國家采購管理的發(fā)展階段

　　隨著企業(yè)不斷積累經(jīng)驗并提升專業(yè)知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰(zhàn)且必須建立新的最佳實踐以獲得成功。企業(yè)在提高最優(yōu)成本國家采購能力的過程中需要經(jīng)歷四個發(fā)展階段。

　　階段一：試水

　　企業(yè)在開始探索最優(yōu)成本國家采購時通常經(jīng)驗和知識都比較有限，而且基礎(chǔ)設(shè)施還沒有完全適應(yīng)全球采購。在第一階段，組織結(jié)構(gòu)和流程要經(jīng)過測試和完善。企業(yè)通常配置海外小型項目團隊對選定的產(chǎn)品類別進行多輪試點測試，從而制定從供應(yīng)商考察到訂**理等所有協(xié)議。這些積極的早期成果可以建立變革動力，并促進其他組織進行變革。此外，節(jié)約的成本可以用于推動更多的最優(yōu)成本國家采購活動。在這一階段獲得成功的關(guān)鍵在于高管層的關(guān)注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

　　階段二：把握節(jié)約優(yōu)勢

　　隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們將會啟動其他采購管理系統(tǒng)浪潮，直到最優(yōu)成本國家采購最終成為采購職能的常規(guī)業(yè)務(wù)。為了促進全面整合，企業(yè)需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區(qū)的協(xié)調(diào)機制。一些企業(yè)為極具潛力的員工制定輪崗計劃，確保建立未來各地區(qū)和各職能領(lǐng)導(dǎo)者之間的非正式網(wǎng)絡(luò)。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰(zhàn)略，確定如何把最優(yōu)成本國家采購融入到全球的運營戰(zhàn)略中。為了建立并支持這項工作，在第一階段經(jīng)過測試和完善的組織結(jié)構(gòu)和流程需要實現(xiàn)制度化。此時，呈“衛(wèi)星”分布的團隊不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。

　　階段三：發(fā)揮全球優(yōu)勢

　　為了與發(fā)展中國家的低成本挑戰(zhàn)者進行競爭，企業(yè)必須尋找除成本以外的其他優(yōu)勢。在第三階段，領(lǐng)先企業(yè)將注意力從成本削減上轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而尋求利用創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和最優(yōu)成本國家的制造技能的方式。采購團隊與本地供應(yīng)商共同合作從零開始開發(fā)零部件，而不是從本地供應(yīng)商采購西方設(shè)計的零部件。為此，許多企業(yè)已經(jīng)開始把價值鏈上的其他部分轉(zhuǎn)移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發(fā)中心。

　　階段四：管理最優(yōu)成本國家采購動態(tài)

　　在這一階段，企業(yè)已經(jīng)在開發(fā)和利用全球優(yōu)勢方面取得了很大進展，從而獲得了競爭優(yōu)勢。零售、電子產(chǎn)品、服裝、鞋類和其他消費品企業(yè)將大部分采購資金都投入到本土以外的地區(qū)。它們目前的主要挑戰(zhàn)是在瞬息萬變的全球環(huán)境中管理延伸供應(yīng)鏈的內(nèi)在風險。過度依賴單一國家或地區(qū)可能把這些風險提高到一個不可接受的程度。許多企業(yè)選擇通過建立平衡的、多樣化的采購網(wǎng)絡(luò)來限制風險，比如將采購量從中國等傳統(tǒng)供應(yīng)基地轉(zhuǎn)移到其他低成本地區(qū)。

　　其他企業(yè)在這一階段已經(jīng)建立了遍布全球的國際采購分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以監(jiān)督各地區(qū)供應(yīng)基地的發(fā)展，并通過利用有能力的本地供應(yīng)商來優(yōu)化其成本地位。也有企業(yè)正在積極建立其它供應(yīng)基地，以推動未來必要的遷移活動。有些企業(yè)甚至走得更遠，開始質(zhì)疑其現(xiàn)有供應(yīng)鏈的設(shè)計，并思考是否有必要進行某種程度的改造。

　　每個階段都對七大基石和不同行業(yè)提出了不同的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們利用最優(yōu)成本國家供應(yīng)商的能力也逐漸提高，創(chuàng)造更多的機會來降低總體成本并提高其在市場上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業(yè)的最優(yōu)成本國家采購能力部分是由供應(yīng)基地的發(fā)展程度決定的。

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