- 相關(guān)推薦
國(guó)外企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐分析
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。下面由小編為大家分享國(guó)外企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)
研究表明，成功企業(yè)的供應(yīng)鏈都具有一個(gè)最重要特征：能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)。這些企業(yè)的供應(yīng)鏈都是具有“需求驅(qū)動(dòng)型”或者“需求拉動(dòng)型”特點(diǎn)的供應(yīng)鏈。“需求驅(qū)動(dòng)型”供應(yīng)鏈必須具備三個(gè)互相聯(lián)系的職能區(qū)域：供應(yīng)管理，包括制造、物流、供應(yīng)計(jì)劃、采購(gòu);需求管理，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、需求計(jì)劃、客戶服務(wù);產(chǎn)品管理，包括研發(fā)，工程支持和產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)這三個(gè)管理職能緊密地配合運(yùn)作時(shí)，公司才能對(duì)客戶需求和新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出迅速有效的反應(yīng)。除了能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)之外，這些企業(yè)的供應(yīng)鏈還具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。
第一，供應(yīng)鏈的彈性。新世紀(jì)發(fā)生了許多影響企業(yè)供應(yīng)鏈的事件，比如金融危機(jī)、日本核電站事故等。各個(gè)公司從過去幾年發(fā)生的事件中學(xué)到了許多東西，其中之一就是企業(yè)的供應(yīng)鏈需要彈性(resilience)。所謂供應(yīng)鏈的彈性，即在面對(duì)不可避免的劇烈波動(dòng)的外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)依然能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期盈利結(jié)果的能力。企業(yè)供應(yīng)鏈的彈性與供應(yīng)鏈的靈活性、效率、響應(yīng)能力和創(chuàng)新能力同樣重要。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理企業(yè)不僅會(huì)積極主動(dòng)地通過設(shè)計(jì)架構(gòu)，流程和方法來創(chuàng)造擴(kuò)展自己企業(yè)供應(yīng)鏈的柔性，而且會(huì)把供應(yīng)鏈柔性的理念和實(shí)踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)一體化。研究表明，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)一體化并不意味著一個(gè)公司必須擁有其整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)部分。有些公司在不斷地加強(qiáng)垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購(gòu)下游的大型灌裝廠提高價(jià)值鏈的垂直整合。但有的企業(yè)則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業(yè)務(wù)外包。思科和微軟的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是：除了核心業(yè)務(wù)之外，把其它業(yè)務(wù)外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)。價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)一體化的核心在于企業(yè)是否能夠控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中各種活動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果。
國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的策略
國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的供應(yīng)鏈管理策略主要有六種。其中有些策略被廣泛地應(yīng)用在供應(yīng)鏈行業(yè)中，但是很少有企業(yè)能夠真正做好這六大策略，并能把這六種策略有機(jī)地結(jié)合在一起。
(1)形成價(jià)值鏈組織
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985 年提出價(jià)值鏈的概念。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明”。
公司從原來的供應(yīng)鏈擴(kuò)展到價(jià)值鏈，在這個(gè)過程中伴隨而來的是供應(yīng)鏈組織職能的擴(kuò)展。人們以前對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)局限在內(nèi)向物料管理(inbound logistics management)和內(nèi)向物流(inboundlogistics)，但現(xiàn)在這種觀念正在逐漸轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈從以前的采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、運(yùn)輸職能擴(kuò)大到包括客戶管理、新產(chǎn)品發(fā)布推廣、售后服務(wù)和支持、變動(dòng)管理等職能。更重要的是，供應(yīng)鏈管理通過跨職能的流程把這些關(guān)鍵的職能都聯(lián)系起來。在思科公司，“供應(yīng)鏈管理”被改名為“客戶價(jià)值鏈管理”。從企業(yè)組織這個(gè)方面來看，這個(gè)轉(zhuǎn)變包括了為新產(chǎn)品開發(fā)建立供應(yīng)鏈職能部門，把新產(chǎn)品開發(fā)納入價(jià)值鏈管理，使新產(chǎn)品研發(fā)能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產(chǎn)品能夠及時(shí)成功發(fā)布。價(jià)值鏈的概念使企業(yè)重新定義了供應(yīng)鏈職能，從以前僅注重單一職能部門到現(xiàn)在關(guān)注整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，從產(chǎn)品的最終消費(fèi)者開始一直回溯到供應(yīng)商和產(chǎn)品開發(fā)階段，管理著整條價(jià)值鏈的物料流，信息流和資金流。
