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豐田汽車供應(yīng)鏈管理技巧及庫存模式
豐田公司是日本最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是僅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。那么，下面是小編為大家整理的豐田汽車供應(yīng)鏈管理技巧及庫存模式，歡迎大家參考借鑒。
1、供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造
眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達(dá)國家的市場，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被稱作“精益生產(chǎn)(LPS)”，還被稱為“準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。
(一)物資流
供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運送到經(jīng)銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復(fù)雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式(TPS)，TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量�？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。
TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。
其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現(xiàn)“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區(qū)域的物流業(yè)務(wù)。
“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達(dá)500多立方米的泰達(dá)第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。
”除了冬季天氣異常導(dǎo)致交通或運輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個中轉(zhuǎn)基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。
2.平整化
TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計劃。
比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。
這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實現(xiàn)平整化�！胺瞧秸倪\作需要滿足運作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費。”李增軼解釋說。
記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%�！笆聦嵣�，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升�！�
唐志忠介紹說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。
2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。
作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實際工作是利用豐田先進的管理經(jīng)驗，安排合理的物流路線，然后將實際貨運外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進行具體問題的指導(dǎo)。
由于水運成本比陸運大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是干線運輸)采用水路運輸，通過加大船運、南北對流和設(shè)計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。
據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。
不過，豐田供應(yīng)鏈管理在中國的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費�！昂玫姆矫媸侨肆Τ杀救匀惠^低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場的不規(guī)范等�！痹诶钤鲚W看來，對此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大投入和管理力度。
3.新的趨勢
結(jié)合“綠色物流”的理念和先進物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個新的發(fā)展趨勢。
一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導(dǎo)公路運輸節(jié)能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。
此外，豐田汽車對于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。
2、供應(yīng)商
供應(yīng)商提供數(shù)以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運抵工廠。
第一階段包括一級供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級供應(yīng)商，上級供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。
此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時間會相差很久。當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運輸途中耗費好幾周時間。
3、輸入物流
(一)供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。
在豐田，零件會以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達(dá)生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運，再通過鐵路運輸?shù)竭_(dá)當(dāng)?shù)匮b配廠。
為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：
(1)實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略。
(2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。
(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考⿷?yīng)商。
(二)當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運輸。豐田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運輸至工廠的整個過程。
豐田公司的“準(zhǔn)時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。
零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運處，零件就會被卸載，并準(zhǔn)備運往各個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進程在工廠卸載。
如果工廠按時間表運行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運處儲備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。
4、生產(chǎn)
(一)經(jīng)過數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產(chǎn)線，用來安裝整車。
工廠再被細(xì)分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區(qū)域，進行車身外部噴漆。
(二)汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進行最后組裝。此時，大部分供應(yīng)商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商會在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標(biāo)識。
