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財(cái)務(wù)總監(jiān)集中優(yōu)勢(shì)資源管理分析
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式將重大權(quán)力集中在集團(tuán)公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團(tuán)總部來(lái)決定;而分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式則由分子公司來(lái)掌握財(cái)務(wù)權(quán)力，分子公司的經(jīng)營(yíng)決策相對(duì)獨(dú)立。下面是小編為大家分享財(cái)務(wù)總監(jiān)集中優(yōu)勢(shì)資源管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
有利于集中優(yōu)勢(shì)資源
對(duì)于集權(quán)式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的異同，業(yè)內(nèi)多有爭(zhēng)論，大致以財(cái)務(wù)核心權(quán)力的分布為主要區(qū)分點(diǎn)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式將重大權(quán)力集中在集團(tuán)公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團(tuán)總部來(lái)決定;而分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式則由分子公司來(lái)掌握財(cái)務(wù)權(quán)力，分子公司的經(jīng)營(yíng)決策相對(duì)獨(dú)立。
從特點(diǎn)出發(fā)來(lái)看，兩者的優(yōu)點(diǎn)也各不相同。相比于分權(quán)式，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式最大的優(yōu)勢(shì)在于可以集中集團(tuán)企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)資源統(tǒng)一做好一件事。“這對(duì)于戰(zhàn)略較為清晰統(tǒng)一的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。”李培輝說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式能夠幫助企業(yè)有力地貫徹好自身的戰(zhàn)略。
而真正能夠使得企業(yè)戰(zhàn)略落地的原因在于，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在集中資源、優(yōu)化資源配置方面有著一定的優(yōu)勢(shì)。
李培輝以集中資金為例向記者闡述了上述觀點(diǎn)。他說(shuō)，過(guò)去古井集團(tuán)下屬企業(yè)的資金是由他們自我管理的，分子公司的融資也是他們自我決策和管理的。然而，由于分子公司的資金量比較小，他們?cè)谌谫Y過(guò)程中與銀行談判的籌碼也相應(yīng)比較小，這造成分子公司融資出現(xiàn)困難。
而現(xiàn)在，古井集團(tuán)采取集中資金的方式，每年集中了超過(guò)5億元至6億元的資金，這一方面為分子公司的融資提供了談判籌碼，另一方面也能在集團(tuán)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的變化時(shí)迅速投入使用。
集權(quán)不意味著“獨(dú)裁”
李培輝之所以認(rèn)為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，是因?yàn)槠涑四芗袃?yōu)勢(shì)資源之外，還在固化流程、輔助政策制度落地等方面同樣有著優(yōu)勢(shì)。
據(jù)李培輝介紹，目前古井集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式正越來(lái)越趨于集權(quán)式。“目前我們有大概30家分子公司，主要的決策包括重大資金管理、會(huì)計(jì)制度落地、財(cái)務(wù)信息化和會(huì)計(jì)委派等方面都是由集團(tuán)來(lái)決定的。”李培輝說(shuō)。
那么，這樣一種管理模式會(huì)不會(huì)在一定程度上導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)“獨(dú)裁”現(xiàn)象?李培輝表示，這正是企業(yè)在逐步向集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要特別注意的問(wèn)題。
“企業(yè)不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)‘集權(quán)’的字面意思。實(shí)際上，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，核心理念應(yīng)當(dāng)在于通過(guò)財(cái)務(wù)的信息系統(tǒng)以及相互關(guān)系，將業(yè)務(wù)流程逐步融入到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，最終使企業(yè)整體戰(zhàn)略落地實(shí)施。”李培輝告訴記者。
基于此，李培輝認(rèn)為，財(cái)務(wù)、審計(jì)、公共關(guān)系和信息化四個(gè)方面的權(quán)力是集團(tuán)型企業(yè)無(wú)論如何都必須要集中起來(lái)的。其中，信息化的建設(shè)是集團(tuán)企業(yè)所需要重點(diǎn)打造的項(xiàng)目。
以臺(tái)塑集團(tuán)為例，其信息化建設(shè)的先進(jìn)程度主要體現(xiàn)在對(duì)于業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)流程的固化方面。
集團(tuán)企業(yè)的整體流程和信息，通過(guò)信息化體現(xiàn)出來(lái)，并且通過(guò)信息化工具來(lái)管理。
