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2017高級會計師考試備考題及答案
備考題一：
案例1
飛達健身器材制造有限公司專業(yè)生產(chǎn)各種健身器材，幾年來，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近一個時期，公司業(yè)績欠佳，管理層經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)別的健身器材制造企業(yè)的產(chǎn)品價格較自己低，但原材料、人工工資、動力費等，與本公司處于同一種水平，而如果按兄弟企業(yè)的價格銷售，企業(yè)就會發(fā)生虧損。管理層意識到，本企業(yè)的成本管理出了問題。
為此，公司特意高薪聘請了高級會計師范某為公司進行作業(yè)分析，同時派主管會計劉某陪同。
(1)范高級會計師和劉某首先調(diào)查了公司的供產(chǎn)銷，將企業(yè)的各項作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為80%，非增值作業(yè)的比重為25%,范高級會計師認為，企業(yè)應(yīng)將成本控制的重點放在非增值作業(yè)上。而劉某則認為，增值作業(yè)的比重大，而且可調(diào)控、操作的空間大，將成本控制的重點放在增值作業(yè)上才有意義，公司一直也是這樣處理的。
(2)經(jīng)過調(diào)查，范高級會計師認為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應(yīng)該提高資源的有效性，為此，范高級會計師認為有必要對本企業(yè)進行資源動因分析。特請劉某幫助設(shè)計一套資源動因分析程序。
(3)在進行資源動因分析的同時，范高級會計師也進行了作業(yè)動因分析，認為企業(yè)原來對增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出對企業(yè)原來劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進行重新認定，并提出了增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。
(4)通過上述系列的分析，范高級會計師向公司提出了改進作業(yè)的五個方法，圓滿地幫助企業(yè)解決了問題。
要求：
1.請分析(1)中哪種觀點正確。
2.假定你是劉會計主管，請幫助范高級會計師設(shè)計一套資源動因分析的程序。
3.范高級會計師提出的增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件分別是什么?
4.簡述改進作業(yè)五個方法的具體內(nèi)容。
案例2
某制造廠甲、乙兩種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：
(1)甲、乙兩種產(chǎn)品2010年1月份的有關(guān)成本資料如下表所示：
單位：元
|
產(chǎn)品名稱 |
產(chǎn)量（件） |
直接材料單位產(chǎn)品成本 |
直接人工單位產(chǎn)品成本 |
|
甲 |
200 |
80 |
60 |
|
乙 |
300 |
100 |
50 |
(2)月初甲產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費用(作業(yè)成本)為7 300元，乙產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費用(作業(yè)成本)為10 600元;月末在產(chǎn)品數(shù)量，甲為40件，乙為60件，總體完工率均為50%;按照約當產(chǎn)量法在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配制造費用(作業(yè)成本)，本月發(fā)生的制造費用(作業(yè)成本)總額為80000元，相關(guān)的作業(yè)有4個，有關(guān)資料如下表所示：
|
作業(yè)名稱 |
成本動因 |
作業(yè)成本（元） |
甲耗用作業(yè)量 |
乙耗用作業(yè)量 |
|
質(zhì)量檢驗 |
檢驗次數(shù) |
4 000 |
5 |
15 |
|
訂單處理 |
生產(chǎn)訂單份數(shù) |
4 000 |
30 |
10 |
|
機器運行 |
機器小時數(shù) |
40 000 |
200 |
800 |
|
設(shè)備調(diào)整準備 |
調(diào)整準備次數(shù) |
32 000 |
6 |
4 |
要求：
1.用作業(yè)成本法計算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
2.以機器小時作為制造費用的分配標準，采用傳統(tǒng)成本計算法計算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
3.假設(shè)決策者計劃讓單位售價高于傳統(tǒng)成本計算法計算的單位成3元，根據(jù)第(2)問的結(jié)果確定甲和乙的銷售單價，試分析可能造成的不利影響。
案例1
【分析提示】
1.范高級會計師的說法正確。作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，增值作業(yè)的功能是明確的，能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價值，而且增值作業(yè)在企業(yè)的整個作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。比如，在制造企業(yè)中，采購訂單的獲取、在產(chǎn)品的加工以及完工產(chǎn)品的包裝均屬于增值作業(yè)。而非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，不能為顧客帶來價值的作業(yè)。比如，倉儲、搬運、檢驗以及供產(chǎn)銷中任一環(huán)節(jié)的等待、延誤等，都是非增值作業(yè)。由于非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，因此非增值作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點。
