房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式

　　建立以財務(wù)管理為核心的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式是房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化,加快企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇。有效的、多層次的財務(wù)管理不但可以加強房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對政府政策,金融政策進一步調(diào)控的能力,也是對市場需求變化的快速反應(yīng)能力的條件。下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營特征需要房地產(chǎn)企業(yè)的管理以財務(wù)管理為核心

　　經(jīng)過幾十年的發(fā)展，各個房地產(chǎn)企業(yè)形成了各自獨特的經(jīng)營模式，但無論哪種經(jīng)營模式，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營特征是一致的。

　　(1)資金密集度高，開發(fā)周期長，決定了房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集度高的高風險行業(yè)。房地產(chǎn)項目從規(guī)劃設(shè)計開始，要經(jīng)過若干個開發(fā)階段，大多數(shù)房地產(chǎn)項目都需要數(shù)年才能全部完成，占用資金周期較長，周轉(zhuǎn)率偏低，資金投入較大，少則幾千萬，多則幾個億甚至上百億，導(dǎo)致企業(yè)很難通過自籌資金來完成全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要通過各種融資手段來籌集開發(fā)資金，進行項目的滾動開發(fā)。除了少數(shù)的大型房地產(chǎn)企業(yè)可以進行IPO 和股權(quán)再融資，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只能通過金融機構(gòu)借款進行負債融資，提高了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，增加了企業(yè)財務(wù)危機成本。因此，現(xiàn)金流的控制對于房地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。(2)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)是一個資源整合型的產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)所涉及的產(chǎn)業(yè)廣泛,不僅需要和設(shè)備、材料等供應(yīng)商發(fā)生經(jīng)濟往來，而且需要與建筑商、設(shè)計單位等發(fā)生經(jīng)濟往來，還會因與委托單位發(fā)生經(jīng)濟往來，會因銷售、招商與銷售代理公司、分銷公司、承租企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟往來。復(fù)雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致財務(wù)成本管理成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的重中之重。

　　2 內(nèi)外部形勢的變化要求房地產(chǎn)企業(yè)加強財務(wù)管理

　　自20 世紀90 年代開始，房地產(chǎn)業(yè)進入快速發(fā)展時期，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資得到了迅猛的發(fā)展。長期針對房地產(chǎn)業(yè)寬松的經(jīng)濟金融政策和各級政府對房地產(chǎn)業(yè)的鼓勵和倚重，為不斷膨脹的投機行為提供了空間和土壤，產(chǎn)生了大量的房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，開發(fā)能力低，規(guī)模經(jīng)濟差，成為目前我國房地產(chǎn)業(yè)的特征。

　　我國加入WTO 以后，一大批實力雄厚、管理和技術(shù)先進的國際資本集團進入我國房地產(chǎn)市場和我國的房地產(chǎn)企業(yè)進行較量。這就要求我國的房地產(chǎn)企業(yè)努力實現(xiàn)法制化正規(guī)化、實現(xiàn)集團化規(guī)�；�經(jīng)營。隨著政策的文化和銀根的不斷緊縮，房產(chǎn)交易量、銷售回款大幅下滑，那些成本管理意識薄弱、規(guī)模小、管理混亂的房地產(chǎn)企業(yè)，正面臨生存的困境。在這種國內(nèi)外雙重壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)要在競爭中生存和發(fā)展，必然面臨著大魚吃小魚的局面，同時我國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)過了暴利時代，國家也不會允許房價大幅上漲，因此未來的房地產(chǎn)業(yè)將迎來一個微利的時代。對于我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，在宏觀政策調(diào)控背景下，要想走出困境，謀求更大發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理就成為重中之重。將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，不但可以幫助企業(yè)渡過難關(guān)，還可以為企業(yè)日后發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，使得企業(yè)在未來可持續(xù)發(fā)展中取得戰(zhàn)略主動。

　　<怎么做>

　　企業(yè)財務(wù)管理是對資金運動過程的管理，包括資金的取得、使用、耗費、收入和分配等方面。因此，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括資金籌集的管理，資金投放運用的管理，開發(fā)成本及費用的管理，收入和稅務(wù)籌劃管理等。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理存在成本管理不全面，投資分析不細致，資金管理薄弱等問題。要建立以財務(wù)管理為核心的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式，主要應(yīng)注意以下四點：

　　1 以資金管理為核心

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)的典型代表，投資額大，開發(fā)建設(shè)周期長，這種行業(yè)特點使得資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的核心。實施資金集中管理——房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程紛繁復(fù)雜，涉及到資金使用的環(huán)節(jié)眾多，且多項目同時開發(fā)，如果資金分散管理，將難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)度，財務(wù)風險發(fā)生的概率大為增加。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理過程中，應(yīng)該將資金集中進行管理，可以有效地控制和統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)的資金，又可發(fā)揮資金集中的“水庫”功能，發(fā)揮資金最大價值，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升奠定良好的資金基礎(chǔ)。全面推行資金預(yù)算管理制度——為了發(fā)揮財務(wù)管理中資金管理功能的核心作用，企業(yè)應(yīng)該全面推行資金預(yù)算管理制度。通過加強企業(yè)流動資金分析預(yù)測，運用現(xiàn)金預(yù)算的手段，并結(jié)合企業(yè)項目開展的情況和投資需要，來確定一個合理的現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。同時在工程施工中必須強調(diào)資金使用的計劃性，嚴格執(zhí)行預(yù)算的要求，保證資金有序地流動，讓企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的價值。構(gòu)建全面目標成本管理體系——房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建適合自身發(fā)展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。