“對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在我們一直在頒發(fā)制度，但是，制度如何執(zhí)行、執(zhí)行過(guò)程中如何控制是最大的問(wèn)題。如果企業(yè)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，那很多時(shí)候并不是制度有問(wèn)題，而往往是執(zhí)行出了問(wèn)題。”李培輝說(shuō)，所以，國(guó)外信息化發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)中最值得借鑒的地方在于通過(guò)信息化保證制度的落地執(zhí)行。
仍以臺(tái)塑為例，其信息化的核心理念是管理流程化、流程表單化、表單信息化。這就意味著，制度最終通過(guò)信息化的方式變成了企業(yè)流程的一部分。這對(duì)于制度的貫徹落實(shí)是有根本性幫助的。
申克(天津)工業(yè)技術(shù)有限公司副總裁兼CFO譚向陽(yáng)：在穩(wěn)健管理的同時(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展
在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，一個(gè)企業(yè)總是在穩(wěn)健管理和戰(zhàn)略發(fā)展之間尋求平衡，具有133年悠久歷史的跨國(guó)集團(tuán)———德國(guó)申克集團(tuán)在這方面有很好的經(jīng)驗(yàn)。它在中國(guó)設(shè)有礦業(yè)、重工、輕工、電力和運(yùn)輸自動(dòng)化五大事業(yè)部，其產(chǎn)品和服務(wù)涉及煤炭、鋼鐵、礦山、電力、運(yùn)輸自動(dòng)化等行業(yè)。申克(天津)工業(yè)技術(shù)有限公司副總裁兼CFO譚向陽(yáng)向我們介紹了他們作為全球稱重、給料行業(yè)領(lǐng)先者的經(jīng)驗(yàn)做法。
當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與區(qū)域戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)
說(shuō)到發(fā)展，譚向陽(yáng)表示，申克會(huì)在保持一個(gè)成熟市場(chǎng)的占有率穩(wěn)定的同時(shí)，致力于新產(chǎn)品、新技術(shù)的導(dǎo)入和商業(yè)運(yùn)作，這一過(guò)程中，申克并不單純追求發(fā)展速度，而是著重于企業(yè)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。
“我們會(huì)綜合各事業(yè)部、各產(chǎn)品線不同的增長(zhǎng)目標(biāo)，并以當(dāng)?shù)谿DP的增長(zhǎng)預(yù)期及行業(yè)發(fā)展的增長(zhǎng)預(yù)期為參考來(lái)確定發(fā)展速度和目標(biāo)。”譚向陽(yáng)說(shuō)。
在全球市場(chǎng)上，申克往往依托于新產(chǎn)品設(shè)備研發(fā)，確立資格中心(centerofcompe鄄tence)，并對(duì)全球范圍內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行垂直管理，使當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)配合整體戰(zhàn)略實(shí)施。
“各個(gè)產(chǎn)品和產(chǎn)品線的最高研發(fā)能力可能布局在不同的地域，所以，資格中心可能建立在美國(guó)、德國(guó)，也可能建立在澳大利亞等地。”譚向陽(yáng)舉例說(shuō)，假如資格中心定在澳大利亞，在那兒做鐵礦石的裝車系統(tǒng)，也就是在使火車勻速前進(jìn)的同時(shí)，往車皮上裝鐵礦石。如果中國(guó)市場(chǎng)想發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，中國(guó)分公司就要依托于澳大利亞的資格中心，對(duì)市場(chǎng)的客戶群進(jìn)行分析和開(kāi)拓，并滿足其個(gè)性化的要求，但只能回到澳大利亞的客戶中心來(lái)定制客戶特殊需求的產(chǎn)品。
也就是說(shuō)，不同地域分公司的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)配合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，但分公司要對(duì)本地進(jìn)行目標(biāo)值分析。
時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)
說(shuō)到外企在競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，譚向陽(yáng)總結(jié)了幾點(diǎn)，即技術(shù)的領(lǐng)先與質(zhì)量的恒定、快捷的服務(wù)、龐大的客戶基礎(chǔ)與品牌忠實(shí)度、性價(jià)比高以及良好的直銷與分銷渠道等。
譚向陽(yáng)認(rèn)為，企業(yè)要想保持良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，必須時(shí)刻關(guān)注動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)。“大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也如天氣一樣隨時(shí)變化，要想保持良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，首先要熟悉國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策及其對(duì)客戶的影響度，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品的影響進(jìn)行評(píng)估。比如，國(guó)家要求煤炭行業(yè)提高資源利用率，整合年產(chǎn)60萬(wàn)噸以下的小煤礦，提高資源利用價(jià)值，此時(shí)企業(yè)如果還在盲目上馬項(xiàng)目，恐怕就會(huì)遇到很大風(fēng)險(xiǎn)。”譚向陽(yáng)如是說(shuō)。
除了關(guān)注外在環(huán)境，企業(yè)內(nèi)在的財(cái)務(wù)管理模式也頗需CFO思考。申克有一些類似現(xiàn)金池的管理模式，但這方面比較注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。如需要加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的控制。