2.資源動因分析的程序包括：首先，調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計、試制、生產(chǎn)、儲備、銷售、運輸直到客戶使用的全過程，在熟悉產(chǎn)品生命周期的基礎(chǔ)上識別、計量作業(yè)，并將作業(yè)適當合并，建立作業(yè)中心;其次，歸集資源費用到各相應(yīng)的作業(yè);最后，分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。
3.一般來說，增值作業(yè)必須同時滿足以下條件：(1)該作業(yè)的功能是明確的;(2) 該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價值;(3)該作業(yè)在企業(yè)的整個作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。
4.改進作業(yè)的方法主要有：
(1)消除不必要作業(yè)以降低成本
例如，在選擇高品質(zhì)原料供應(yīng)商的情況下，材料入庫檢驗的作業(yè)不是必要的，應(yīng)當消除。另外，由于非增值作業(yè)不能為顧客增加價值，類似材料的多次搬運作業(yè)等也應(yīng)予以消除。
(2)在其他條件相同時選擇成本最低的作業(yè)
企業(yè)可以通過選擇成本最低的方案，即選擇成本最低的作業(yè)組合，實現(xiàn)降低成本的目的。企業(yè)不同的產(chǎn)品設(shè)計會有不同的作業(yè)(鏈)，從而產(chǎn)生不同的成本，企業(yè)要通過設(shè)計環(huán)節(jié)測算比較，以選擇成本最低的作業(yè)(鏈)。
(3)提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗
它要求企業(yè)提高必要的增值作業(yè)或短期內(nèi)無法消除的非增值作業(yè)的效率，減少作業(yè)消耗的時間和資源。比如，生產(chǎn)加工作業(yè)是增值作業(yè)，可以通過更高效組織協(xié)調(diào)來降低成本;再如，車間通過對員工加工動作的標準化、加工流程的重新編排，以縮短加工時間提高加工效率，從而減少資源耗費。
(4)作業(yè)共享
利用規(guī)模經(jīng)濟提高必要作業(yè)的效率，降低作業(yè)動因的分配率。例如，利用模塊化、材料或產(chǎn)品的標準化設(shè)計等實現(xiàn)材料、零配件等的共享，從而降低采購作業(yè)、設(shè)計作業(yè)等的成本。
(5)利用作業(yè)成本信息編制資源使用計劃并配置未使用資源。
案例2 ：
【分析提示】
1.質(zhì)量檢驗的成本動因分配率
=4 000/(5+15)=200(元/次)
訂單處理的成本動因分配率
=4 000/(30+10)=100(元/份)
機器運行的成本動因分配率
=40 000/(200+800)=40(元/小時)
設(shè)備調(diào)整準備的成本動因分配率
=32 000/(6+4)=3 200(元/次)
甲產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×5+100×30+40×200+3 200×6=31 200 (元)
單位作業(yè)成本：
(31 200+7 300)/(200+40×50%)=175(元/件)
單位成本：80+60+175=315(元/件)
乙產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×15+100×10+40×800+3200×4=48800(元)
單位作業(yè)成本：
(48 800+10 600)/(300+60×50%)=180(元/件)
單位成本：100+50+180=330(元/件)
2.本月發(fā)生的制造費用分配率：
80 000/(200+800)=80(元/小時)
曱產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費用：
80×200=16 000 (元)
甲產(chǎn)品單位制造費用：
(16 000+7 300)/(200+40×50%)
= 105.91(元/件)
甲產(chǎn)品單位成本：
80+60+105.91=245.91(元/件)
乙產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費用：
80×800=64 000(元)
乙產(chǎn)品單位制造費用：
(64 000+10 600)/(300+60×50%)
= 226.06(元/件)
單位成本：100+50+226.06=376.06(元/件)
3.與傳統(tǒng)的成本計算方法相比，作業(yè)成本法能夠提供更加真實、準確的成本信息。因此，本題中甲產(chǎn)品的真實單位成本應(yīng)該是315元，而決策者制定的單位售價為245.91+30= 275.91 (元)，如果與傳統(tǒng)的單位成本(245.91元)比較，好像是有利可圖，結(jié)果實際上是在暢銷的同時，每銷售一件產(chǎn)品，就要虧損315 -275.91=39.09 (元)，如果按照作業(yè)成本法計算，則會避免這個決策失誤;對于乙產(chǎn)品而言，真實單位成本應(yīng)該是330元，顯然376.06+30=406.06 (元)的定價偏高，會對銷量產(chǎn)生負面影響，給企業(yè)造成損失。而如果按照作業(yè)成本法計算，把單位售價降低一些，則會避免這個損失的發(fā)生
備考題二：
案例1
甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機制造商，總部設(shè)在中國上海市，并在美國紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機的影響，公司股票連續(xù)下降，同時國內(nèi)市場銷售大幅度下降，給公司經(jīng)濟狀況帶來重創(chuàng)。公司董事會多次召開會議討論危機防范與風險應(yīng)對策略，在2010年7月針對內(nèi)部控制與風險管理問題召開專題會議，側(cè)重于聽取公司總經(jīng)理和各個部門負責人的意見，擬加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高公司風險控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見和建議摘錄如下：