(2)把供應(yīng)鏈擴(kuò)張成網(wǎng)絡(luò)
供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)把供應(yīng)鏈當(dāng)作由上下游合作伙伴組成的網(wǎng)絡(luò)(客戶的客戶、供應(yīng)商的供應(yīng)商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉(cāng)庫(kù)等)來管理。供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)組織供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的各種活動(dòng)，基于每個(gè)參與者的客戶價(jià)值取向(CVP)來統(tǒng)一整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，最終使整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)最大化。RIM公司推出一項(xiàng)計(jì)劃針對(duì)與戰(zhàn)略合作伙伴建立流程和技術(shù)聯(lián)系，該計(jì)劃旨在更加有效地管理公司的整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。RIM公司的運(yùn)營(yíng)控制中心提供技術(shù)支持，使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的所有合作伙伴都能夠得到關(guān)于物料需求情況、供應(yīng)情況和產(chǎn)品需求的信息。這種相互協(xié)作和網(wǎng)絡(luò)信息共享相結(jié)合的方法，使 RIM能夠在效率和靈活性策略之間做出平衡，有效地執(zhí)行公司在全世界的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的任何活動(dòng)。
(3)供應(yīng)鏈細(xì)分最近幾年企業(yè)出現(xiàn)了供應(yīng)鏈細(xì)分的趨勢(shì)。
以前許多企業(yè)的供應(yīng)鏈沒有經(jīng)過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和布局。供應(yīng)鏈領(lǐng)域管理實(shí)踐處于領(lǐng)先地位的企業(yè)意識(shí)到，一種供應(yīng)鏈模式并不能滿足所有需要，還必須根據(jù)不同類型的產(chǎn)品制定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。因此，這些企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之前首先確定需要多少種不同類型的供應(yīng)鏈，然后根據(jù)需要設(shè)計(jì)出不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這樣能使企業(yè)通過不同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及 JIT 庫(kù)存模式給供應(yīng)鏈管理帶來了一場(chǎng)革命。但由于供應(yīng)鏈模式的單一性，隨著客戶消費(fèi)傾向改變，新型市場(chǎng)需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。原來的單一供應(yīng)鏈模式無法滿足市場(chǎng)需求的變化。戴爾經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)商務(wù)消費(fèi)者與普通消費(fèi)者在服務(wù)水平，購(gòu)買選擇，價(jià)格和送貨速度上有非常大的不同。為了解決這個(gè)問題，戴爾對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行細(xì)分。重新改造和細(xì)分后的供應(yīng)鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本，配送速度和服務(wù)水平來滿足不同的客戶群。對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)分的結(jié)果給戴爾公司帶來了巨大的利益，在 2008 年到2010 之間為公司節(jié)約了15 億美元的成本。
(4)銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃
銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)可能是企業(yè)用得最多的一種策略，但是許多企業(yè)都沒有把銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃做好。研究發(fā)現(xiàn)，各個(gè)企業(yè)的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的成員，銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議和流程的目標(biāo)，用于支持銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的技術(shù)成熟程度都有很大不同。供應(yīng)鏈管理實(shí)踐方面的領(lǐng)先企業(yè)在銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程方面做得很好，這些企業(yè)能夠把銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程充分運(yùn)用到公司的戰(zhàn)略和策略的決策中，使整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)最大化。三星電子一直以來是銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程做得最好的公司之一。三星的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是三星企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要組成部分，整個(gè)流程能夠共享給各級(jí)高管。