最新金蝶財務部總經(jīng)理徐清平經(jīng)驗分享

　　財務管控模式要與集團整體管控模式相匹配，只有這樣才能支撐集團戰(zhàn)略目標的達成;另一方面，集團管控模式的選擇也受制于財務管控的能力，比如財務管控的能力很弱的公司，一般不敢輕易采用分權(quán)的管控模式。下面是小編為大家分享最新金蝶財務部總經(jīng)理徐清平經(jīng)驗分享，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　財務團隊建設

　　在徐清平看來，集團財務管控有不同的模式，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司有不同的關注點，但無論選擇哪種模式，財務團隊的建設和管理是至關重要的。“我們一方面非常重視信息化建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理及內(nèi)部控制由系統(tǒng)自行控制，盡可能地減少人為干預，同時又不斷加強財務團隊的建設。因為市場變化很快，必須有專業(yè)人員深入業(yè)務一線，對業(yè)務變化及時做出反應，才能確保集團內(nèi)控體系持續(xù)有效，所以財務團隊要有很強的專業(yè)性、敏感性以及原則性。”徐清平說。

　　徐清平還告訴記者，金蝶財務部發(fā)布了《金蝶財務人員管理辦法》，明確了各級財務人員的定位、職責及授權(quán)體系，貫徹公司文化和核心價值觀，并針對財務人員的崗位特性，在公司“三大紀律、八項注意”的基礎上提出財務人員的“八大高壓線”，努力打造具有共同價值觀的專業(yè)團隊，正因為此，金蝶財務線一直是公司最具有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的專業(yè)團隊。

　　全面預算管理

　　徐清平坦言，預算管理是財務管控的核心，但國內(nèi)很多企業(yè)在預算的前瞻性以及預算對業(yè)務戰(zhàn)略的支撐方面還有很大的空間。在金蝶，全面預算管理實施近10年，一直堅持預算團隊全程參與公司戰(zhàn)略制定的研討過程，而不是僅根據(jù)管理層確定的戰(zhàn)略開展預算工作。雖然戰(zhàn)略研討過程中有很多反復，有激烈的討論，甚至碰撞了一圈又回到原點，但對預算團隊來講，這些絕不是浪費時間，而是熟悉戰(zhàn)略背景和動因的契機，以此展開的預算工作也不限于單純的財務數(shù)據(jù)了。

　　預算管理的一個關鍵要素是權(quán)責匹配，在金蝶，所有關于組織設置的發(fā)文都會同時認定該組織的責任屬性，如利潤中心、投資中心或成本中心。只有各責任中心的屬性認定清晰，才能在預算上匹配相應的責任，績效考核也更具有針對性。但是責任屬性并不是固定的，如成本中心的下級組織也可以認定為利潤中心，以財務部為例，預算部和會計部認定為成本中心，資金部和稅務部則認定為利潤中心。因此，雖然會計部和資金部都是財務部的下級組織，但其預算審批的依據(jù)是不同的。

　　績效考核可以使各責任中心目標明確、行動一致，但也給跨部門合作帶來了難題。徐清平說：“金蝶作為集團型公司，需要跨部門合作的事項是非常多的，但每個部門都有自己的考核目標，不可避免地會優(yōu)先處理對目標有直接貢獻的工作。我們通過內(nèi)部資源市場化較好地解決了跨部門合作難的問題，所謂內(nèi)部資源市場化，就是所有需要其他責任中心支持的事項，全部按市場化價格進行內(nèi)部結(jié)算。”

　　資金集中管理

　　在資金管理上，金蝶目前對所有下屬單位的資金實施集中管理，通過對網(wǎng)上銀行的有效利用，對集團所有資金賬號的收支進行實時監(jiān)控和控制。資金操作方式上采用的是收支兩條線模式，徐清平認為，其實如何“支”更能體現(xiàn)一個公司的財務管理思想和導向。據(jù)他介紹，金蝶強調(diào)下屬單位的全面經(jīng)營責任，下屬單位除了要負責收入和利潤外，還要承擔資金收支平衡的責任。“充分授權(quán)下屬單位，把他們視為真正獨立的公司來運作，他們當然也要承擔資金的壓力，促使每個單位加強業(yè)務過程管理，合理安排收支節(jié)奏。”曾任金蝶東北區(qū)和華南區(qū)財務總監(jiān)的徐清平，深知下屬公司“弦兒繃得很緊”的狀態(tài)。每一項投入，除了業(yè)務計劃的合理性，還要考慮在集團總部資金池里的資金存量。

