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如何創(chuàng)建班組文化
如何開發(fā)班組文化?這是我們?cè)谶M(jìn)行班組文化建設(shè)之前應(yīng)該考慮的一個(gè)問題。
開發(fā)班組文化，就要開發(fā)班組共同的使命、價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)以及精神。
1. 如何建立班組共同使命
“一切工作都源于使命，并與使命密切相關(guān)”——德魯克
人的使命是經(jīng)過思考形成的一種堅(jiān)定不移的認(rèn)識(shí)和信仰，認(rèn)定這種事情值得全力以赴、值得獻(xiàn)身，這種認(rèn)識(shí)和信仰就是使命的高度。
所謂使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做有什么意義。一個(gè)人，找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在，人因使命而定位，人因使命而號(hào)召，人因使命而奮斗。
一個(gè)具有崇高使命和目標(biāo)的人，毫無疑問會(huì)比一個(gè)毫無使命感和目標(biāo)的人更有作為，有句蘇格蘭諺語說：“扯住金長袍的人，或許可以得到一只金袖子。”當(dāng)你清晰了工作使命，理清了為何而工作的時(shí)候，你的工作態(tài)度就是第三個(gè)木工的態(tài)度，你的工作就是一份榮譽(yù)，永遠(yuǎn)都不會(huì)迷失在單調(diào)和繁雜的工作中，更不會(huì)因?yàn)楣ぷ鞯奶魬?zhàn)和困難而放棄。
同樣，共同的使命于班組也是如此。
任何一個(gè)組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果該組織的存在僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就沒有多大價(jià)值了。
例如，任何一家企業(yè)，絕對(duì)不能將賺錢作為其唯一目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)，在除了賺錢之外，還應(yīng)該創(chuàng)造文化、為人們提供就業(yè)機(jī)會(huì)、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)給消費(fèi)者、服務(wù)社會(huì)�？梢哉f，這些都是企業(yè)應(yīng)該具有的目標(biāo)，即企業(yè)的使命。
在一個(gè)企業(yè)里，如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，這個(gè)企業(yè)最終無疑會(huì)得到很大的發(fā)展。認(rèn)真研究那些世界著名企業(yè)，如IBM、豐田、美國GE，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都不是以贏利為自己的最高使命，而是以服務(wù)社會(huì)、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。
使命感并不僅僅是企業(yè)的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每一個(gè)班組，落實(shí)到班組每一位員工身上，使命感亦是如此。
使命感在班組最重要的一個(gè)作用，就是能讓班組成員分辨出他是在做事還是做事業(yè)，這對(duì)班組工作的執(zhí)行和結(jié)果是具有決定性作用的。共同的使命感，是促使班組成員齊心協(xié)力、勤奮工作的最強(qiáng)的動(dòng)力。
如果有的班組成員沒有對(duì)班組肩負(fù)一種使命感，那么在班組面臨困境的時(shí)候，我們能指望他與班組同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)嗎? 能指望他為班組工作盡心盡力嗎?
根據(jù)某調(diào)查文件發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有很多企業(yè)班組內(nèi)的員工之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)樗麄內(nèi)笔Я耸姑�，喪失了積極的精神狀態(tài)，只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作。
怎樣解決以上問題，這就要求身為企業(yè)生產(chǎn)一線指揮官的班組長要不斷地把企業(yè)以及班組的狀況告訴給所有班組成員，鼓勵(lì)他們積極參與，共同出主意和想辦法，通過班組成員的齊心協(xié)力來克服困難。如果一個(gè)企業(yè)班組里的員工都是些唯唯諾諾，無膽無識(shí)無使命感的“馴化鷹”，那么班組長這個(gè)光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。為使班組永遠(yuǎn)充滿戰(zhàn)斗力，就應(yīng)建立班組共同使命，但班組共同使命的建立在很大程度上取決于班組長的激勵(lì)機(jī)制，取決于班組里是否有一種鼓勵(lì)冒尖、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛。
那么，我們?cè)撊绾谓嘟M共同使命呢?
