企業(yè)供應鏈的危機管理

　　供應鏈上的企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱.信息扭曲.市場不確定性以及其它自然.政治.經(jīng)濟.法律等因素的變化，而導致各種危機的存在，因此，供應鏈需要危機管理。下面就讓我們一起來看看怎樣處理這些危機吧!

　　一、供應鏈中潛伏著危機

　　根據(jù)危機管理論，首先我們應該分析供應鏈中潛伏著哪些危機。供應鏈的危機來自多方面，簡單來說，可以將其分為兩類：

　　1.自然災害類 、臺風、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產(chǎn)生電火花點燃了車間的大火。又如，臺灣“9.21”地震，引起全球IT業(yè)的震動。還有SARS，讓許多企業(yè)面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業(yè)等服務業(yè)更是遭受重創(chuàng)。人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。

　　2.人為因素：(1)供應鏈的連鎖反應。完善的供應鏈系統(tǒng)固然能夠節(jié)省成本，加快產(chǎn)品生產(chǎn)和發(fā)展速度，但由于供應鏈同時連接供應商.制造商.分銷商以至客戶，架構(gòu)日趨復雜，每個環(huán)節(jié)都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產(chǎn)生連鎖反應，影響到供應鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應鏈上有些企業(yè)是獨家供應商供貨時，潛在危機更大，供應鏈上出現(xiàn)獨家供應商，是各種利益沖突比拼形成的結(jié)果，從愛立信案例可以看出，采取獨家供應商政策存在巨大風險：一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。(2)IT技術(shù)的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視眈眈的病毒等。(3)信息傳遞方面的問題。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待。(4)企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)管理理念.文化制度上，也表現(xiàn)在員工的職業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神上等方面。不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后輸出不同的結(jié)果。如何協(xié)調(diào)供應鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是供應鏈上各廠家頭痛的問題。(5)政治經(jīng)濟風波。最明顯的是恐怖襲擊和罷工。“9.11”事件后，美國所有機場，港口關(guān)閉數(shù)天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件后的幾年時間，世界爆發(fā)了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰(zhàn)爭等多次危機。在全球化時代，美國一群海運工人罷工便釀成全球供應鏈中斷。另外，經(jīng)濟高速增長容易導致企業(yè)原材料供應出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，而經(jīng)濟蕭條，會使產(chǎn)品庫存成本上升。

　　二、供應鏈危機的應對措施

　　由以上所述的有關(guān)供應鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以采取不同的應對措施。

　　一般來說。供應鏈危機管理可以分為危機防范和應急管理。危機防范指的是如何預防危機的發(fā)生;而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應采取何種手段來降低或轉(zhuǎn)移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關(guān)鍵人員.技術(shù)流失.關(guān)鍵客戶流失.產(chǎn)品信譽.契約風險可以采取危機防范手段來預防發(fā)生;而對于恐怖襲擊、SARS等事先無法預料的危機，只有通過應急管理來妥善化解。

　　供應鏈危機管理可以采取的措施有：

　　1、建立“生于憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識。而是特指防范與應對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產(chǎn)永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖的危機觀點，都是各自成功企業(yè)危機意識的精髓。

　　2、發(fā)展多種供應渠道，多地域的供應渠道，對供應商的情況進行跟蹤評估。為確保產(chǎn)品供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現(xiàn)問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰(zhàn)爭會使某些地區(qū)原材料供應中斷，如果沒有其他地區(qū)的供應，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，隨時了解供應商的供貨情況。

　　3、與供應商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在供應鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來，與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找到針哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在產(chǎn)品的需要是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確定用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應鏈合作關(guān)系，對供應商的業(yè)績.設備管理.人力資源開發(fā).質(zhì)量控制.成本控制.技術(shù)開發(fā).用戶滿意度.交貨協(xié)議等方面也要做充分調(diào)查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略。

　　4、建立多種信息傳遞渠道，防范信息風險。廠家―消費者-供應商在供應鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關(guān)系也變得越來越復雜，因此。這就要求給予支持的網(wǎng)絡基礎設施必須確保供應鏈所要求的數(shù)據(jù)的完整、可靠和安全。

　　總之。危機管理的目的并不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預防的，出現(xiàn)危機應采取何種手段去降低或轉(zhuǎn)移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。

　　三、利用供應鏈危機管理轉(zhuǎn)“危”為“機”

　　1.戴爾的危機意識。在“9.11”危機的處理中，由于戴爾考慮到了最糟糕的狀況并設置了相關(guān)規(guī)劃，才最終化險為夷，“9.11”事件后，美國立即宣布封鎖各機場，并暫停所有飛入美國的飛機。這對于立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾設置的危機管理處理小組及全球供應鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，與代理加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運到美州其他國家，再以貨運方式拉進美國，而在SARS危機中，為應付可能出現(xiàn)的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在爆發(fā)SARS高潮之前便提高了旗下代工廠的庫存。

　　戴爾的危機管理已經(jīng)相當完善了，但仍時刻有著很高的危機意識，這樣才能讓戴爾在絕處逢生，化“危”為“機”。沒一次的危機，讓戴爾的危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機對戴爾這樣的企業(yè)來說，都是新機遇的開始。

　　2.高效的應急管理。1999年9月21日，臺灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級地震，供電系統(tǒng)受損，全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時陷于停頓。臺積電等生產(chǎn)廠商設備受損，使全球最大的晶圓設備供貨商應用材料公司受到嚴峻考驗。事件發(fā)生3分鐘內(nèi)，應用材料公司立即召集“緊急應變小組”成員抵達災難現(xiàn)場，當日晚間7點立即完成公司損害的復原工作，同時，公司迅速向美國總部報告了災損評估報告�？偛苛⒖袒I組了18人的安全評鑒小組帶著測試裝備抵達臺灣，積極協(xié)助客戶進行災后重建。此外，總部還在第一時間調(diào)集包括日本.韓國等地的設備工程師來臺協(xié)助客戶盡快完成生產(chǎn)復原工作，并成立了臺灣地震復原項目小組，統(tǒng)籌全球物料供應，以協(xié)助臺灣災后復原。

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