　　集中采購管理

　　徐清平還特別談到金蝶的集中采購管理，目前金蝶常規(guī)采購主要包括固定資產(chǎn)、廣告市場、專業(yè)服務等。“采購成本的空間很大，我們有個集中采購平臺，集中采購范圍內(nèi)的商品全部由總部統(tǒng)一采購，各責任中心在采購平臺中申報需求，經(jīng)過預算審批后由總部負責采購，受益單位承擔費用。對于部分不適合統(tǒng)一采購的商品，則由總部認證一批供應商，各責任中心向指定供應商自行采購。”徐清平坦言，集中采購的意義在于，集中采購數(shù)量優(yōu)勢，對供應商的議價能力更強，節(jié)約了直接采購成本和管理成本。

　　財務業(yè)務一體化

　　自公司成立以來，金蝶財務部都是用自己最新的軟件以及最新的版本。徐清平笑談，如果我們自己都不敢用，還怎么賣給客戶?當然，也要讓研發(fā)部門說服財務部應用他們的產(chǎn)品。作為一個規(guī)模不斷擴大的集團型公司，金蝶自身的信息化建設也很具有代表性，其中財務系統(tǒng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：分布應用、集中式應用，以及財務業(yè)務一體化。

　　徐清平介紹，金蝶的財務業(yè)務一體化全面實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的無縫集成，大量數(shù)據(jù)收集和整理便成了業(yè)務人員處理日常業(yè)務時自然完成的工作，財務單據(jù)全部由業(yè)務單據(jù)轉(zhuǎn)化而成，確保“一點錄入、全程共享”，沒有人為的調(diào)整和干預;另一方面，財務業(yè)務一體化有效地推動了業(yè)務標準化和規(guī)范化，由于公司的規(guī)章制度都融入到系統(tǒng)流程，不符合要求的業(yè)務無法在系統(tǒng)中處理。

　　徐清平補充道，“數(shù)據(jù)按一定規(guī)則處理就變成了信息，信息經(jīng)過提煉就成為商業(yè)智慧。我們就是要在財務業(yè)務一體化的支撐下不斷提煉商業(yè)智慧，支撐公司管理決策，金蝶財務系統(tǒng)有個信息發(fā)布平臺，通過信息平臺，各級管理人員可以在授權(quán)范圍內(nèi)實時掌握所負責業(yè)務的經(jīng)營信息。”

　　向管理會計轉(zhuǎn)型

　　現(xiàn)在公司的業(yè)務部門已經(jīng)不滿足財務提供的總體經(jīng)營數(shù)據(jù)，他們需要不同維度和顆粒度的經(jīng)營信息;另一方面，在強大的信息系統(tǒng)支撐下，以往占財務人員大部分工作時間的財務會計工作變得較為簡單，如賬務處理、報表編制等，現(xiàn)在財務團隊有轉(zhuǎn)型的條件。

　　“我們提出財務人員向管理會計轉(zhuǎn)型，為管理決策服務，轉(zhuǎn)型最大的變化就是從滿足外部需求到關注內(nèi)部管理需求，不能僅滿足于財務數(shù)據(jù)提供者的角色。”徐清平說，“管理會計轉(zhuǎn)型關鍵有兩點，一是加強財務的業(yè)務思維，要求財務人員有業(yè)務感覺，能從業(yè)務角度思考財務管理，將財務思維滲入到業(yè)務全流程管理;二是強化業(yè)務的財務思維，引導業(yè)務經(jīng)理從單一職能角色向全面經(jīng)營角色轉(zhuǎn)型，堅定公司品牌信念和品牌承諾，塑造長期經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營和全面經(jīng)營意識。”

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