依我們國家目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r而看，現(xiàn)在的大多數(shù)人都已經(jīng)無需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，那么精神方面的需求就必然是大大提高了，這就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。
班組長要在班組建立共同的班組使命，就應(yīng)在平時(shí)的工作與生活中多多關(guān)心、體貼員工，盡力為他們做一些實(shí)實(shí)在在的事情，激勵(lì)他們，而不是僅僅做一些表面文章。
舉個(gè)很簡單的例子，如果有一天你手下的某個(gè)員工過生日，你就可以以公司名義送給他一個(gè)蛋糕和一張賀卡;當(dāng)某位員工生病住院時(shí)，你不妨送上一束鮮花，聊表慰問。如果工作太忙脫不開身，你不妨請(qǐng)身邊的人傳達(dá)你的關(guān)懷與問候。
這樣，才能讓員工充分感受到公司對(duì)他個(gè)人的關(guān)心，讓他感到自己是公司大家庭中的一員，自然而然他就會(huì)將公司的事情當(dāng)作是自己份內(nèi)的事，從而覺得自己應(yīng)該負(fù)起一定的責(zé)任，于是他的使命感也就在這潛移默化中不知不覺地形成了。
此外，建立班組共同的使命，還需要班組長積極鼓勵(lì)班組成員參與班組各項(xiàng)工作與計(jì)劃。
新城科技公司通過鼓勵(lì)員工參與科學(xué)計(jì)劃，用許多不同的方法向員工解釋和強(qiáng)調(diào)人類進(jìn)行科學(xué)研究、造福人類的使命和意義，令員工找到了他們自身強(qiáng)烈的使命感和工作熱情。這說明新城科技公司在貫徹企業(yè)目標(biāo)、激發(fā)員工使命感方面，做得非常成功。
美國的某個(gè)著名的管理學(xué)家認(rèn)為，使命感是一種促使人去采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己理想的心理狀態(tài)，是人的行為取向與行為能力的關(guān)鍵決定因素。
如果我們認(rèn)真去觀察一個(gè)人的行為取向，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)心賦予自我的使命是什么。
每個(gè)人賦予自己的使命不盡相同。例如：有人意在為弱勢(shì)群體提供服務(wù)，為他們爭(zhēng)取應(yīng)有的權(quán)利;有人想要熟練掌握企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作過程，為其他人提供指導(dǎo)和咨詢，幫助其他人做好工作;還有人是要打造一支忠誠可靠的員工隊(duì)伍，將科研成果轉(zhuǎn)化成為具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，保持一定的市場(chǎng)地位，等等。
班組長要善于發(fā)現(xiàn)問題，懂得激勵(lì)班組成員產(chǎn)生使命感，并引導(dǎo)班組成員建立共同的班組使命，為班組工作的開展與發(fā)展群策群力。
具有共同使命的班組，首先具有鋼鐵一般的意志，其次就是富有極強(qiáng)的探索精神，敢于真心投入。
具有共同使命的班組，不是被動(dòng)地等待著新使命的來臨，而是積極主動(dòng)地去尋找。
具有共同使命的班組，不是被動(dòng)地去適應(yīng)新使命的要求，而是主動(dòng)地去研究、變革所處的環(huán)境，盡量做出一些對(duì)班組建設(shè)有意義的至關(guān)重要的貢獻(xiàn)，并從中汲取再一次走向成功的經(jīng)驗(yàn)。
不言而喻，使命感對(duì)班組建設(shè)的推動(dòng)作用是相當(dāng)大的。因此，建立班組共同的使命十分必要。
2. 如何開發(fā)班組共同價(jià)值觀
所謂班組的共同價(jià)值觀就是指班組管理者和班組員工對(duì)班組生產(chǎn)活動(dòng)和行為的評(píng)價(jià)，包括準(zhǔn)備存在的意義和目的、班組各項(xiàng)制度、班組中人的行為等。共同的班組價(jià)值觀能為班組工作與發(fā)展提供方向和行動(dòng)指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定基礎(chǔ)。
我們知道，班組是許多個(gè)體的集合，每個(gè)人的生活閱歷、思想認(rèn)識(shí)都不相同，因此一個(gè)班組內(nèi)部，其成員的價(jià)值觀也會(huì)各有千秋。
每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，一個(gè)群體的價(jià)值觀是存在差異的。而正因?yàn)槿伺c人之間這種價(jià)值觀的差異，人們?cè)趯?duì)同一件事，對(duì)其價(jià)值的判斷會(huì)不盡相同，反應(yīng)也會(huì)各不相同。
我們知道，價(jià)值觀是人行為的動(dòng)機(jī)和選擇的基礎(chǔ)。在一個(gè)班組中，只有班組成員擁有著共同的價(jià)值觀，才能齊心協(xié)力推動(dòng)班組建設(shè)。班組成員在進(jìn)入班組之前都有著各自的經(jīng)歷，都帶了各色各樣的價(jià)值觀進(jìn)入班組。在同一個(gè)客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)規(guī)章制度，有人認(rèn)為其合理，就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行;有人認(rèn)為其錯(cuò)誤，就會(huì)千方百計(jì)不執(zhí)行。這兩種截然相反的行為，毫無疑問將對(duì)班組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生完全不同的作用。
那么，班組該如何建立共同的價(jià)值觀?
