關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的管理溝通
管理的本質(zhì)與核心就是溝通，要構(gòu)建和諧企業(yè)依賴于有效的管理溝通。有效的管理溝通能能夠消除誤解，增進了解與信任，形成有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，增強企業(yè)凝聚力與向心力，使企業(yè)戰(zhàn)勝各種危機，不斷走向發(fā)展。
一、管理溝通的含義及觀念演變
(一)管理溝通的含義
管理溝通作為一種特殊的溝通方式，它區(qū)別于其它形式的溝通，具有自己特殊的含義。“管理溝通之所以不同于其它類型的溝通，在于它是為了達到一個具體的結(jié)果。它更像是走進一個商場下訂單而不像告訴一個朋友你一天的生活。”①管理管理溝通就是指社會組織及其管理者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，在履行管理職責(zé)，實現(xiàn)管理職能過程中的有計劃的、規(guī)范性的職務(wù)溝通活動和過程。也就是說，管理溝通是管理者履行管理職責(zé)，實現(xiàn)管理職能的基本活動方式，它以組織目標(biāo)為主導(dǎo)，以管理職責(zé)、管理職能為基礎(chǔ)，以計劃性、規(guī)范性、職務(wù)活動性為基本特征。
(二)管理溝通的觀念演變
自從1916年法約爾把與溝通相近的協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)界定為管理的職能之后，溝通就開始被人重視;1917年亨利·明慈伯格在《管理工作的性質(zhì)》中指出“管理者必須盡早有效地進行溝通，他們必須對組織的未來發(fā)展方一向產(chǎn)生共識。如果他們不能在這些‘計劃’上統(tǒng)一步調(diào)，那么他們就會向不同方向用力，團隊(或組織)就會垮臺。”這時候溝通強調(diào)的僅是管理者即上層領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通;直到1974年彼得·德魯克在《管理學(xué).目標(biāo).責(zé)任與實踐》一書中提出溝通的4項原則，溝通才在企業(yè)中成為了一種制度(這時候企業(yè)會定期進行小組討論等進行溝通)。他說:溝通是理解 (只有那些能被理解的東西才能進行溝通)、溝通是期望(人們喜歡聽到他們想聽的話，排斥不熟悉和威脅性的語言)、溝通創(chuàng)造需求(溝通總是要求接收者成為某種人、做某種事、相信某些話。溝通常請求接受者給予注意、理解、認(rèn)同、支持信息和金錢)、溝通與信息是不同的(信息是很多的，溝通只是對其中一部分信息進行披露)。然而這時的溝通雖然在企業(yè)的各階層中實施，但其效率、效果無法確定，很多企業(yè)在看不到明顯效果后就放棄;于是邁克爾E·哈特斯利和林達·麥克詹妮特在哈佛教材《管理溝通原理與實踐》中做出總結(jié)，并提出了有效溝通的特征:準(zhǔn)確、清晰、簡潔、活力。
二、企業(yè)內(nèi)部有效管理溝通的作用
企業(yè)內(nèi)部，有效的管理溝通具有以下的作用
(一)指導(dǎo)。管理者站在未來的角度,根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來制定具有前瞻性和競爭性的溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃,然后一步步組織實施。管理溝通通過明確的告訴員工做什么，如何來做，沒有達到標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)如何改進等途徑，起到指導(dǎo)員工的作用。
(二)控制和協(xié)調(diào)�？刂频墓δ芤话阃ㄟ^正式的溝通渠道進行。通過正式的方式與形式，管理者發(fā)布組織命令與工作指標(biāo)等，起到控制員工活動的作用，也可以由此控制管理成本。
在工作中，僅有控制是不夠的，還需要通過協(xié)調(diào)來促使員工有效的工作，協(xié)調(diào)只有通過溝通才能實現(xiàn)。美國一家公司的總經(jīng)理通過把公司餐廳的四人小桌全部換成長方形的大方桌，是互不認(rèn)識的人有機會坐在一起閑談。如此一來各個部門員工都會遇上外部門的人，他們在互相接觸中，可以互相交換意見，獲取各自所需的信息，而且可以互相啟發(fā)，碰撞出“思想的火花”，是公司的經(jīng)營得到大幅度的改善。