　　2 構(gòu)建全面目標成本管理體系

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建適合自身發(fā)展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。全面目標成本的編制—— 為了制定適合企業(yè)的目標成本，應(yīng)根據(jù)以往成本歷史數(shù)據(jù)、結(jié)合當前成本情況并預(yù)測判斷未來變化，同時考慮市場因素和企業(yè)經(jīng)營目標而綜合制定。在確定總體目標成本后，需要將其逐步分解細化為便于實現(xiàn)的小的目標成本，尤為要注意的是成本要素的統(tǒng)計過程中要堅持全面性原則，提倡精細化。全成本動態(tài)管理—— 項目開發(fā)過程中，項目成本處于不斷變化之中。為保證目標成本的實現(xiàn)，確保成本處于可控狀態(tài)，必須及時跟蹤和反饋成本變化情況，對整個成本進行動態(tài)管理。在實際工作中，要提高成本管理部門在企業(yè)內(nèi)的地位，成本管理部門的財務(wù)人員要做好與項目管理、合約、市場等部門的溝通協(xié)調(diào)工作，將成本目標、成本控制、資金支付和利潤分析緊密結(jié)合在一起。同時，千萬不能忽視隱性成本。責任成本考核——責任成本考核是目標成本、動態(tài)成本管理的延續(xù)，是為實現(xiàn)目標成本所采取的措施，是對目標成本執(zhí)行力的落實和體現(xiàn)。必須將所有的成本目標落實到具體的崗位，確定好每一項成本目標的責任部門、管理標準和獎罰措施。責任成本考核既是對實際成本工作完成情況的評價，又可對制定的目標成本的合理性進行分析和總結(jié)，進而完善目標成本的制定，并使得各項責任成本更加合理，更具操作性，從而進一步提高責任成本的推行和執(zhí)行。

　　3 實現(xiàn)企業(yè)信息化

　　房地產(chǎn)企業(yè)信息化是指房地產(chǎn)企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用，不斷提高房地產(chǎn)企業(yè)決策、開發(fā)、經(jīng)營、物業(yè)管理的效率和水平，進而提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)核心競爭力的過程。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)現(xiàn)和滿足市場需求的能力。因此，及時獲取顧客需求，了解競爭對手狀況，掌握各種政策、法規(guī)信息，提高企業(yè)的決策速度和決策質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)市場的空白點，有效滿足客戶需求成為未來房地產(chǎn)企業(yè)競爭的關(guān)鍵，實現(xiàn)信息化是必然趨勢。

　　科學(xué)、高效的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，可從各個角度對房地產(chǎn)市場需求與項目進行詳細的調(diào)研和分析，能夠?qū)�項目開發(fā)方案的選擇、流程管理和最終的售后服務(wù)，甚至為下一個項目的立項和實施提供非常好的決策服務(wù)和業(yè)務(wù)支持。

　　4 以內(nèi)部控制功能為保障

　　企業(yè)在發(fā)展過程中會面臨諸多風險，其中影響最大的是財務(wù)風險，主要來自兩個方面，一是項目的決策階段，另一個是項目進行階段的現(xiàn)金流控制。為了較好地防范企業(yè)的財務(wù)風險，企業(yè)應(yīng)該制定相關(guān)的財務(wù)風險預(yù)防機制，對可能出現(xiàn)的財務(wù)風險進行事前評估，事中控制和事后處理。

　　房地產(chǎn)企業(yè)對擬投資的項目需要加強財務(wù)決策分析，投資風險分析和投資方法研究等。準確的財務(wù)預(yù)測可以把風險降到最低限度，有效地防范、抵御各種風險。

　　在項目的進行階段主要是做好對現(xiàn)金流的財務(wù)控制，其目的是為了提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本，取得更大經(jīng)濟效益。財務(wù)控制的內(nèi)容包括項目開發(fā)過程中資金的籌集、資金的占用、資金的回收、資金的分配情況。

　　另外，由于房地產(chǎn)企業(yè)涉及的經(jīng)濟對象較多，因此要對企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行事前、事中、事后的監(jiān)督。完善內(nèi)部財務(wù)控制制度并嚴格執(zhí)行，充分發(fā)揮財務(wù)控制的作用。 雖然政府出臺了一系列針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策，這些調(diào)控政策的疊加，將會在短期內(nèi)對房地產(chǎn)市場產(chǎn)生波動影響。但是，隨著我國城市化進程的不斷發(fā)展，目前的房地產(chǎn)調(diào)控，不會改變行業(yè)中長期向好的發(fā)展趨勢。

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