如果班組管理者是以強(qiáng)權(quán)或權(quán)威來壓制班組成員，那么班組成員做起事來就失去了真正的動(dòng)機(jī)。要建立班組共同的價(jià)值觀，得抓住以下幾點(diǎn)：
第一、賦予班組成員以動(dòng)機(jī)。
將班組期待具體化，才能賦予班組成員以動(dòng)機(jī)，這是因?yàn)榫唧w化的期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。
例如，建一棟大廈的時(shí)候，如果不進(jìn)行具體規(guī)劃肯定就無法完成。而當(dāng)建筑師將自己的想法具體地表現(xiàn)在藍(lán)圖上，施工人員依照藍(lán)圖才能完成大廈。
同理，班組行動(dòng)要能讓員工毫無疑惑地追隨，也必須要有行動(dòng)的藍(lán)圖，即明確具體的理想或目標(biāo)。如果班組管理者不能為班組成員規(guī)劃出明確具體的理想或目標(biāo)，班組成員就會(huì)因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
第二、充分溝通，協(xié)調(diào)一致。
班組的價(jià)值觀只有協(xié)調(diào)一致，轉(zhuǎn)化為全體組員的信念，才能成為班組共同的價(jià)值觀，班組價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為全體組員的信念的過程，就是讓班組成員接受并能夠去自覺實(shí)施價(jià)值觀的過程。
在這一過程中，班組管理者的作用是舉足輕重的，班組管理者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價(jià)值觀。只有班組管理者做出了好的表率，對(duì)員工才能產(chǎn)生說服力。班組長應(yīng)在班組日常工作中不斷向班組成員灌輸班組價(jià)值觀，詳細(xì)地對(duì)他們說明班組的行為準(zhǔn)則。
通過向班組成員灌輸價(jià)值觀，使他們對(duì)班組價(jià)值觀產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把班組價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。只有這樣，班組成員才能對(duì)班組價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)有全面而深刻的理解，他們才能積極地把班組價(jià)值觀付諸實(shí)施。
任何班組都必須有一顆“北極星”，有一條大家所共同信奉的價(jià)值觀，這樣才能夠激勵(lì)班組成員，使他們齊心協(xié)力地為班組出力獻(xiàn)策。
班組共同的價(jià)值觀應(yīng)該能夠體現(xiàn)班組的傳統(tǒng)，體現(xiàn)過去的成就。它能使這個(gè)班組穩(wěn)定，是這個(gè)班組的基礎(chǔ)和存在的依托。這個(gè)價(jià)值觀可以幫助班組成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標(biāo)。它還能使大家看清他們的班組將朝著什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展，它是班組前進(jìn)的指南。
3. 如何創(chuàng)建班組圖騰
不知幾何時(shí)，將企業(yè)文化用一種動(dòng)物或植物等符號(hào)來形象地表達(dá)，已經(jīng)成為中國企業(yè)的普遍做法，我們不妨將其稱為“企業(yè)圖騰運(yùn)動(dòng)”。比較流行的圖騰是動(dòng)物，比如狼、鷹、虎、象、龍等等。
企業(yè)圖騰，是企業(yè)在對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)性、企業(yè)宗旨的選擇中“締造”的，是企業(yè)個(gè)性的表現(xiàn)，是企業(yè)借助一種動(dòng)物、植物、人物或其他符號(hào)來標(biāo)志或者象征企業(yè)的特性、比喻企業(yè)的文化，反映的是一種企業(yè)更高層次的追求，是企業(yè)的愿景。
這些企業(yè)為什么非要選一個(gè)符號(hào)做其文化代言人呢?
