審計(jì)調(diào)查報(bào)告
在不斷進(jìn)步的時(shí)代，報(bào)告有著舉足輕重的地位，要注意報(bào)告在寫作時(shí)具有一定的格式。其實(shí)寫報(bào)告并沒有想象中那么難，下面是小編為大家整理的審計(jì)調(diào)查報(bào)告，歡迎閱讀與收藏。
報(bào)告一：（發(fā)現(xiàn)問題部分）
1、財(cái)務(wù)核算與控制方面的問題
�。�1）根據(jù)物業(yè)公司11月份會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，xx年1月至11月份虧損xxxx元，但從財(cái)務(wù)核算上根本看不出各個(gè)項(xiàng)目的盈虧情況。這種把各項(xiàng)目捏攏在一起核算的財(cái)務(wù)管理體系，等于物業(yè)公司各個(gè)部門、各個(gè)小區(qū)在“吃大鍋飯”，看不出哪些項(xiàng)目盈利，哪些項(xiàng)目虧損。
例如xx項(xiàng)目，調(diào)查初期公司認(rèn)為該項(xiàng)目是虧損的，而后期財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)顯示，截止xx年12月20日，該項(xiàng)目累計(jì)收入xxxx元，其中：項(xiàng)目承包費(fèi)xxxx元，零星土建工程費(fèi)用xxxx元；累計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用支出xxxx元，其中：維修材料支出xxxx元，辦公費(fèi)及人員工資xxxx元，其他費(fèi)用xxxx元；收支相抵盈利xxxx元。
（2）根據(jù)我們的調(diào)查了解，xxxx、xxxx、xxxx三個(gè)物管部近三年來(lái)的未收款xxxx元（見表3，略），而財(cái)務(wù)部卻沒有掌握準(zhǔn)確的數(shù)字，也沒有有效的控制措施；
財(cái)務(wù)部對(duì)維修部倉(cāng)庫(kù)材料的采購(gòu)、領(lǐng)用、庫(kù)存管理缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，倉(cāng)庫(kù)自建流水賬，而財(cái)務(wù)沒有設(shè)置相應(yīng)科目對(duì)倉(cāng)庫(kù)材料進(jìn)行核算；
財(cái)務(wù)部對(duì)各小區(qū)收費(fèi)員缺乏必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)和有效的考核約束，如xxx收費(fèi)員在登記收支臺(tái)賬時(shí)存在明顯的匯總加計(jì)錯(cuò)誤，xxx收費(fèi)員至本次現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查結(jié)束日為止，尚未建立起收支臺(tái)賬。
2、在xxxx項(xiàng)目調(diào)查走訪過(guò)程中，我們通過(guò)對(duì)保安、保潔、維修跟班跟崗，發(fā)現(xiàn)基層人員崗位職責(zé)履行情況存在諸多問題：如xxxx項(xiàng)目物管部保安人員存在串崗、脫崗現(xiàn)象，對(duì)人員進(jìn)出組團(tuán)把關(guān)不嚴(yán)；組團(tuán)入口處有時(shí)看不到值班保安；在小區(qū)內(nèi)很難看到保安巡邏隊(duì)員；與xxxx、xxxx物管部保安人員工作狀態(tài)相比，該項(xiàng)目部部分保安人員精神面貌不佳，業(yè)主投訴較多；保潔工作存在部分單元樓道打掃不及時(shí)，樓梯扶手灰塵不抹的現(xiàn)象；維修人員分工不合理，有些人員工作狀態(tài)飽和，而有些人員卻閑著，聚在一起烤火、看電視。這些問題嚴(yán)重?fù)p害xxx的品牌形象。
3、保安部和項(xiàng)目物管部對(duì)保安人員實(shí)行雙重管理，管理權(quán)限劃分不明確；保安部督導(dǎo)組監(jiān)督管理職能與各小區(qū)保安隊(duì)長(zhǎng)、組長(zhǎng)之間存在職能重復(fù)設(shè)置。
4、維修部倉(cāng)庫(kù)材料采購(gòu)與管理方面存在以下問題：材料采購(gòu)渠道單一，導(dǎo)致業(yè)主對(duì)維修材料的質(zhì)量和價(jià)格有不同程度的意見，不利于維修人員開展維修服務(wù)；倉(cāng)庫(kù)材料管理較為粗放，維修部對(duì)各小區(qū)維修人員的材料領(lǐng)、用、存未建立明細(xì)臺(tái)賬進(jìn)行管理，不便于從源頭上對(duì)材料進(jìn)行控制，不利于和財(cái)務(wù)核算對(duì)接。
報(bào)告二：（問題及建議部分）
問題