(三)激勵。良好的組織溝通，尤其是暢通無阻的上行、下行溝通，可以讓管理者和員工之間進行積極地溝通與持續(xù)的反饋，使員工投入到工作中，滿足自我實現(xiàn)。起到振奮員工士氣，提高工作效率的作用。建立良好的人際關(guān)系和組織氛圍，提高員工的士氣。除了技術(shù)性和協(xié)調(diào)性的信息外，企業(yè)員工還需要鼓勵性的信息。它可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。職工一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u價。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會造成某種工作激勵。
(四)決策。任何的決策都會涉及干什么、怎么干、何時干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時，溝通者就需要從廣泛企業(yè)內(nèi)部溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，或建議有關(guān)人員做出決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通，提出自己的建議供領(lǐng)導(dǎo)者做出決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的管理溝通為各部門和人員提供決策所需要的信息，使決策者增強了判斷能力，能夠確定并評估各種備選方案。
這四種功能無輕重之分，除此之外，管理溝通還有助于創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，增加員工的滿意感，滿足了員工的歸屬感和社交需要。在企業(yè)中，幾乎每一次的管理溝通都能實現(xiàn)其中一種或幾種功能。
三、企業(yè)內(nèi)部管理溝障礙的原因分析
管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。有效的溝通應(yīng)是經(jīng)過傳遞以后，被接受者感到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。而在現(xiàn)實中，由于受多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，以致不能被有效的傳遞，從而造成溝通的障礙與無效。有效溝通的障礙主要來自于組織、人際關(guān)系與個人這三方面因素的影響。
(一)組織因素
1、環(huán)境。組織內(nèi)部環(huán)境對管理溝通有一定的影響。主管與下級的空間距離減少了面對面的交流，會導(dǎo)致誤解或不能理解所傳遞的信息，還會使得主管和下級之間的誤解不易澄清;光線，噪聲等不良的環(huán)境因素，易阻礙溝通的思路，使溝通信息不能清晰傳遞。
2、組織機構(gòu)。合理的組織機構(gòu)有利于管理溝通。如果組織的機構(gòu)國語龐雜，造成信息不暢，上向下多，下向上不全，橫的幾乎沒有，不僅容易使信息傳遞失真，還會影響信息傳遞的及時性，最終影響工作效率。龐雜的組織機構(gòu)，它的信息傳遞鏈也過長，過寬，這樣的信息傳遞容易被員工所過濾，使員工職責(zé)不清，分工不明。
3、組織文化。企業(yè)的價值觀，制度和物質(zhì)狀態(tài)等，都對管理者和員工的價值取向、行為等做出影響。在大量的中國企業(yè)內(nèi)部，溝通隨意性大，有得完全憑管理者說了算，溝通行為缺少企業(yè)文化制度性的規(guī)范和約束，影響企業(yè)管理溝通的有效性，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。管理者沒有做好戰(zhàn)略管理，正確宣傳組織文化，使員工對組織認(rèn)識不一，也造成溝通上的不理解及誤解。
(二)人際因素