在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結(jié)束，因為汽車還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當(dāng)車輛完成最后檢測，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運輸?shù)倪^程。
5、輸出物流
(一)裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運送至各經(jīng)銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。
由于運輸距離較長，因此車輛運輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運至經(jīng)銷商處。直接由貨車運至經(jīng)銷商處的運輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸?shù)?當(dāng)運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。
(二)一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車;Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。
因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應(yīng)排列。汽車用貨車運輸?shù)侥康牡�，再由�?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運區(qū)。根據(jù)貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負(fù)責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。
為保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數(shù)量。
6、經(jīng)銷商
(一)由于經(jīng)銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應(yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負(fù)責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠(yuǎn)影響�！癑D權(quán)威測試”是一項權(quán)威客戶調(diào)查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：
(1)對汽車最初質(zhì)量滿意度;
(2)顧客對銷售過程的滿意度。
顧客對銷售過程的評價低就預(yù)示著顧客對于汽車最初質(zhì)量的滿意度的評分也將會很低。在JD權(quán)威測試中取得高分，是汽車制造商一個有力的市場工具。
因此，值得注意的是，除了汽車本身質(zhì)量要求很高之外，客戶的購買體驗也應(yīng)該是正面的。
雷克薩斯汽車在JD權(quán)威調(diào)查中總是獲得高分的兩個原因是：車輛的組裝非常注重細(xì)節(jié)，顧客總是可以在經(jīng)銷商那里獲得“顧客是上帝”的感覺。
經(jīng)銷商在配套設(shè)施上進行充足投資勢在必行，只有設(shè)施完備才可以有效發(fā)揮作用，達(dá)到甚至超越銷售目標(biāo)。高效供應(yīng)鏈中的一個重要因素就是最佳水平的經(jīng)銷商儲備。
對于經(jīng)銷商來說，有可以直接為各類顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經(jīng)銷商也不會因為過多的庫存積壓而困擾。
汽車從裝配工廠或者港口入場處直接運輸給經(jīng)銷商。車輛都由貨車運輸。經(jīng)銷商將根據(jù)自己所在地和操作時間對運輸時間表自行調(diào)整。大部分經(jīng)銷商會在工作時間接收車輛;也有些經(jīng)銷商可能不愿意在繁忙時間被打擾。
因此，汽車公司必須知道經(jīng)銷商的時間表，再安排相應(yīng)的發(fā)貨時間。大部分貨車會運輸一批汽車到不同的經(jīng)銷商那里，所以裝車順序必須由送貨路線決定。
銷售人員的一項重要職責(zé)就是引導(dǎo)顧客需求。豐田的銷售模型的設(shè)計是為了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個目標(biāo)意味著在每個市場，20%的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以適用于80%的在售汽車。
一些經(jīng)銷商為達(dá)到目標(biāo)，會采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車售出，經(jīng)銷商必須“準(zhǔn)備”汽車發(fā)貨。這通常意味著，經(jīng)銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。
此外，經(jīng)銷商必須準(zhǔn)備相應(yīng)文件。發(fā)貨時，經(jīng)銷商必須指導(dǎo)客戶如何操作不同形態(tài)的汽車，完成文件工作，接收車款，走財務(wù)流程，有時甚至還要安排換購汽車的事務(wù)。
供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。
Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個供應(yīng)鏈的效率。
Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r的收到銷售預(yù)測信息和實際的訂單情況;保證每個生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。
它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素;目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議(至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年)。
這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。
豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開始盈利共享;供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績效無法達(dá)到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應(yīng)商。最終，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目標(biāo)。
因為豐田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。
豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應(yīng)商;供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。
而且，其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個不同點就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。
豐田供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時間。
供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計劃。減少整個供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應(yīng)商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協(xié)作的基礎(chǔ)。
然而建立一個長期的承諾就確保供應(yīng)商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進效率。
豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實現(xiàn)改進目標(biāo)。供應(yīng)商從改進中獲得確定時間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標(biāo)的基準(zhǔn)。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會減少整個供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。
7、管理戰(zhàn)略
在豐田，TPS系統(tǒng)的實踐和理論超越了工廠范疇，將供應(yīng)鏈也囊括到該體系之中，并需要通過一系列重要措施，以保證供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)。
豐田是一家世界汽車巨頭，產(chǎn)品線齊全，市場廣闊。其產(chǎn)品在全球市場的區(qū)域化差異(如美國、歐洲和日本)，需要不同的供應(yīng)鏈支撐。
此外，不同的車型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車的供應(yīng)鏈流程也不同�？v然存在共通性，但其差異性能引發(fā)我們更多的思考。