更重要的是，銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程由海量數(shù)據(jù)支持，能夠?qū)Ω鞣N復(fù)雜決策的權(quán)衡做出迅速的判斷�，F(xiàn)在三星已經(jīng)執(zhí)行了一套全球銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程，并擁有成熟的治理評(píng)估體系來監(jiān)督各個(gè)流程的執(zhí)行情況�？焖傧M(fèi)品行業(yè)巨頭寶潔公司的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程由不同業(yè)務(wù)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，整個(gè)流程和公司的財(cái)務(wù)利潤(rùn)預(yù)測(cè)緊密的結(jié)合在一起。另一家著名快速消費(fèi)品公司金伯利的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程包括了對(duì)需求和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的分析，并與公司財(cái)務(wù)信息緊密聯(lián)系，這樣有利于公司做出價(jià)值評(píng)估決策。
(5)在供應(yīng)鏈中不斷創(chuàng)新
供應(yīng)鏈中不斷加入創(chuàng)新意味著在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式中，加入產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布的流程，這樣能保證推出市場(chǎng)的新產(chǎn)品能夠充分滿足客戶的所有體驗(yàn)。如果沒有把新產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布流程與供應(yīng)鏈流程整合在一起的話，可能會(huì)出現(xiàn)新產(chǎn)品在配送過程虧本，高利潤(rùn)產(chǎn)品缺少差異化和市場(chǎng)影響力或者新產(chǎn)品發(fā)布失敗的后果。這些情況可以通過在產(chǎn)品發(fā)布推廣之前考慮供應(yīng)鏈模式的因素，然后設(shè)計(jì)不同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來滿足新產(chǎn)品等措施來避免�？ㄌ乇死展緸榭蛻籼峁└叨葌�(gè)性化配置的重型機(jī)械，但是由于產(chǎn)品品種繁多，大大增加了送貨時(shí)間。卡特彼勒通過將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈細(xì)分的整合解決了需求不確定的問題。將送貨時(shí)間短的普通標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品通過一種供應(yīng)鏈模式提供給客戶，而通過另一種供應(yīng)鏈模式提供種類較多但是送貨時(shí)間較長(zhǎng)的產(chǎn)品。通過在供應(yīng)鏈管理中不斷進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快速可靠地運(yùn)送產(chǎn)品，贏得巨大利潤(rùn)。
(6)供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估與企業(yè)文化
很多公司做各種各樣關(guān)于供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估，但最難做到的不是評(píng)估，而是如何通過評(píng)估數(shù)據(jù)來關(guān)注最重要的指標(biāo)。研究表明，許多公司都僅關(guān)注評(píng)估數(shù)字。導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有很多，但最關(guān)鍵的是企業(yè)文化的問題。在許多公司中，績(jī)效評(píng)估數(shù)字成為了一些部門粉飾業(yè)績(jī)的手段。同時(shí)，每個(gè)部門的目標(biāo)都是獨(dú)立的，因此每個(gè)部門只是關(guān)注自己部門的指標(biāo)，而不系統(tǒng)地考慮本部門與整個(gè)公司業(yè)績(jī)的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)雖然也熱衷于“指標(biāo)考核”，但是它們對(duì)待“指標(biāo)管理方式”與其它公司有所不同。這些公司知道一個(gè)道理：整體大于部分的簡(jiǎn)單相加，指標(biāo)的最終目的是為了讓整個(gè)公司系統(tǒng)工作得更好。同時(shí)，這些公司的員工在一起討論某個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)字的時(shí)候，他們最關(guān)注的問題不是為了找出誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而是找出在整個(gè)系統(tǒng)中哪里出現(xiàn)了失誤，如何改正，下一步應(yīng)該怎么做。他們通過不斷地檢查并及時(shí)修正自己公司的流程出現(xiàn)的問題來推動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。百事可樂的公司文化之一就是不斷地對(duì)公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑：不斷地改善，再改善，公司盡其所能減少時(shí)間，減低成本，提高服務(wù)水平。在飲料行業(yè)，飲料瓶的清洗是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對(duì)生產(chǎn)成本和環(huán)境問題都有很大的影響。經(jīng)過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個(gè)方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種方法更快，更節(jié)約成本，更環(huán)保，也更干凈。
【國(guó)外企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐分析】相關(guān)文章：
企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析03-07
生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析03-07
企業(yè)供應(yīng)鏈分析方式11-18
企業(yè)供應(yīng)鏈的管理05-28
沃爾瑪物流供應(yīng)鏈管理分析03-07
京東商城供應(yīng)鏈管理分析05-24