總經(jīng)理：公司內(nèi)部控制目標制定的不夠準確，應(yīng)該更加強調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)危機情況下的重要性，在制定之初就應(yīng)該加強在危機環(huán)境下如何應(yīng)對的措施和規(guī)定，強化風險管理的內(nèi)容，一定要做到通過內(nèi)部控制的制定，回避和避免一切風險的存在。為了實現(xiàn)該目標，建議由總經(jīng)理帶頭，內(nèi)部審計部門作為主力，制定和執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制政策，其他各部門一律不得介入。
財務(wù)部經(jīng)理：在危機情況下，我們應(yīng)該更加注重成本的控制和節(jié)約思想的提倡。公司內(nèi)部組織機構(gòu)龐大，浪費太多的人力物力，所以我建議，取消機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，通過裁員來達到降低成本的目標。首先對于審計委員會和內(nèi)部審計部門就屬于是重疊設(shè)置的職能機構(gòu)，建議取消審計委員會，以后內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作。
采購部經(jīng)理：采購控制對于一個企業(yè)來說是非常重要的內(nèi)部控制之一。公司之前制定的采購控制，控制設(shè)計雖然細致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時，缺乏靈活的應(yīng)對措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議，非常浪費時間，也非常有可能造成商機的丟失，建議取消采購控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購經(jīng)理預(yù)先審批，然后由總經(jīng)理補簽字的方式。再比如，采購貨款支付時，往往由于出納外出造成無法及時支付的問題，建議將出納保管的保險柜的鑰匙交給會計一把，在出納外出的情況下，由會計辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實。
投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴格等問題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯誤決策時有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強對外投資的內(nèi)部控制。提出建議如下：
(1)加強對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內(nèi)部控制。在投資部現(xiàn)有人數(shù)20人的基 絀上，建議增加50人，達到對外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進行分離，并使每個崗位上配備2 〜3人，避免出現(xiàn)突發(fā)情況，以及1人判斷過于主觀的問題。
(2)明確對外投資業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制。預(yù)先明確審批人的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求。為體現(xiàn)公正、公開、公立的原則，上述審批人的授權(quán)由公司股東大會做出。
(3)指定專人負責對投資項目進行跟蹤管理，及時掌握被投資單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當及時向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報告，并采取相應(yīng)的措施。
(4)加強對外投資業(yè)務(wù)的會計核算。為加強對外投資業(yè)務(wù)會計核算的及時性和準確性，建議由投資部負責對外投資業(yè)務(wù)的會計核算，每月末將核算資料提供給財務(wù)部門統(tǒng)一匯入財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中。
要求：
從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會議發(fā)言中的觀點有何不當之處，并分別簡要說明理由。
案例2
甲國有企業(yè)集團公司控股的A股份有限公司(以下簡稱“A公司”)為在美國紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營業(yè)收入25 000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點，在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。同時在衍生市場中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。
甲國有企業(yè)集團公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進行了全面的調(diào)查，對于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源于以下四個方面：
(1)董事會。A公司董事長由集團公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理全部交給A公司的管理層負責。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔任A公司的首席執(zhí)行官。
