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國有企業(yè)高層管理者的激勵
現(xiàn)有的激勵研究更多地側(cè)重于對企業(yè)員工的激勵，對高層管理者的研究甚少，由于企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離制度，所有權(quán)者不直接經(jīng)營管理企業(yè)，而是委托職業(yè)經(jīng)理人等高級人才來代理經(jīng)營的工作，造成了國企中低效率的隱性問題大量存在。因此如何激勵國企高管人才是十分必要的。
非物質(zhì)激勵勝過物質(zhì)激勵
人力資本理論最早出現(xiàn)在舒爾茨、貝克爾對人力資本的界定，他們認為人力資本是體現(xiàn)在人身上的知識、技能、能力和健康等方面的組合，是可以產(chǎn)生經(jīng)濟價值的最重要的資本。國有企業(yè)的高層管理者是一種特殊的人力資本。他們不同于一般的人力資本，國企中的高管人才具有途徑少、周期長、替代性小的特點，也就是說這種高層管理者的稀缺性很強，自然在物質(zhì)報酬方面會更容易比一般企業(yè)員工獲得更多。已有的研究成果更多的研究了企業(yè)高管人才的物質(zhì)報酬激勵作用，認為激勵契約的主要形式就是物質(zhì)激勵，只有物質(zhì)收入才能激發(fā)國企高管人才的工作發(fā)揮能力。但現(xiàn)今單純的物質(zhì)激勵已無法滿足高管人才，他們追求更多的是一種心理契約。在20世紀80年代Fama就指出，非物質(zhì)激勵的重要性被大多數(shù)人所認可，這不僅因為高管人才的需求是多層次的，非物質(zhì)激勵的滿足往往也是滿足物質(zhì)報酬的一種途徑。工作成就感、社會認可度、榮譽、功勛、職業(yè)前景等因素是否得到滿足，是激勵機制能否見效的關(guān)鍵因素。當物質(zhì)激勵不能完全到位的情況下，精神激勵可以起到某種“平衡”作用，精神激勵條件下的責(zé)任制是交易成本最低的責(zé)任制度。
根據(jù)馬斯洛五個需求層次的較高需求層次，一個人的最終需求是自我實現(xiàn)的需求。需求是激勵的基本前提。高管人才的主導(dǎo)需求是對個人事業(yè)成就和環(huán)境支持的需求，而金錢需求從初期開始逐漸降低，變成次要需求。相對于物質(zhì)激勵來說，精神激勵的成本很低的。發(fā)獎金激勵員工不算什么本事，不發(fā)獎金也能讓員工全心全意、鼓足干勁為企業(yè)效勞才是本事。綜上所述，非物質(zhì)激勵主要包括：學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會、職位晉升、榮譽嘉獎、社會聲望的提高、競爭激勵、工作條件改善、環(huán)境政策支持以及被授權(quán)某種工作等。
一個國企的高管人才在薪酬方面的數(shù)字是符合社會經(jīng)濟發(fā)展水平的，不能過多取得高出企業(yè)效益和國家經(jīng)濟水平的報酬，由于國企分配機制的局限性，國企高管在月薪、年薪、獎金是按照國家政策標準分配的，薪酬數(shù)量有限，因此單純增加薪酬不太可能使企業(yè)的業(yè)績得到顯著提升。相反，由于分配制度的特殊性和人力資本的全球化，高管人員會獲得出國學(xué)習(xí)、晉升培訓(xùn)的機會，社會地位逐漸提高，工作能力和專長技能得到充分發(fā)揮，因此他們在工作中會獲得極大的成就感和歸屬感。從管理學(xué)看，追求良好聲譽是管理者成就需要，可以為管理者帶來長期利益。只要企業(yè)滿足了高管人才的精神需求，他們的人力資本潛能會充分被挖掘，從而付出他們的知識、技能、時間、能力為企業(yè)績效的提升做出巨大的貢獻。
國有企業(yè)高層管理者的非物質(zhì)激勵啟示
1. 基于學(xué)習(xí)和晉升培訓(xùn)的個人職業(yè)需求激勵。
國企中的管理人才想要獲得職業(yè)上更高層次的晉升，就會對學(xué)習(xí)培訓(xùn)十分關(guān)注。企業(yè)為他們提供一個良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，就意味著企業(yè)愿意付出成本栽培他們，他們就會得到企業(yè)的重視和認可，學(xué)習(xí)是一個高管人員需要不斷升華的途徑。通過學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)，可以提高自己的工作能力，發(fā)揮工作專長，在完成工作任務(wù)時會比別人更有效率，在做重大決策時會更加準確實現(xiàn)企業(yè)目標�，F(xiàn)在，很多國企都傾向于培訓(xùn)高層出國學(xué)習(xí)考察，既可以開闊視野，又達到交流互補的作用，所以學(xué)習(xí)培訓(xùn)在非物質(zhì)激勵中對于高管人才是最基本的需求。
2. 基于競爭機制的心理自我激勵。
競爭機制主要包括實行任期制和年度考評制以及下屬末尾淘汰制。任期制就是讓高層管理者實行三年或五年屆滿就自動卸任的制度。時間一到，高層管理者可以和其他中層或招聘的外來人員一同進行應(yīng)聘，應(yīng)聘的方式和流程完全相同，如果達到考核優(yōu)秀的標準，可以繼續(xù)上任，達不到就會被“貶職”。年度考評制是一年一度的考評方式，從德、智、能、體綜合考評。國企的高管人才不僅僅要有工作相關(guān)的豐富知識和經(jīng)驗，更要保持高尚的品德，否則就會出現(xiàn)捐款私逃、貪巨款的典型社會案例現(xiàn)象。年度考核的過關(guān)者會獲得該有的榮譽獎?wù)禄蝾C發(fā)年度優(yōu)秀干部的獎狀等，公開宣布此人的社會榮譽，以示鼓勵。下屬末尾淘汰制是根據(jù)高管人員與下屬員工的互動、交流為前提，進行的綜合評分，如果被放在了下屬淘汰制的末尾幾名，就要給予一定的懲罰，并且下一屆的晉升資格就會相應(yīng)提高，這樣就更大激勵著國企高層對下屬員工的重視和關(guān)懷程度。
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