譚向陽(yáng)告訴記者，他非常關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn)。另外，對(duì)預(yù)期股利上繳及大額應(yīng)付、應(yīng)收賬款，他會(huì)做套期保值交易。同時(shí)，在應(yīng)收賬款賬齡分析的基礎(chǔ)上，他要求不僅有月報(bào)告、周報(bào)告，還要有嚴(yán)格的監(jiān)督和跟蹤機(jī)制。
以股利分配為例，如果母公司在德國(guó)，分公司在中國(guó)，以當(dāng)?shù)刎泿抛鳛榻Y(jié)賬的本位幣，因?yàn)槿嗣駧挪荒芸缇辰Y(jié)賬，在披露分配股利的時(shí)候，時(shí)點(diǎn)可能已經(jīng)過(guò)了結(jié)賬的時(shí)間，也可能是今天有一個(gè)億，往境外匯出的時(shí)候是三個(gè)月以后，在這期間，就會(huì)出現(xiàn)報(bào)表指數(shù)和匯率的分歧，并有可能使派發(fā)折合的股利就少了。
譚向陽(yáng)告訴記者，這時(shí)候就需要企業(yè)做套期保值來(lái)避免匯率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
除了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制外，譚向陽(yáng)表示，他還比較關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在中國(guó)。“比如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，重大項(xiàng)目的投資也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的一部分。對(duì)于此類風(fēng)險(xiǎn)，在投資與否的決策做出前，需要有完整的商業(yè)計(jì)劃以及投資回報(bào)分析、政策分析、商業(yè)定向分析及環(huán)評(píng)等。”譚向陽(yáng)說(shuō)，外資企業(yè)非常嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)于每個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)予以高度關(guān)注。
而說(shuō)到運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樯昕酥袊?guó)不僅是產(chǎn)品型的企業(yè)還是項(xiàng)目型的企業(yè)，同時(shí)提供總承包解決方案。所以，每個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)前，公司都會(huì)安排風(fēng)險(xiǎn)分析控制表，包括預(yù)期毛利、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析、商務(wù)條款分析、現(xiàn)金流量分析等。此外，即使中標(biāo)后，在過(guò)程控制中，譚向陽(yáng)也是每個(gè)月都查看實(shí)時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告和財(cái)務(wù)控制報(bào)告，與先期的投標(biāo)預(yù)計(jì)毛利做對(duì)比分析，以便在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中及時(shí)糾正錯(cuò)誤。
譚向陽(yáng)還提醒說(shuō)，企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)偏好與其管理能力高度相關(guān)。“我并不是風(fēng)險(xiǎn)厭惡的人，但我基本還是謹(jǐn)慎穩(wěn)健型的。無(wú)論哪種偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)有全面的評(píng)估。否則，不是風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)都會(huì)變成風(fēng)險(xiǎn)。”
注意國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)管理方式的異同
在國(guó)企工作過(guò)的譚向陽(yáng)，根據(jù)自身的實(shí)踐和理解，總結(jié)了一些國(guó)外大型企業(yè)在管理模式上的特點(diǎn)。
總體來(lái)說(shuō)，國(guó)外企業(yè)有自己的管理特點(diǎn)，其目標(biāo)管理中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)列在第一;重視過(guò)程控制;采用矩陣式管理結(jié)構(gòu)，無(wú)論是垂直還是扁平管理，都注重與全球視野和地方視野的結(jié)合，保證戰(zhàn)略的地方細(xì)化;內(nèi)耗少;重視產(chǎn)品研發(fā)。
譚向陽(yáng)告訴記者，國(guó)外大型企業(yè)注重經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)上繳的利潤(rùn)額、開(kāi)拓的市場(chǎng)份額都會(huì)予以指標(biāo)化。而國(guó)企因?yàn)橛泻芏嗾我蛩兀谥笜?biāo)上不是很強(qiáng)化。
同時(shí)，在過(guò)程控制方面，比如投資的控制上，國(guó)外大型企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)很關(guān)注，而很多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)在細(xì)節(jié)方面不是太重視。在管理結(jié)構(gòu)方面，外企多采用矩陣式管理，高管層多為不同平級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者，很多國(guó)企則是一把手說(shuō)了算。
譚向陽(yáng)提醒說(shuō)，外企還非常重視產(chǎn)品的研發(fā)，需要不斷推陳出新，以避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的尷尬境地，國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)做好持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
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