如何用行動學習來重塑企業(yè)領導力

　　所有的組織都要面對的領導力問題，包括從技術到全球市場、到對付變化等各個領域，那么企業(yè)應如何讓管理者通過行動學習來有效地處理這些問題呢?和yjbys小編一起來看看吧~

　　變革——應對新商業(yè)社會的挑戰(zhàn)

　　沒有哪個企業(yè)不想讓它們最有前途的經理們擁有一些必要的技能，以便在全球化的市場、再造后的組織、新的競爭環(huán)境、以團隊為基礎的組織架構和以技術驅動的快速變化的世界中，有所作為。

　　一些公司正處于危機的境地，它們的生存取決于有人能幫助它們的管理人員進行與眾不同的思考、行動、管理和領導。還有一些公司洞察到未來，它們認識到，如果經理們無視跨職能管理、團隊 工作和人員的多樣性，公司將不再擁有繁榮。

　　將各類企業(yè)領導人重塑為具有全球眼光、跨職能的思想者，這樣做的推動力是顯而易見的;全球化的市場呼喚全球化的領導人，無邊界組織如果由依賴職能碉堡中的人來管理就無法有效運作。與 上述推動力一樣明顯的是，行動學習還涉及如下兩個更加微妙的問題：(1)現代商業(yè)環(huán)境所具有的復雜性、模糊性和兩難性的特征，讓那些以控制為導向的傳統領導人感到痛苦不堪。(2)現在比以前更需要從本公司中成長起來的領導人。

　　在對充滿爭議的全球商業(yè)環(huán)境進行討論之前，讓我們討論一下第二個問題。

　　正是驅動重塑領導人的力量，使得我們很難購得新型領導人。 一方面，我們現在比以往任何時候都需要更多的領導人。更為重要的是，我們不能為我們自己的特定組織買到合適類型的領導者，而且更愿意由自己來重塑領導者。在一個受控的環(huán)境里處理真正的商業(yè)問題是重塑領導人的有效途徑。當人們在一個以學習為導向的環(huán) 境中，處理最具挑戰(zhàn)性的問題、創(chuàng)造發(fā)展機會時，就是新型領導人誕生之日。換句話說，他們是圍繞著自己公司的問題—而不是其他公司的問題—重塑出來的。也許在過去，領導力可以互通互換，但在今天，大多數領導人的產生是在某公司的特定環(huán)境中解決特定問 題的結果。他們是土生土長的，不是從外面引進的。另外，也不是簡單地將其派到商學院學習幾個星期，再回到企業(yè)中就能培養(yǎng)出來的。

　　行動學習提供了一個方法，使公司領導者能夠自我重塑。它方便、靈活又相當簡捷。大多數組織能夠采用這種方法，無論它們希望培養(yǎng)新型領導人哪方面的品質。我們會看到，這些品質很不相同 并且和組織面臨的特定商業(yè)問題直接相關。我們把受新式學習影響 的領導者稱為“新型領導者”。

　　通用電氣、殼牌石油公司和美國技術公司的CEO們就是新型領導者的典范，這些領導者不僅打破了公司的傳統，而且打破了成型 的領導行為模式。他們往往對現狀持排斥態(tài)度，不愿進行過多控制，而是集中精力解決一些關鍵性的問題，鼓勵爭辯和討論。然而，如果你認為新型領導人只具備這4個特征，那就錯了。雖然那些過時的、以命令和控制為導向的領導人很容易描述，但新型領導者卻很難準確描述。用美國詩人沃爾特·惠特曼的話說，新型領導人充滿矛盾。我們將新型領導人概括為信奉變革、全球化地思考和 賦予他人活力的人。毫無疑問，這些是新型領導人的重要品質。但是當今這個時代，領導力要素相互聯通而且復雜。

　　新型領導人擁有很多品質：從在不確定的商業(yè)環(huán)境中工作的能力，到在市場未形成前靠直覺發(fā)現市場機會。

　　我們想讓你了解，這些品質究竟是什么，以及這些品質為什么對世界上任何角落的組織都這么重要。

　　世界上沒有新型領導人的品質清單。或者即使有這么一個清單，它包括的內容也會大大超出了一個人所能夠擁有的限度。盡管我們的許多客戶希望通過學習開發(fā)一系列的能力。包括進行全球化 管理的技能，領導變革的能力、團隊建設的能力等所要塑造的這些 品質彼此差異很大，又非常概括。人們的個性差異扮演這樣一個角色：一個人可能需要立足于自己的思考來有策略地、創(chuàng)造性地工作;另一個人則必須集中于學習如何更有效地與不同的業(yè)務單位協同工作。另外，目標能力通常和公司所面臨的業(yè)務問題或者機會聯系在一起。一個正在試圖進行全球經營的公司，希望重塑領導人的全球化管理的能力。另一個公司可能正在為人員多樣性問題而焦頭 爛額，它希望它的領導者學會管理一個異質化的員工隊伍，或者能 夠植入一種新的價值觀。

　　我們不想給你提供一個重塑領導人所需品質的準確清單，只想讓你對我們觀測到的領導“類型”的轉變有所了解。許多組織正在試圖用與過去不同的方式來培養(yǎng)員工，它們讓經理們進行行動學習，希望經理們能夠放棄過時的領導信仰和行為，獲得全新的觀念和方法。