(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權(quán)力。對于集團連續(xù)三次派任的財務(wù)部經(jīng)理，李 某均可以隨時調(diào)任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔任財務(wù)部經(jīng)理。同時，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負責期貨交易的全程業(yè)務(wù)，.要求其利用場外的期權(quán)交易來填補期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。
(3)內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計機構(gòu)的負責人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計部門沒有定期向董事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內(nèi)容的重復(fù)，報喜不報憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團公司召開了集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司 負責人參加的專門會議進行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
甲集團公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。
甲集團公司總會計師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責人統(tǒng)一負責，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲集團下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對于風險管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風險管理部門職責的實施，同時也要加大對風 險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風險的，并對應(yīng)做出有 效的措施。
要求：
(1)根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部控制 中承擔的職責，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡要的分析。
(2)從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在哪些不當之處?并簡要說明理由?
案例1
【分析提示】
1.總經(jīng)理：
(1)認為內(nèi)部控制的目標應(yīng)更加強調(diào)風險管理內(nèi)容的觀點不恰當。
理由：內(nèi)部控制的目標是合理保證單位經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，并不是主要強調(diào)風險管理。風險評估是內(nèi)部控制的要素之一，但并不是內(nèi)部控制的目標。
(2)認為內(nèi)部控制的制定，可以回避和避免一切風險存在的觀點不恰當。
理由：有效內(nèi)部控制的制定和執(zhí)行可以有效的控制風險，但是并不能夠回避和避免一切的風險。
(3)認為內(nèi)部控制政策的制定和執(zhí)行只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計部門介入，其他部門不得介入的觀點不恰當。
理由：內(nèi)部控制是由單位中各個層次的人員共同實施，涉及單位負責人到各業(yè)務(wù)分部、職能部門的負責人，直至單位每一個普通員工，僅僅只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計部門介入是不可能的。
2.財務(wù)部經(jīng)理：
取消審計委員會，內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作的觀點不恰當。
理由：審計委員會與內(nèi)部審計部門的工作并不重疊，審計委員會直接由董事會負責，其工作的本質(zhì)是對公司的財務(wù)報告和經(jīng)營活動進行獨立的評價，從而對公司經(jīng)營管理層進行有效的監(jiān)督，達到有效控制代理人的目的。內(nèi)部審計部門是在授權(quán)的范圍內(nèi)，對公司的具體經(jīng)濟活動等進行審計。同時對于內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作的方式也存在處理問題不及時性等問題，董事會的召開往往一年只有幾次，內(nèi)部審計部門直接向其報告工作，可能存在多項工作處理滯后的問題，也存在管理不暢等問題，所以恰當?shù)墓芾矸绞绞嵌聲ㄟ^審計委員會來管理內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門受管理層與審計委員會雙向管理的模式。
3.采購部經(jīng)理：
(1)突發(fā)較大金額的采購，由總經(jīng)理單獨審批或采購經(jīng)理預(yù)批準，總經(jīng)理補批的觀點不恰當。
理由：對于例外情況下的突發(fā)采購業(yè)務(wù)，可以制定特殊采購處理程序，但是不能夠采取由總經(jīng)理一個人審批，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生后由總經(jīng)理補批的方式，這樣非常容易出現(xiàn)虛假采購，或不恰當采購的行為。
(2)將出納的保險柜鑰匙交一把給會計，由會計在出納外出的情況下代行其職的觀點不恰當。
理由：出納與會計屬于不相容崗位，會計不能夠執(zhí)行出納業(yè)務(wù)，且將保險柜的鑰匙交給兩個人同時保管的方式也不便于劃分雙方的責任。
4.投資部經(jīng)理：
(1)為實現(xiàn)內(nèi)部控制牽制的目的，增加投資部門人員的說法不恰當。
理由：內(nèi)部控制的制定還需要考慮成本效益原則，不能夠一味的追求內(nèi)部牽制，而無限制的提高內(nèi)部控制成本。
