財務(wù)管理人員應(yīng)該具備哪些能力
擁有良好的財務(wù)技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財務(wù)業(yè)績;擁有MBA或者其他財會學(xué)位不一定能更有益于公司財務(wù)業(yè)績的改進;掌握金融、財會乃至經(jīng)濟的知識不一定能有助于整個公司價值的提升。而這種轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在所說的，向具有財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的財務(wù)管理者轉(zhuǎn)變，解決困惑的根源也在于財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。
新名詞老問題
財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是一個近年來才出現(xiàn)的新名詞。有人認為，領(lǐng)導(dǎo)力通常是指獲得追隨者認同與忠誠的能力，從這個角度來 講，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力往往意味著更多，至關(guān)重要的一點就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績最大化的能力。
“‘財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力’這個詞在學(xué)術(shù)上還沒有公認的定義。”北京工商大學(xué)商學(xué)院楊有紅教授在談到這個問題時說。而站在企業(yè)第一線的張克慧則表示，其實“財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”只是一個問題在逐步演化過程中的新提法，“原來都說企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是成本管 理，其實就是在說財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題。我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理是事后管理，實際上管理的作用很小，達不到管理企業(yè)的核心作用。”
作為學(xué)者楊有紅在談到財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力時認為，應(yīng)該首先從理念上認識財務(wù)工作在一個企業(yè)中的引領(lǐng)作用，他說，一個企 業(yè)的管理按職能劃分，有財務(wù)管理、營銷管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個企業(yè)的成敗其實就是看它財務(wù)指標(biāo)的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個理念。
加拿大注冊管理會計師孫家琪說，我們之前所說的會計其實是財務(wù)最低端的功能，而講到領(lǐng)導(dǎo)力，則已經(jīng)到了一定的 高度，公司要有一定規(guī)模，要有團隊，“惠而浦的財務(wù)總監(jiān)曾對我說，你年薪3萬元時，就像外面坐的那些同事一樣，只是會計，當(dāng)你年薪30萬元時，是個財務(wù)經(jīng) 理，等到你年薪300萬元的時候，就成了大公司的CFO，雖然都是財務(wù)，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說，大部分財務(wù)人員的工作是獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實性、完整性和適時性，也就是我們通常所說的記賬、做報表，而一個CFO是不做這些工作的，他所關(guān)注的是公司戰(zhàn)略層面的問題，包括企業(yè)績效管理、內(nèi)控和風(fēng)險管理、并購與重組、投融資管理等。“領(lǐng)導(dǎo)力是通過你的運作使公司增值，當(dāng)企業(yè)需要融資的時候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市?你要判斷通過哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個把控，領(lǐng)導(dǎo)力不光是帶團隊，更重要的是把公司帶到一個更高的層次。”
影響決策
北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力分為兩個方面：影響力和決策力，他認為CFO應(yīng)該要影響公司的 CEO，影響董事會。
郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是因為中國企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點徐工集團的總會計師吳江龍也有同感，他說自己曾研究過這個問題，在發(fā)達國家中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認的二把手，日本的'是三把手，但在中國企業(yè)中一直沒有這樣的共識，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。
而張克慧則認為，其實關(guān)于財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題并不是領(lǐng)導(dǎo)不重視，而是財務(wù)人員自己的能力沒有達到。
除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是受到金融危機 的影響。他說那些全球頂級的金融機構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時候能夠有準(zhǔn)確的把握，有些事情一定不能夠 做，或者做到一定程度就要撤回來。過去國內(nèi)很多企業(yè)，類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來負責(zé)，但實際上這里面還有一個人應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，就是 CFO，不然這個企業(yè)會有非常大的財務(wù)風(fēng)險。”這里提到的其實就是CFO的決策能力，也就是一個企業(yè)中，除了CEO，CFO也應(yīng)該是企業(yè)的決策人之一，當(dāng) CEO要做一件事情時，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估，這件事情能做到什么程度?需要什么樣的資源?財務(wù)上、運營上的資源能否支持?這些都是需要CFO、COO來判斷的，如果只靠CEO一個人來做決定，是有危險的，一個人不可能是所有領(lǐng)域的專家。
價值凸現(xiàn)
然而可惜的是，目前國內(nèi)真正具有領(lǐng)導(dǎo)力能力的財務(wù)管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因為一直以來大家更重視的 還是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力則放在了后面。張克慧認為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規(guī)模效應(yīng)，結(jié)果就不是特別重視價值問題，而只重視量，這就使得對財務(wù)管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r值創(chuàng)造能力，開始追求產(chǎn)品的差異化 和成本優(yōu)勢，這樣財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力自然就被提到議事議程。
張克慧說，去年神華主推了一個“雙增雙節(jié)”的活動，就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，“這雖然是個老詞，但我們卻賦予 了新的含義，把它和企業(yè)所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來，成本管理實際上有三個層面，戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中60%是戰(zhàn)略成本，25%是生產(chǎn)組織運營成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費用，比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結(jié)合到‘雙增雙節(jié)’活動中，從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進行成本控制。”張克慧說，而這項活動的效果非常明顯，全集團增收節(jié)支超過100億元，影響當(dāng)期利潤近60億元，張克慧說，這就是財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和個人都認識到了財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。海爾集團的CFO譚麗霞在擔(dān)任這個職務(wù)前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說那時自己對財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力并沒有很好的理解，“覺得財務(wù)就是我想干什么你能支持我就行了，但現(xiàn)在回過頭來看，如果一個企業(yè)要想追求高績效，追求可持續(xù)發(fā)展，包括一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候是否能夠成功，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力都起到了至關(guān)重要的作用。”
譚麗霞說，2006年，她剛剛擔(dān)任海爾集團的CFO時，企業(yè)有400多個法人，當(dāng)時的流程和內(nèi)部架構(gòu)存在很大 的內(nèi)耗，內(nèi)部不同部門之間的利益是不一樣的，每個部門都有一個獨立的核算單位，而這種現(xiàn)狀和整個集團追求的目標(biāo)是不一致的。“我們就對集團的財務(wù)管理進行 了變革，把每一個單位的會計人員都集中到同一個辦公室辦公，這樣他們就和原部門的管理者沒有關(guān)系，只要直觀地按照規(guī)定來反映績效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內(nèi)部自動清算系統(tǒng)，這個改變驅(qū)動了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個流程也變得更合理了，每個業(yè)務(wù)單元的 職責(zé)清清楚楚。”通過海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過財務(wù)管理的改變可以更好地進行內(nèi)部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的問題。
提升密碼
然而對于正處在角色轉(zhuǎn)換中的CFO來說，在擔(dān)負起更多企業(yè)責(zé)任的同時，還應(yīng)該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統(tǒng)執(zhí)行者向管理者的角色轉(zhuǎn)換。
楊有紅說要完成這種轉(zhuǎn)換，一個具有財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO應(yīng)該具有四項能力：專業(yè)素養(yǎng)、相關(guān)知識、與人溝通的能力和道德素養(yǎng)。楊有紅認為一個CFO雖然不參加具體的財務(wù)活動，但要有財務(wù)把控能力，下面交上來的報表，要能很快看出是否有問題，這是基本的專業(yè)素養(yǎng);其次如果一個CFO的知識結(jié)構(gòu)中90%都是財會知識，那他只是很低層次的財務(wù)人員，他還應(yīng)該具有相應(yīng)的管理知識、法律知識、金融知識等;第三，現(xiàn)在財務(wù)人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領(lǐng)導(dǎo)、金融稅務(wù)機關(guān)、注冊會計師等溝通;最后，CFO還必須要有過硬的道德素養(yǎng)。
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