　　為了幫助你更好地理解這種轉變以及轉變的推動力量，我們比較兩種極端情況：一種是當今仍然普遍存在的、以命令和控制為導向的傳統的領導方式，一種是新興的由技術、全球化和矛盾驅動的領導方式。

　　下面的10對行為/觀念說明了傳統領導方式和新型領導方式之間的差距：

　　· 指明方向與作出指示。領導者們常常關注細節(jié)，為檢查、控 指明方向與作出指示 制、監(jiān)督和糾正所困擾。既然技術的發(fā)展讓傳統的金字塔式的管理 架構實現了扁平化，也讓信息能夠即時地傳給每一個人，領導者就 不需要像過去那樣過多地去控制。新型領導人有充分的自由去展望 未來、制定戰(zhàn)略，以及鼓舞激勵員工。

　　· 所有者與管理者。在我們的行動學習項目中，我們經常問參與者。“如果你們作為組織成員之一，通過抵押自己的財產參與管 理層持股，你將會做什么?”新型領導人的想法和行動與企業(yè)所有 者非常相似，而傳統領導人的想法和行為更像一個經理人—關注短 期利潤，極力討上級歡心，爭取更高的資歷和安全性，決策遲緩， 陷于單調乏味、無休無止的繁文縟節(jié)。當組織意識到增加價值的重 要性時，所有權也就成為了領導力的必要內容之一。而官僚組織的 心理對增加公司的價值毫無作用。

　　· 未來是什么與現狀是什么。與競爭對手一樣或比他們稍好一點，不再算是有優(yōu)勢了。對于一個在漸進式增長受到贊譽、珍視利 潤底線的文化中成長起來的經理來說，這是一種不可思議的思想。 我們需要用這種方法來重塑領導人;他們必須從新的地方獲取信息 和知識，幫助員工發(fā)現新的市場和顧客，擁有高度的靈活性去揭示 事物的本質。組織的競爭對手往往是它自己，我們看到，微軟公司 神速地重新定義了其戰(zhàn)略。

　　· 開放與孤立。對于傳統的領導人來說，身居高位確實是孤獨開放與孤立的。下屬向他們匯報情況，但沒有人會用一種自由的、交互式的方 式與他們進行交流。1997年6月24日出版的《財富》雜志上，發(fā) 表了管理咨詢師理查德·哈勃對511名CEO的研究報告。他的結論是：這些CEO 們大多仍舊是“以自我為中心的”。在通用電氣，杰克·韋爾奇是鼓勵開放性的對話，不怕艱難險阻的新型領導的典 。

　　· 通才與專才。關于讓員工進行跨職能工作這個話題。人們已經說了很多。但是，即使是那些認可這種觀點的領導人自己，也經常被他們得以成長的專業(yè)背景所限制。今天在大多數公司，領導人 因為他們的業(yè)績和在某個領域的才能而出名。放棄職能視角去擴大 視野，在心理上是難以接受的。在我們的行動學習計劃中最具有挑戰(zhàn)性的任務之一就是幫助人們樹立綜合管理觀。

　　· 反思與活動。傳統的領導人經常被無休止的活動所束縛—進行交易、現場檢查、收購企業(yè)、處置資產、出席會議、解決問題、 深入工廠。優(yōu)秀領導人在完成工作之余，也爭取安排時間去反思。 這不是一種嗜好，而是一種必需。在模糊不清和充滿矛盾的時代， 領導人需要去發(fā)展他們的直覺，這可以通過反思來獲得。

　　· 情感與智力。新型領導人制造情感的能量—這種能量推動他們的屬下參與變革并做出承諾。小組以此為動力，并因之完成了偉 大的任務。領導人甚至能夠激勵不會對他們直接報告的人。這些人 被領導人的精力、觀點和激情所激勵。所有這一切都和拘泥于分析的、冷酷且不與人交流的、甚至是專橫的領導人形成對比。

　　· 信任與懷疑。傳統的領導人對每一件事情都要檢查兩次，不留任何偶然的余地。他們中的許多人是墨菲法則的堅定信仰者。如果有些事情可能出錯，它就會出錯。因此他們不斷地監(jiān)督人們以確保他們正確地工作。在一個靠速取勝、組織成員遍布全球的時代，領導人需要信任那些和他們一起工作的人，尤其是在領導虛擬團隊時。

　　· 接受與拒絕。態(tài)度強硬的領導人有一點是不變的：他們的每一個臉色和動作都在顯示著，“證明給我看”�？刂苾A向的領導人以有能力說“不”而驕傲，拒絕不符合他們標準的觀點和行為，他 們也拒絕與他們不是同一類型的人。高層管理團隊成員用相同的方法去看、去說、去行動和思考還是很常見的。新型領導人非常能夠 接受那些與自己不同的觀點和人們。他們根據這些觀點和優(yōu)點來作出判斷。他們尋找新鮮的、年輕的、原創(chuàng)的甚至奇異的觀點，為的是與前沿思想保持接觸和聯系。

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