我們相信，對供應(yīng)鏈經(jīng)理來說，了解不同的供應(yīng)鏈在公司中并存的狀況，將會學(xué)到如何在實際工作中應(yīng)用v4L架構(gòu)。
(一)v4L架構(gòu)
豐田公司的業(yè)績衡量取決于兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力于平衡供應(yīng)鏈的幾個平行要素—產(chǎn)品供應(yīng)的差異性、產(chǎn)品流的速度、預(yù)測結(jié)果的變化性以及可學(xué)習(xí)的可視化流程。依據(jù)這樣一個細(xì)致的文件流程學(xué)習(xí)，才可以實現(xiàn)持續(xù)進步。
因此，每一章節(jié)末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內(nèi)容與供應(yīng)鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構(gòu)”關(guān)聯(lián)起來。經(jīng)理們?nèi)粢斫庳S田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應(yīng)鏈各個要素的。
通常情況下，產(chǎn)品差異性大多著眼于市場利益，而很少顧及供應(yīng)鏈、速度和變化性等。情況的復(fù)雜性會影響整個供應(yīng)鏈。豐田謹(jǐn)慎的管理v4L因素造就了其供應(yīng)鏈的一流表現(xiàn)。
(二)v4L原則
v4L原則結(jié)合了所有各種豐田供應(yīng)鏈管理的流程，系統(tǒng)地致力于實現(xiàn)v4L平衡。
Variety(差異性)—產(chǎn)品品種需要仔細(xì)挑選，平衡市場需要和生產(chǎn)效率。當(dāng)我們認(rèn)識到產(chǎn)品品種對市場需求、制造加工及供應(yīng)鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時必須考慮到這一點。
從某種意義上說，選擇一個品種就代表選擇了一個關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，它影響到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)參與方。品種選擇的一個重要議題就是，我們需要有反饋回路來確保選擇的品種能最恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前市場行情。
接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學(xué)習(xí)機制是如何確保一個穩(wěn)定的計劃、執(zhí)行、檢查及行動(PDCA)的環(huán)路的。
Velocity(速度性)—供應(yīng)鏈流動的速度是下一個重要概念。它體現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈的所有流程之中。把重點放在穩(wěn)定整個系統(tǒng)，需要保證容量計劃與整個供應(yīng)鏈保持同步。后面章節(jié)中的細(xì)節(jié)流程描述將突出在整個系統(tǒng)的計劃流程中，這種以速度為基礎(chǔ)的方法如何發(fā)揮關(guān)鍵作用。
Variability(變化性)—供應(yīng)鏈流程中訂單和運輸?shù)淖兓�，可以�?xì)化到如何執(zhí)行個體流程。減少變化性可以使整個供應(yīng)鏈流程在低風(fēng)險層次上運營。除此之外，也可以確保質(zhì)量提高流程不受干擾，從而持續(xù)降低成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩(wěn)定供應(yīng)鏈的整體業(yè)績。
Visibility(可視性)—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標(biāo)和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達(dá)成共識。
在豐田，業(yè)績指標(biāo)的50%看結(jié)果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話說，最后不僅是要獎勵短期結(jié)果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時觀察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動的變革和效率的優(yōu)化，產(chǎn)品品種與需求的同步和突發(fā)事件的最小化。
可視化確保了公司的持續(xù)學(xué)習(xí)，從而保證流程的執(zhí)行與市場現(xiàn)實狀況同步反饋。
豐田公司的成功經(jīng)驗顯示，競爭的優(yōu)勢能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識共享而得以持續(xù)。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應(yīng)商進行有效的知識共享，提高公司動態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。
供應(yīng)鏈庫存的管理模式
1.傳統(tǒng)庫存管理模式
各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應(yīng)鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。
2.聯(lián)合庫存管理模式
聯(lián)合庫存管理模式是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈同步化程度。這種模式下強調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應(yīng)鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應(yīng)鏈相鄰兩節(jié)點之間的庫存管理實體對需求預(yù)測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。
3.供應(yīng)商管理庫存模式
供應(yīng)商管理庫存模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫存，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)，由供應(yīng)商來管理庫存，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進。
4.協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式
協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在聯(lián)合庫存管理模式和供應(yīng)商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。它應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式的最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動,采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的管理。因此，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產(chǎn)計劃，進而消除供應(yīng)鏈過程約束等。
豐田供應(yīng)鏈的核心領(lǐng)域
供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量；但在新經(jīng)濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。
波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。
但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標(biāo)付之東流。 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)
為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。
某些時候，“自己做”可能是唯一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時的經(jīng)濟背景下可能都是比較明智的做法。
隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。
為了支持其及時制（Just In Time，簡稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。
能夠在和平時期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應(yīng)鏈本身進行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復(fù)制。
現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。
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