的凝聚力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝聚力強(qiáng)，表明團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到“團(tuán)隊(duì)是我的，我是團(tuán)隊(duì)的”。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級(jí)之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點(diǎn)主動(dòng)與對(duì)方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊(duì)的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造誠(chéng)信的氛圍。團(tuán)隊(duì)所作的上述溝通努力，貫穿于團(tuán)隊(duì)上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　四、結(jié)束語

　　成功團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出不但包括高績(jī)效目標(biāo)，而且還有團(tuán)隊(duì)成員的滿意度。團(tuán)隊(duì)工作實(shí)際上代表了一套價(jià)值觀：不斷幫助每個(gè)成員持續(xù)改進(jìn)績(jī)效;成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé);團(tuán)隊(duì)的有效性取決于成員如何一道工作;團(tuán)隊(duì)成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過程。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達(dá)成目標(biāo)的一致以及員工的互相認(rèn)同，最終形成團(tuán)隊(duì)特有的一套價(jià)值觀。這些無一不需要溝通。團(tuán)隊(duì)成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團(tuán)隊(duì)員工的培訓(xùn)。取得決策層實(shí)質(zhì)性的支持引導(dǎo)，將會(huì)事半功倍。向上的溝通能幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)把他們的目標(biāo)與最高管理層的目標(biāo)結(jié)合起來，識(shí)別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目變動(dòng)時(shí)或人事變動(dòng)時(shí)，不至于影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。與決策層溝通也能識(shí)別威脅，并能夠有效、及時(shí)地避免，也為團(tuán)隊(duì)的順利發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴町愋�，不是每個(gè)人都認(rèn)為從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時(shí)候，就必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之適應(yīng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境。這種培訓(xùn)其實(shí)仍就是通過溝通、交流，使團(tuán)隊(duì)員工學(xué)習(xí)在團(tuán)隊(duì)中工作所需要的技能、合作方式。

　　擴(kuò)展資料：

　　團(tuán)隊(duì)溝通的管理技巧

　　上下屬的溝通是相互的

　　當(dāng)耕柱主動(dòng)找到墨子尋求溝通時(shí)，如果墨子以“工作很忙，要出差，去找某個(gè)副總談”等理由推托時(shí)，那么溝通是不良的;而如果我們假設(shè)墨子主動(dòng)去找耕柱溝通，而耕柱卻予以回避或者不痛痛快快說出自己的真實(shí)想法，那么雙方的誤解還會(huì)加深。因此，在企業(yè)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)管理溝通技巧需要溝通一定是相互和雙向的。同時(shí)，企業(yè)首先應(yīng)該建立溝通的渠道，這點(diǎn)我們應(yīng)該向微軟學(xué)習(xí)，微軟幾十年如一日地建立了企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，早期是信箱制，后期是郵箱制，讓所有微軟人可以暢所欲言，企業(yè)同時(shí)及早發(fā)現(xiàn)問題并防患于未然。

　　下屬應(yīng)該主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)溝通

　　很多下屬往往害怕與領(lǐng)導(dǎo)溝通，這是不好的。首先要丟掉害怕的思想!我們可以試想一下，墨子作為“墨家學(xué)派”這么大一個(gè)公司的老總CEO，手下管著好幾大千人的隊(duì)伍，一個(gè)他可能沒時(shí)間，二來他也可能根本就沒覺察到耕柱有什么情緒，第三，墨子是一個(gè)命令的下達(dá)者，至于在執(zhí)行中究竟發(fā)生了什么，他不一定有耕柱清楚。這樣一來，問題就被掩蓋了，導(dǎo)致的結(jié)果可想而知。因此，團(tuán)隊(duì)管理溝通技巧需要作為一個(gè)下屬，應(yīng)該主動(dòng)尋求和自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地和下屬溝通

　　我們不得不說，“溝通”，是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的一門技能!

　　領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于下屬的一個(gè)顯著標(biāo)志就是：領(lǐng)導(dǎo)者主要是決策者和管理者，而下屬主要是執(zhí)行者和完成者。因此，對(duì)于任何管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，具體執(zhí)行的人最有發(fā)言權(quán)。所以，為什么我們要提倡“走動(dòng)式管理”?因?yàn)�，走�?dòng)可以發(fā)現(xiàn)問題!但走動(dòng)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問題嗎?非也!走動(dòng)不能發(fā)現(xiàn)全部的問題!或者說，走動(dòng)只能發(fā)現(xiàn)表面的問題，而只有與下屬進(jìn)行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問題和關(guān)鍵性的問題!

　　因此，管理者不應(yīng)當(dāng)是下達(dá)命令后就“高枕無憂”了，團(tuán)隊(duì)管理溝通技巧需要的是管理者應(yīng)該積極地與下屬溝通交流。

　　試想：在上面的故事中，如果耕柱不找墨子溝通，而墨子也不積極地去和耕柱溝通的話，那么，兩人的誤解最終或許會(huì)導(dǎo)致隔閡!如果耕柱離開墨子，則是人才的流失!如果耕柱“自立山頭”，那么“墨家”這個(gè)大企業(yè)則增加一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!可怕在于，他對(duì)你知根知底啊!典型的例子，比如：牛根生離開伊利而創(chuàng)立蒙牛。你看看今天的奶市場(chǎng)!蒙牛把伊利搞得“伊”衫不整，多大的損失啊!

　　有效提高團(tuán)隊(duì)溝通技巧的方法

　　1、聊天法

　　奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1/3的時(shí)間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時(shí)間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。

　　2、講故事法

　　美國(guó)的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火爐，講述有關(guān)波音的故事�？档险�(qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

　　3.制訂計(jì)劃法

　　愛立信是一個(gè)“百年老店”，每年，員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時(shí)間，員工在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

　　4.越級(jí)報(bào)告法

　　在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。

　　5、參與決策法

　　美國(guó)的福特公司，每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”，動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。

　　在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計(jì)方案擺出來，請(qǐng)工人們“評(píng)頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項(xiàng)，經(jīng)過篩選，采納了542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢?”這個(gè)建議被采納以后，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高;

　　另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。

　　6、培養(yǎng)自豪感。

　　美國(guó)的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時(shí)，員工都會(huì)自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。

　　7、口頭表揚(yáng)法。

　　表揚(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán)，很注意表揚(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表揚(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表揚(yáng)下屬。

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