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企業(yè)并購(gòu)的員工溝通
整合中與員工的有效溝通，是一個(gè)系統(tǒng)工程，要從業(yè)務(wù)整合和人事整合的相互關(guān)系、核心能力、信息發(fā)布、員工的新心理契約和企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)等各個(gè)角度出發(fā)考慮，同時(shí)還要制定優(yōu)秀的溝通策劃，來(lái)實(shí)現(xiàn)與員工溝通的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的價(jià)值。
一、因勢(shì)用人
2002年，惠普和康柏的合并案，在并購(gòu)整合中的人事整合方面提供了“因勢(shì)用人”的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
據(jù)中國(guó)惠普副總裁、人力資源總監(jiān)孫逢舉在北京大學(xué)的一個(gè)論壇上透露：由于兩家公司結(jié)構(gòu)比較相似，合并后很多部門都面臨著二選一或三選一的情況，因此，從整個(gè)人員選用過(guò)程來(lái)看，惠普采取的是縱橫聯(lián)合法�？v橫聯(lián)合法就是先橫向公布再縱向公布，同一個(gè)層次上的員工一起公布，公布完這個(gè)層次后，他們就可以下去開(kāi)展自己的工作，馬上行動(dòng)，井然有序。整個(gè)節(jié)奏是走、停;走、停。每公布一層，都要停一段時(shí)間，因?yàn)椴贿m合這個(gè)部門的人或許適合另外的部門，做好了思想溝通，調(diào)整、公布過(guò)程就能避免人才浪費(fèi)。孫逢舉進(jìn)一步介紹到：留下的員工不一定是最好的，但一定是最合適的。
顯然，惠普和康柏合并案反映出：購(gòu)并整合中要以業(yè)務(wù)整合為龍頭，人事整合服務(wù)于業(yè)務(wù)整合的要求。人事整合進(jìn)行的融洽就能極大推動(dòng)業(yè)務(wù)整合，而業(yè)務(wù)整合的進(jìn)度要充分考慮人事整合的適應(yīng)程度。
二、留住關(guān)鍵性的人才
2001年，“格林科爾”收購(gòu)“科龍”的企業(yè)并購(gòu)，現(xiàn)在看，應(yīng)該是典型的成功收購(gòu)案例。2002年，“科龍”公司取得贏利佳績(jī)，扭轉(zhuǎn)連續(xù)兩年巨虧的趨勢(shì)，成功地摘去“ST”的帽子。從“科龍”并購(gòu)案例中可以挖掘出整合成功的部分秘訣。
“科龍”公司新任董事長(zhǎng)顧雛軍，在調(diào)查“科龍”的技術(shù)情況時(shí)，慧眼識(shí)出“科龍”的領(lǐng)先技術(shù)――冰箱分立多循環(huán)技術(shù)。當(dāng)即為此技術(shù)申請(qǐng)國(guó)際專利，并獎(jiǎng)勵(lì)了發(fā)明人吳世慶50萬(wàn)元獎(jiǎng)金，提拔他為主管冰箱的技術(shù)副總。此后，還專門舉行了一個(gè)支票獎(jiǎng)勵(lì)儀式。顧雛軍感慨地認(rèn)為，自己收購(gòu)科龍：值!