(2)投資業(yè)務(wù)審批人的授權(quán)由公司股東大會做出不恰當。
理由：對于內(nèi)部控制的人員授權(quán)，屬于公司內(nèi)部控制的日常運行，應(yīng)該由管理層負責，并不屬于股東大會的職責范圍。建立健全和完善內(nèi)部控制是董事會的責任，管理層負責組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。股東大會享有的是依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。
(3)對外投資業(yè)務(wù)的會計核算由投資部負責，且每月末匯總報財務(wù)部門不恰當。
理由：在內(nèi)部控制設(shè)計中，應(yīng)當盡量避免同一個部門負責某類內(nèi)部控制的全過程，如果對外投資業(yè)務(wù)由投資部門自行負責會計核算，容易出現(xiàn)缺乏監(jiān)督的內(nèi)部控制缺陷，同時其每月末匯總報財務(wù)部門一次的方式，也存在入賬不及時的問題。
案例2：
【分析提示】
1.董事會、經(jīng)理層、風險管理部門、內(nèi)部審計部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔相應(yīng)的責任：
董事會。董事會直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督;清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍;就企業(yè)的最大風險承受度形成一致意見;及時知悉企業(yè)最重大的風險以及經(jīng)理層是否恰當?shù)赜枰詰?yīng)對。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負總責。
A公司董事會的失誤在于將自己負責的監(jiān)督職能不恰當?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層， 在選擇管理層時采用親屬關(guān)系作為標準是不恰當?shù)�，對于其授�?quán)也存在不恰當之處。另外存在對李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會做出報告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動負責�？偨�(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔重要責任，其職責包括：貫徹董事會及其審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見;為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引;定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負責人進行會談，對他們控制風險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。管理層負責組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個方面，一個是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價值的扭曲，第二個方面部分高級管理人員存在缺失，例如財務(wù)經(jīng)理存在嚴重失職。
內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職責; 對內(nèi)部審計部門負責人的任免應(yīng)當慎重;內(nèi)部審計部門負責人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持順暢溝通;應(yīng)當賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負責，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時內(nèi)部審計部門與審計委員會之間也沒有實現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
2.甲集團公司領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在的不當之處包括：
甲集團公司董事長何某：
不當之處：集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進提高經(jīng)營效率和效果、促進提高信息報告質(zhì)量、促進維護資產(chǎn)安全和促進企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個方面。
甲集團公司總會計師孫某：
不當之處：要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門的負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責人統(tǒng)一負責，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告 的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)該相對獨立，不能夠與財務(wù)部門一同歸財務(wù)負責人管理，同時對于每期報告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實際情況詳細報告。
甲集團下屬B公司總經(jīng)理：
不當之處：要加大對于風險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要的職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風險的，并對應(yīng)做出有效的措施。
理由：風險管理部門的職責并不是管理職責，讓其承擔管理層的職責是不恰當?shù)摹?/p>
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