1.溝通雙方的信任程度。溝通者從某種利益出發(fā)，原則出發(fā)，一方或雙方互相之間認(rèn)為對方有不值得信任的地方，或缺乏較高的信任度，彼此懷疑，而形成的共同障礙。上下級之間的猜疑只會增加抵觸情緒，減少坦率交談的機會，也就不可能進行有效的溝通。管理者在溝通時對下屬不信任，對其工作抱懷疑態(tài)度，經(jīng)常打斷下屬的發(fā)言，使下屬減少發(fā)言。員工對管理者的認(rèn)識不清，不信任，不輕易表達自己的工作意見，造成溝通管理的障礙。
2.溝通雙方的層次差異及知識經(jīng)驗水平的限制。主管和下級的層次之間存在著各種差異，主要表現(xiàn)在主管和下級的知識及專業(yè)技術(shù)層次的差異。主管忽視了下級的只是層次，傾向于使用主管術(shù)語(或者技術(shù)性的，或者是行政性的)，下級對這些術(shù)語都一無所知。就是發(fā)信者與收信者在知識水平相差太大，在發(fā)信者看來很簡單的內(nèi)容，而收信者卻由于知識水平太低理解不了，雙方?jīng)]有“共同的經(jīng)驗區(qū)”，收信者不能正確理解發(fā)信者的信息，而溝通就會出現(xiàn)障礙。
(三)個人因素
1.員工對人對事的態(tài)度，觀點和信念不同。由于知識差異和利益觀念，使員工對信息形成一種選擇知覺性。員工根據(jù)自己的需要，動機，經(jīng)驗，背景及其他個人特點選擇性地去聽去看。這樣也造成部分員工拒絕傾聽良好的建議。
2.員工的個性特征差異。組織內(nèi)部存在各種各樣的人，不同的性格，氣質(zhì)，興趣等，不適用于一成不變的溝通方式，引起溝通的障礙。
3、表達方式，交流與理解。同樣的信息，用不同的方式表達有不同的效果。管理溝通中非語言的表達，專注的眼神，禮貌的肢體語言,語言的表達，語氣、表述的清晰、簡潔等都對溝通有所影響。溝通中傳遞的信息，不被雙方所理解，必然造成溝通障礙。
4.組織角色。組織中的每一個人處于不同的位置，具有不同的組織角色。所擔(dān)任的角色不同，看問題的方式和角度便不一樣，就會產(chǎn)生不同的態(tài)度和觀點，及不同的利害關(guān)系，因而每逢接觸到新信息時，就會從本角色加以估量，導(dǎo)致不同的意見和結(jié)論。組織角色對溝通影響的典型事實便是上下級之間的溝通的問題。同時，組織中成員之間溝通帶明顯的個人色彩，形成“我方”“你方”，這樣對信息的傳遞就會進行扭曲，篩選等處理，以保護“我方”利益。
5.溝通情緒和溝通焦慮。溝通時不良情緒易造成對信息的選擇性接受及誤解等，同時溝通中大約有5%-20%的人存在溝通焦慮，他們害怕溝通，不愿面對面的交流，依賴于信件的傳遞。有證據(jù)表明，溝通高焦慮者為了把溝通需要降低到最低限度而扭曲了工作中的溝通需要。
四、提高企業(yè)內(nèi)部管理溝通有效性的措施和方法
有資料表明，企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上，開會、談判、談話，作報告是最常見的溝通方式，還有對外拜訪、約見等。在這么多的共同障礙干擾下，如何才能使溝通做到準(zhǔn)確，清晰，簡潔，活力呢?
(一)管理者要重視溝通的作用，建立良好的溝通機制與規(guī)范的溝通渠道，合理利用非正式溝通。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正的認(rèn)識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要，要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建設(shè)良好的溝通文化，營造健康的溝通環(huán)境。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。良好的組織溝通機制應(yīng)該是多角度的，雙向的，多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工，管理層和普通員工，普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通�，F(xiàn)代的企業(yè)除了利用會議，指示，匯報等傳統(tǒng)溝通方式外，還可以利用網(wǎng)絡(luò)，通過BBS論壇發(fā)布信息，通過MSN,QQ等聊天工具增進各部門、員工之間的交流。