由上例可知：當(dāng)今相當(dāng)多的并購(gòu)，收購(gòu)方看重的往往是目標(biāo)公司的“軟資產(chǎn)”，如員工技能，核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力，以及與關(guān)鍵客戶的關(guān)系等等，所有這些都會(huì)由于優(yōu)秀員工的流失而不復(fù)存在。因此，留住關(guān)鍵性的人才是整合中與員工溝通的一項(xiàng)主要的內(nèi)容。
第一步，確定哪些人是關(guān)鍵員工;
第二步，研究哪些激勵(lì)因素能使關(guān)鍵員工留下來(lái);
第三步，公司管理層應(yīng)根據(jù)前面兩個(gè)步驟的結(jié)果采取行動(dòng)。采取行動(dòng)時(shí)，要對(duì)不同的員工傳遞不同的信息：如對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工提拔重用;對(duì)剛進(jìn)公司不久的MBA畢業(yè)生，則側(cè)重于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和他在未來(lái)公司的發(fā)展前景。
三、保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散核心能力
在“格林科爾”收購(gòu)“科龍”的這個(gè)并購(gòu)案例中，我們還可以發(fā)現(xiàn)對(duì)保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散核心能力的重視和成功運(yùn)作。
如并購(gòu)后，原“科龍”公司員工、清華大學(xué)博士鄭祖義連升二級(jí)，接任空調(diào)總經(jīng)理職務(wù)同時(shí)兼任“空調(diào)首席技術(shù)運(yùn)營(yíng)官”，而原冰箱技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)吳世慶被升為冰箱公司副總經(jīng)理職務(wù)�？讫埞究偛脟�(yán)友松進(jìn)一步透露：科龍電器在中層干部的人事調(diào)整力度可能還會(huì)更大一些。
與此同時(shí)，作為制冷行業(yè)的專家，新任董事長(zhǎng)顧雛軍敏銳地認(rèn)識(shí)到高效空調(diào)乃是本行業(yè)的制高點(diǎn)、企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)所在。因此，他組織“格林科爾”公司的博士們和“科龍”公司的技術(shù)骨干，聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，通過(guò)雙方的核心能力的交流，很快生產(chǎn)出中國(guó)空調(diào)行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品――“雙高效”空調(diào)，并取得市場(chǎng)認(rèn)同。
要保護(hù)目標(biāo)公司核心能力，就應(yīng)該在并購(gòu)整合過(guò)程中通過(guò)有效的權(quán)力配置來(lái)保證決策權(quán)與決策所需要的有價(jià)值知識(shí)的結(jié)合――即以較少的成本完成有價(jià)值的知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合�？讫埞镜那迦A大學(xué)博士鄭祖義接任空調(diào)總經(jīng)理職務(wù)，兼任“空調(diào)首席技術(shù)運(yùn)營(yíng)官”就反映出在權(quán)利配置上，注意了有價(jià)值的知識(shí)與決策權(quán)的結(jié)合，有效地保護(hù)了目標(biāo)公司核心能力。
僅保護(hù)目標(biāo)公司的核心能力是不夠的，收購(gòu)價(jià)值的形成通常取決于核心能力的相互轉(zhuǎn)讓。核心能力的轉(zhuǎn)讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，以及這兩者之間在管理、人員等方面的相互影響、相互作用。這種相互作用的過(guò)程，是收購(gòu)公司將并購(gòu)藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程，也是相互學(xué)習(xí)、相互適應(yīng)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，需要?jiǎng)?chuàng)造一種有利于轉(zhuǎn)讓的氣氛，這種氣氛的形成，就在于深入開(kāi)展有效的員工溝通活動(dòng)。
四、迅速而準(zhǔn)確的信息公布
