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高層成功的道路

時間:2024-07-04 03:11:05 高層研修 我要投稿
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2016高層成功的道路

  在從普通財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)向優(yōu)秀CFO發(fā)展的過程中,必然經(jīng)歷無數(shù)煩惱與困惑,或關(guān)戰(zhàn)略,或關(guān)創(chuàng)新,或關(guān)定位,或關(guān)價值,或關(guān)提升,或關(guān)轉(zhuǎn)型,或關(guān)國際化,或關(guān)接班人……不一而足。這些不僅是CFO自身成長的關(guān)卡,也是企業(yè)在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下求生的瓶頸。受阻,則困頓掙扎,艱難求存;突破,便面向大海,春暖花開。楊晨又失眠了。

2016高層成功的道路

  作為一家中外合資公司的CFO,他正經(jīng)歷著前所未有的壓力與迷茫,這種不適感甚至超過2008年金融危機(jī)爆發(fā)的時候。正是在那一年,他換了一張印著CFO頭銜的新名片。

  在此之前,楊晨不過是一名普通的財務(wù)經(jīng)理,離開象牙塔不足10年,戴著眼鏡,穿著襯衫,沉默寡言。除了敲擊鍵盤時長得有些“過分”的十指,以及和總經(jīng)理爭執(zhí)時不肯“變通”的固執(zhí),他跟其他宅男沒什么兩樣。

  讓楊晨自豪的是自己的學(xué)習(xí)能力。這項能力讓他以優(yōu)異的成績從中國一流的財經(jīng)院校畢業(yè),順利考入一家大型集團(tuán)企業(yè);實(shí)習(xí)期一結(jié)束,他就被派往集團(tuán)駐外省的一家分公司,并借集團(tuán)改制之機(jī)早早坐上了分公司財務(wù)經(jīng)理之位;3年外派期間,他得到了中國注冊會計師協(xié)會(CICPA)和特許公認(rèn)會計師公會(ACCA)頒發(fā)的兩張資格證書;外派期結(jié)束,楊晨調(diào)回總部,不久就成功競聘了集團(tuán)財務(wù)部副總經(jīng)理一職。

  楊晨的直屬上級是一名年長的財務(wù)工作者,適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程有些吃力,工作時要展示的PPT都是楊晨幫忙準(zhǔn)備,為決策層介紹財務(wù)狀況時又不擅長將數(shù)字語言轉(zhuǎn)化為直觀描述,常常需要楊晨現(xiàn)場“翻譯”。這種狀況沒持續(xù)多久,楊晨就坐進(jìn)了財務(wù)經(jīng)理室。

  2008年,集團(tuán)為引進(jìn)技術(shù),與某國際巨頭合作,成立了中外合資性質(zhì)的股份公司。按照合同,外方派出股份公司總經(jīng)理,為了形成制衡,需要一名中方CFO。這名CFO需要有財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、過硬的專業(yè)素質(zhì)、流利的英語口語,以及靈活的頭腦和很強(qiáng)的溝通能力;同時,正值金融危機(jī),公司拳頭產(chǎn)品所面對的全球市場處于萎縮狀態(tài),而集團(tuán)又要借同行捉襟見肘之時迅速兼并擴(kuò)張,資金壓力可想而知。

  選中楊晨,他并不意外,用他私下的話說,“幾年的‘強(qiáng)化訓(xùn)練’好像一直就是為這一天做準(zhǔn)備,現(xiàn)在,我已經(jīng)準(zhǔn)備好了。”

  從總部搬往股份公司新辦公室的那天,楊晨在電梯口遇到了集團(tuán)董事長,老領(lǐng)導(dǎo)拍拍他的肩膀說:“好好干!”一旁的總經(jīng)理笑著補(bǔ)充了一句:“別被退回來。”

  “好好干,別被退回來”,這句話從此印在楊晨心底,每當(dāng)遇到困難,他就會對自己默默念叨。憑著這句話,楊晨挺過了從財務(wù)經(jīng)理到CFO的轉(zhuǎn)型,挺過了從傳統(tǒng)企業(yè)到合資公司的不適應(yīng),與外方高管從明爭暗斗到并肩作戰(zhàn),與業(yè)務(wù)經(jīng)理從爭鋒相對到精誠合作。

  不知何時,情況直轉(zhuǎn)急下,而楊晨是在2012年做預(yù)算的時候才意識到這一點(diǎn)。

  首先出現(xiàn)的是對戰(zhàn)略的困惑。此前他雖然也列席管理層,但只需要從財務(wù)角度為董事會及總經(jīng)理的決策提供數(shù)字依據(jù)。從2013年開始,公司實(shí)行5年滾動預(yù)算,集團(tuán)明確要求楊晨參與戰(zhàn)略制定,而集團(tuán)“十二五”規(guī)劃與股份公司管理層的發(fā)展規(guī)劃發(fā)生利益沖突,楊晨作為集團(tuán)委派的中方CFO,怎樣選擇、如何用數(shù)據(jù)支持自己的選擇,不僅關(guān)系著一個企業(yè)的發(fā)展,還關(guān)系著許多人的飯碗。

  還有來自業(yè)務(wù)部門的壓力。主管銷售的副總經(jīng)理是和他一路同行的“70后”,性格外向,笑容張揚(yáng),當(dāng)年兩人沒少“掐”過,最終因為共同的理想找到了合作之道,把酒言歡。“預(yù)算季”還沒到,這小子開始有事沒事晃進(jìn)楊晨的辦公室,明示暗示要他“力挺”自己、說服董事會把研發(fā)資源傾斜到某個產(chǎn)品。楊晨認(rèn)為,盡管那個產(chǎn)品短期可以為銷售部門帶來最大的利益,但從行業(yè)發(fā)展來看,潛力有限。最為郁悶的是,他不敢保證自己傾心的研發(fā)方向未來真的能得到更高的投資回報率。

  如何表現(xiàn)自己作為CFO的價值,也讓楊晨頭疼。他不否認(rèn),作為一名優(yōu)秀的CFO,不僅要做財務(wù)高手,還要做資本高手。事實(shí)上,在楊晨的建議和主持下,公司幾次發(fā)債時點(diǎn)都選得不錯,他使用的其他金融工具也為公司節(jié)約了大量的財務(wù)成本。但領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)在楊晨聽來越來越“刺耳”。他注意到,表揚(yáng)總是集中在這些方面,因為這種成績最為直觀,而自己投入更大精力的流程梳理、內(nèi)部控制,卻總“歸功”于他人。楊晨認(rèn)為,那才是公司未來立足的根本。

  從表面上看,楊晨的CFO之途順風(fēng)順?biāo)约嚎吹降,卻是暗礁環(huán)繞、荊棘叢生。當(dāng)“別被退回來”已經(jīng)不是“好好干”的最大理由,楊晨覺得自己面臨著前所未有的迷惘與困頓。

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