對于任何形式的群體或者組織的溝通網(wǎng)絡(luò)來說，小道消息都是其中的重要組成部分，值得注意。美國著名管理學(xué)家西蒙指出，在許多的組織中，決策是利用的情報大部分是由非正式溝通信息系統(tǒng)傳播的。它表明一些員工認(rèn)為很重要的事情，管理者未能予以詳盡說明和足夠重視。如果管理者對小道消息保持清醒的認(rèn)識和敏感，就會有助于組織內(nèi)信息的傳達，改善組織的活動。
(二)溝通雙方要在目的明確，思路清晰的前提下，用良好的心態(tài)，恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭M行溝通與反饋。
溝通必須做到準(zhǔn)確，清晰，同時管理溝通也是在既定的目標(biāo)下，有規(guī)劃，規(guī)范的溝通，那就要求雙方在溝通的時候必須具有明確的目的，及對自己所傳遞的信息有一個清晰地思路，以便能用正確的語言把信息傳遞。信息傳遞過程中，還需要保持良好的心態(tài)。選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑Z言和非語言溝通都運用好，而且要針對不同的員工發(fā)布不同的信息，以使各人都能夠吸收溝通中傳達的信息。假如管理者要分配一項任務(wù)，那么要對任務(wù)進行全面分析，這樣才能正確地對任務(wù)進行說明;假如管理者面臨的是建議問題，那么在批評和處罰之前應(yīng)對情況進行全面的了解，取得真憑實據(jù)，這樣的處理就會取得圓滿的效果。
接到信息還需要反饋，只要反饋出現(xiàn)，無論它是正反饋，還是負(fù)反饋，都有助于人們實現(xiàn)管理，如果沒有反饋，管理就存在著失控的可能性。在一般溝通中，反饋也許是可有可無的，或有意無意的，但在管理溝通中，反饋必須發(fā)生，不可或缺。即管理溝通的信息發(fā)送者必須在信息發(fā)出之后，立即采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M行跟進，并明確要求管理信息接收者必須在指定的時間和方式內(nèi)，對信息進行清晰準(zhǔn)確的反饋。只有這樣，具有一定時效性和經(jīng)濟效益性質(zhì)的管理信息才能正確發(fā)揮其應(yīng)有的經(jīng)濟作用。
(三)溝通雙方增強信任度，明確角色與換位思考，共同承擔(dān)溝通的責(zé)任。
溝通雙方的互相信任，特別是下級對上級的信任，能讓雙方更加坦誠。由此，通過約哈里窗戶(圖4.1)分析，管理者應(yīng)更多的增加自我暴露程度，縮小隱藏區(qū)，擴大開放區(qū)，讓下屬了解自己更多的信息，誠實坦率地與下屬分享信息。同時上級管理者也要提高他人對自己的反饋程度，縮小盲區(qū)，擴大開放區(qū)。這樣做就能更好的增加信任度。
圖4.1 約哈里窗戶模型
管理者與下屬員工所處的職位不一，溝通時，主導(dǎo)溝通者應(yīng)該十分清楚自己在溝通過程中為實現(xiàn)溝通目標(biāo)所扮演的主導(dǎo)角色與職能，同時進行換位思考，將心比心，使自己所運用的各種溝通要素能夠為對方愉快接受，減少溝通的壓力。要擅長相互理解，不斷調(diào)整自己的溝通風(fēng)格和對部門交往對象的感知，保證信息的接收和理解的準(zhǔn)確性，這樣，才能保證部門間合作溝通所依據(jù)的信息的客觀和準(zhǔn)確性，即溝通的有效性。
(四)把溝通視為一個持續(xù)的過程。
溝通是一個管理的過程，需要長時規(guī)劃與短期規(guī)劃組合，也就是保持統(tǒng)一思想的溝通。一方面，溝通應(yīng)該是不間斷的。如果管理層致力于保持信息溝通的持續(xù)性與同一性，讓每一個員工了解經(jīng)濟改革，行業(yè)競爭以及組織內(nèi)部的競爭等信息，那么組織中的成員就會體諒偶然出現(xiàn)的失誤或缺陷。另一方面，選擇適當(dāng)?shù)臅r機。管理者要在員工最想知道某一信息的時候告訴他這一信息。
五、總結(jié)
有效的管理溝通是構(gòu)建良好企業(yè)管理的靈魂與核心，是企業(yè)管理和經(jīng)營當(dāng)中必不可少的手段與保證。企業(yè)當(dāng)中，管理者負(fù)責(zé)完善管理溝通的各種機制與渠道，全員配合溝通障礙排除有效措施的執(zhí)行，致力于有效管理溝通在企業(yè)中作用的發(fā)揮，促進企業(yè)發(fā)展。
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