第一、有利于形象表達(dá)企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種價(jià)值觀和理念，常常難以用明確的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言來表述，使用形象的動(dòng)物、植物等符號(hào)來象征和借喻，往往更能接近企業(yè)所要表達(dá)的意思。
例如，IBM這個(gè)被業(yè)界叫了幾十年的“藍(lán)色巨人”在轉(zhuǎn)型時(shí)，有人認(rèn)為其會(huì)隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而有所改變，但路易斯·郭士納以一句“誰說大象不能跳舞”就讓全世界都認(rèn)識(shí)了IBM這只會(huì)跳舞的大象�？梢�，將自然界的動(dòng)物特性與企業(yè)結(jié)合起來，往往能更加形象地表現(xiàn)出企業(yè)的某種文化特性。
第二、有利于更好傳播企業(yè)文化。
我們知道，形象的東西往往容易被人記憶，容易成為話題和吸引人的眼球。企業(yè)用形象的符號(hào)象征企業(yè)文化，有利于更好更有效地向員工、向顧客、向社會(huì)、向合作伙伴傳播企業(yè)文化。比起“藍(lán)色巨人”來， “會(huì)跳舞的大象”這種形象的動(dòng)物更容易將企業(yè)文化進(jìn)行傳播，這就好比孩童時(shí)代的我們往往很容易記住動(dòng)物的名字一樣。
第三、有利于將企業(yè)文化結(jié)構(gòu)化。
企業(yè)文化由內(nèi)在精神和外在形象構(gòu)成。圖騰往往象征的是企業(yè)的內(nèi)在精神。
例如，華為的“狼”文化象征的是敏銳、不屈不撓、群體合作等。
企業(yè)一般都是有了內(nèi)在精神再去尋找象征性的圖騰，而不是有了圖騰再去找其精神�？梢哉f，企業(yè)圖騰就是企業(yè)精神的外在表現(xiàn)形式，但其并不能等同于精神，因?yàn)橛芯竦钠髽I(yè)不一定有圖騰。
第四、能表達(dá)企業(yè)家本人的情感與追求。
例如，IBM提出的“大象文化”，除了想要推崇大象實(shí)力、誠信、穩(wěn)健、團(tuán)隊(duì)、和諧共生的品質(zhì)外，另外一個(gè)重要的原因是這位老板酷愛大象。有了這個(gè)原因，其平時(shí)與大象接觸得多了，必然開始思考大象的特質(zhì)，自然而然就將企業(yè)和大象聯(lián)系了起來。
企業(yè)圖騰的選擇和創(chuàng)建，并不是可以信手拈來，而是要求企業(yè)經(jīng)營者必須具備獨(dú)特的商業(yè)智慧，能夠洞悉企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，并能夠形成具有自己特色的表述。如若是人云亦云，不求甚解，流于形式，就絕對(duì)不可能真正建立讓員工信仰并膜拜的圖騰，而只能落入“附庸風(fēng)雅”、“邯鄲學(xué)步”的可笑境地。
同樣的道理，創(chuàng)建班組圖騰也是一樣。班組要?jiǎng)?chuàng)建切合自身實(shí)際的圖騰，必須從以下幾方面入手:
第一、需要結(jié)合班組自身特色或個(gè)性，尋找一種動(dòng)物或者植物，并深刻挖掘出兩者的相通之處，對(duì)其進(jìn)行深刻表述。
既然是圖騰，那就必然離不開動(dòng)物、植物等符號(hào)。
例如，有的企業(yè)經(jīng)營者推崇大象的誠信、實(shí)力、穩(wěn)健、團(tuán)隊(duì)等品質(zhì)，就以“大象文化”來描述自己的企業(yè)文化;有的企業(yè)經(jīng)營者推崇芙蓉的“潔身自愛、奮發(fā)向上”的品格，于是以“芙蓉品格”來描述自己的企業(yè)文化;也有的企業(yè)經(jīng)營者要求員工像狼一樣執(zhí)著、合作、目標(biāo)明確，于是以“狼性文化”表述自己的企業(yè)文化……
第二、班組管理者應(yīng)該明白，班組圖騰需要不斷進(jìn)行強(qiáng)化和傳播。
圖騰是一種信仰。一個(gè)企業(yè)建立一種信仰不是一件容易的事，班組也是一樣。
所謂信仰，即“信”與“仰”，堅(jiān)決地去相信，懷著一種神圣的心去景仰，這是一種超越物質(zhì)的精神追求。
當(dāng)然，班組信仰是不可能與宗教信仰相提并論的，它們的結(jié)果也有著天壤之別。我們知道，宗教信徒們宗教信仰的終極目標(biāo)就是“神的保佑”和“進(jìn)入天堂”，請(qǐng)問我們的班組可能為員工去這樣描述班組目標(biāo)嗎?當(dāng)然是不可能的。
這就要求班組管理者必須客觀地對(duì)待班組信仰和班組圖騰，不能抱有不切實(shí)際的想法。當(dāng)然，不容置疑的是，一個(gè)班組離信仰越近，其凝聚力就越強(qiáng)，行動(dòng)力就越大。
第三、班組圖騰其實(shí)完全可以轉(zhuǎn)向更抽象的管理方法和模式。
班組圖騰不一定非要是一種圖形或符號(hào)，而是完全可以轉(zhuǎn)化為一種更抽象的管理方法和模式。
以抽象的管理方法和模式作為企業(yè)的圖騰，是西方的企業(yè)里面很常見的一種現(xiàn)象。
例如，國際著名的“惠普之道”，就已經(jīng)上升為一種以“人本管理、創(chuàng)造價(jià)值”為核心的企業(yè)圖騰的概念;世界聞名的通用電氣公司將“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界管理”這些思想上升到企業(yè)信仰的高度，成為公司團(tuán)體員工做人做事的基本準(zhǔn)則。
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