并購(gòu)會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊，同時(shí)并購(gòu)帶來(lái)很大的不確定性，人們普遍會(huì)擔(dān)心在新的公司里自己是否會(huì)被留用，目前的職位和薪水是否會(huì)受影響等諸如此類的問(wèn)題。因此，信息的發(fā)布是企業(yè)并購(gòu)整合中的員工溝通的重要環(huán)節(jié)。信息要進(jìn)行迅速而開(kāi)放的溝通，向雙方員工尤其是被購(gòu)并企業(yè)員工傳達(dá)他們所關(guān)心的信息，這樣可消解企業(yè)員工的猜疑。
如在惠普和康柏合并案例中，中國(guó)惠普副總裁、人力資源總監(jiān)孫逢舉認(rèn)為：所有決策和制度都要在正式場(chǎng)合通過(guò)正規(guī)渠道向下傳遞，這是大企業(yè)并購(gòu)時(shí)特別要注意的問(wèn)題，且高層經(jīng)理說(shuō)話要特別注意，要謹(jǐn)慎。因?yàn)楣疽?guī)模龐大，人員眾多，即使我在某一個(gè)非正式場(chǎng)合隨便說(shuō)的一句話，第二天就會(huì)有底下的部門經(jīng)理甚至員工跑來(lái)問(wèn)我，但問(wèn)的問(wèn)題與我說(shuō)的已是“南轅北轍”了。
五、員工的新心理契約
個(gè)體員工溝通的實(shí)質(zhì)是被購(gòu)并企業(yè)的員工與購(gòu)并企業(yè)建立新“心理契約”(Psychlogical Contract)。從心理契約的形成機(jī)制看，它是在企業(yè)文化和人力資源政策的共同作用下形成的。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，運(yùn)用增強(qiáng)企業(yè)文化認(rèn)同等機(jī)制，來(lái)推動(dòng)新的心理契約的建立。
六、企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)
目標(biāo)公司戰(zhàn)略調(diào)整源于股東結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀的改變。由于企業(yè)的文化對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的滯后性，必然導(dǎo)致部分員工不適應(yīng)企業(yè)的變化，甚至出現(xiàn)觀望和消極態(tài)度，因此，要采取必要的溝通方案，幫助目標(biāo)公司建立企業(yè)需要的新文化。
調(diào)整舊文化、建立新文化應(yīng)該是“科龍”文化運(yùn)動(dòng)的特色。建立新文化的活動(dòng)是一個(gè)自上而下施加影響的過(guò)程，從中層干部到普通員工逐層開(kāi)展的溝通活動(dòng)，同時(shí)在溝通的策劃上精心設(shè)計(jì)。
“文化”活動(dòng)的時(shí)機(jī)選在生產(chǎn)銷售的淡季，既不影響生產(chǎn)銷售，又推動(dòng)了企業(yè)的人事整合，為業(yè)務(wù)進(jìn)一步整合打下基礎(chǔ)。
“文化”活動(dòng)的主題是反對(duì)“山頭主義”和“自由主義”的思想。“自由主義”可理解為主觀主義，即主觀理解公司的政策，政策與己有利則貫徹，不利則消極對(duì)待;而“山頭主義”可理解為宗派主義，即過(guò)多考慮小團(tuán)體得失，不關(guān)心全公司利益。這兩種思想為原“科龍”公司所患的“大企業(yè)病”的思想特征。反對(duì)這兩種思想，已是刻不容緩的企業(yè)大事。
“文化”活動(dòng)的目標(biāo)是貫徹企業(yè)的新文化、新價(jià)值觀――科技領(lǐng)先、利潤(rùn)導(dǎo)向、創(chuàng)新務(wù)實(shí)、以人為本等企業(yè)文化。
“文化”活動(dòng)的過(guò)程自上而下，強(qiáng)調(diào)干部的重要性。斯大林說(shuō)過(guò)“革命的成功在于干部”，干部是政策和實(shí)際工作連接點(diǎn)，干部思想通了，溝通工作算成功了一大半。如果干部對(duì)公司政策迷惑，那他們極有可能成為整合中的致命的障礙。
“文化”活動(dòng)的形式為大會(huì)和小會(huì)相結(jié)合的形式，并具有“雙向”的特點(diǎn)。“雙向”指每個(gè)員工均與高中層主管面對(duì)面的溝通，高中層主管針對(duì)性的施加影響，每個(gè)員工結(jié)合工作開(kāi)展自我反省，以自己誠(chéng)懇的態(tài)度接受考核。
“文化”活動(dòng)的核心在于有效施加影響，確保溝通的效果，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。通過(guò)員工全員參與，揭露原來(lái)文化弊端和缺陷，有效地起到了教育作用，讓員工認(rèn)識(shí)到了新文化的重要性。
可見(jiàn)，溝通效果的取得，要有一個(gè)合理的溝通策劃。溝通策劃指在溝通的主題、對(duì)象、目標(biāo)、形式、考核上達(dá)到一個(gè)有機(jī)的組合，實(shí)現(xiàn)溝通雙方有效交流、有效施加影響的目的。
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