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供應(yīng)鏈管理的特點及創(chuàng)新
供應(yīng)鏈的范圍很廣泛，其管理特點以及創(chuàng)新特點能夠推動供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家整理了部分關(guān)于供應(yīng)鏈管理特點的資料，歡迎閱讀。
一、供應(yīng)鏈管理四大特點
供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進供應(yīng)鏈活動，其對象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的“流”,應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同;目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點即“6R”,并使總成本最小。
供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。除此之外，供應(yīng)鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應(yīng)鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。
傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎(chǔ)，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標(biāo)不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標(biāo)化。
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒⿷?yīng)商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應(yīng)鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的管理貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領(lǐng)域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。
二、供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。
三、供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應(yīng)降低庫存總成本。
四、供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營導(dǎo)向。
無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應(yīng)鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導(dǎo)向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應(yīng)鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應(yīng)鏈的更大發(fā)展。
二、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新發(fā)展
供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展�，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理念，以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為現(xiàn)代生產(chǎn)方式連接的樞紐，與現(xiàn)代物流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。
流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下，批發(fā)被稱為BtoB，零售被稱為BtoC或CtoC。應(yīng)該說BtoB即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通占據(jù)相當(dāng)大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定，并積極尋求這一路徑。
供應(yīng)鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤源。在供應(yīng)鏈中，上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此它們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享，形成雙贏關(guān)系，實現(xiàn)社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。供應(yīng)鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果你在供應(yīng)鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”英國管理學(xué)者克里斯多夫(Martin Christopher)更進一步強調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。”
供應(yīng)鏈以企業(yè)為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料采購開始，到中間產(chǎn)品的生產(chǎn)以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。從供應(yīng)商到制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶,這個連成一個整體的網(wǎng)鏈就是供應(yīng)鏈。在這個過程中，我們不僅要考慮到我們的供應(yīng)商和客戶，還要考慮到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。
就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切聯(lián)系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經(jīng)是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來越多的企業(yè)也遇到的問題之一,企業(yè)在對供應(yīng)商的管控過程中發(fā)現(xiàn)要想徹底解決存在的問題,根源不在供應(yīng)商,而在供應(yīng)商的供應(yīng)商.
供應(yīng)鏈的管理涉及到方方面面的內(nèi)容，主要包括8個方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿足，生產(chǎn)的排程等等，對供應(yīng)鏈的管理可以說是包羅萬象，有人基于供應(yīng)鏈研究物流，也有人基于供應(yīng)鏈研究信息流。
以管理信息流為例，供應(yīng)鏈的管理過程與信息系統(tǒng)是息息相關(guān)的,由于供應(yīng)鏈已經(jīng)不再涉及一個企業(yè)內(nèi)部的事情了,而是包括整個供應(yīng)鏈中的多個企業(yè),但是這些企業(yè)可能分散在不同的地區(qū),因而要保證整個供應(yīng)鏈的效率,就必須要保證相互的相關(guān)信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統(tǒng)的,但信息系統(tǒng)的實施應(yīng)建立在組織業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上,而且這個梳理過程最好能夠在系統(tǒng)布局之前,如果沒有先做業(yè)務(wù)流程的梳理,在上線時也要盡量趨于一致,否則在系統(tǒng)中很難對變更進行管理.因此供應(yīng)鏈管理最終都會落到信息系統(tǒng)上,不過信息系統(tǒng)的有效一定是需要進行流程的固化和優(yōu)化的,這個道理同樣適用于集團化公司--各運營分機構(gòu)分布在不同的地區(qū),存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。
基于普華永道 2013全球供應(yīng)鏈調(diào)查結(jié)果,高效的供應(yīng)鏈應(yīng)具備如下6個方面的共識：
供應(yīng)鏈作為戰(zhàn)略資產(chǎn);能夠帶來最高價值的兩個因素是優(yōu)化交付績效及降低供應(yīng)鏈成本;統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可不行;領(lǐng)軍者通常將生產(chǎn)及運送外包，保留對核心戰(zhàn)略職能的全球掌控;供應(yīng)鏈領(lǐng)軍者在能與競爭者區(qū)分的競爭力方面充分投資;新一代技術(shù)及可持續(xù)性的關(guān)注提高
各個企業(yè)的當(dāng)前運營模式不同，各企業(yè)所在行業(yè)不同，在供應(yīng)商整合過程中還存在很多問題.根據(jù)普華永道 2013全球供應(yīng)鏈調(diào)查結(jié)果,推動供應(yīng)鏈持續(xù)的7個因素:
優(yōu)化交付績效;降低成本;優(yōu)化供應(yīng)鏈靈活性和響應(yīng)能力;復(fù)雜性管理;降低風(fēng)險;可持續(xù)性;稅務(wù)優(yōu)化與效率
以降低成本為例供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常提到成本與價格，很多企業(yè)的做法是降低供應(yīng)商的價格，督促供應(yīng)商每年降價，使得逐步陷入到與供應(yīng)商的持久戰(zhàn)中，但是對于一些快銷品行業(yè)如服裝行業(yè)，可以通過降低庫存，來平衡各門店的庫存，做到產(chǎn)銷一致，提高周轉(zhuǎn)率，并通過整合供應(yīng)鏈，優(yōu)化供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈的成本降低，讓整個供應(yīng)鏈賺更多的錢。企業(yè)，供應(yīng)商和客戶實現(xiàn)Win-Win，賺的錢多了，降低價格也就不成核心問題了。
再比如供應(yīng)商質(zhì)量管理，我們需要思考的是如何解決，而且是徹底的解決，而不是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，從全面的系統(tǒng)地角度來展開如何全方位的管控供應(yīng)商的質(zhì)量。BSI基于各企業(yè)的最佳實踐總結(jié)出的供應(yīng)商質(zhì)量管理的3+2 模式.這里的3是指對供應(yīng)商的質(zhì)量資質(zhì)管理，供應(yīng)商質(zhì)量能力管理的和對供應(yīng)商質(zhì)量績效的管理，2是指對供應(yīng)商的審核和對供應(yīng)商的輔導(dǎo)及改善。對供應(yīng)商的審核和輔導(dǎo)這兩個方面貫穿于對供應(yīng)商資質(zhì)批準(zhǔn)，質(zhì)量能力和質(zhì)量績效過這三個過程中。
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