全面分析藥業(yè)公司的現(xiàn)狀，表面是各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)上的問題，例如生產(chǎn)部的生產(chǎn)能力問題、質(zhì)量部的質(zhì)量管理水平問題、銷售部的營(yíng)銷能力問題等，其實(shí)這些表面現(xiàn)象所反映的是藥業(yè)公司除客觀因素制約外，我們的經(jīng)營(yíng)思想、發(fā)展方向、管理方法上是否得當(dāng)，以及我們管理團(tuán)隊(duì)、員工隊(duì)伍的素質(zhì)和能力是否過(guò)硬的問題。
（一）集團(tuán)“xxxxxxxx”的企業(yè)戰(zhàn)略方針，是與集團(tuán)“xxxxxx”的理想相一致的，適合集團(tuán)所屬的每一家子公司。然而藥業(yè)公司在通過(guò)GMP認(rèn)證后，沒有注重考慮如何培訓(xùn)提高工人的生產(chǎn)技能、如何完善工藝規(guī)程、穩(wěn)定藥品生產(chǎn)質(zhì)量、如何加強(qiáng)干部的管理能力等等基礎(chǔ)工作，在穩(wěn)固了基礎(chǔ)上，分析了解市場(chǎng)，進(jìn)而再走向市場(chǎng)求發(fā)展。各級(jí)管理人員、各個(gè)部門，沒有實(shí)事求是的分析藥業(yè)公司的基本情況，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)、貫徹集團(tuán)的管理方針，制訂相應(yīng)的措施落實(shí)到工作中去。藥業(yè)管理層希望盡快贏利，銷售部就一味去找訂單，而不考慮生產(chǎn)能力、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；生產(chǎn)部就一味忙產(chǎn)量、進(jìn)度，而不考慮銷售能力、產(chǎn)品質(zhì)量。這樣的一味求大、求快，而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，不注重穩(wěn)步發(fā)展，不注重基礎(chǔ)管理的做法，最終得到的只能是事與愿違的結(jié)果。
�。ǘ┧帢I(yè)公司員工思想與集團(tuán)的主流思想出現(xiàn)了偏差。由于對(duì)以往工作中出現(xiàn)的失誤和錯(cuò)誤沒有及時(shí)分析原因、查找產(chǎn)生問題的根源，使責(zé)任得以明確、是非得以明辨，由于經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的'不足,加之自身能力和素質(zhì)的不過(guò)硬，導(dǎo)致藥業(yè)公司員工隊(duì)伍中出現(xiàn)一種害怕承擔(dān)責(zé)任的不良風(fēng)氣，出了事情，首先想到的不是如何去解決問題，而是相互推諉，開脫責(zé)任。對(duì)待工作，少了一種拼搏、進(jìn)取的態(tài)度，缺了一種求真務(wù)實(shí)的精神。
�。ㄈ┠壳八帢I(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)存在很多問題，阻礙了管理效率的提高：
1、公司經(jīng)營(yíng)思路的不清晰或者各部門思想和目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致在例如是選擇以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思路，還是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，都沒有完全統(tǒng)一；是以保證質(zhì)量求得企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，還是以降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)換得企業(yè)暫時(shí)的產(chǎn)值和盈利，在藥業(yè)公司上上下下也未取得完全統(tǒng)一。再者，銷售部至今尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷策略從而帶動(dòng)整體的生產(chǎn)和銷售工作，這種不統(tǒng)一直接導(dǎo)致對(duì)藥業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理產(chǎn)生負(fù)面影響。
2、領(lǐng)導(dǎo)不能充分放權(quán)。相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，管理的各個(gè)層級(jí)沒
有得到自己應(yīng)有的授權(quán)；中低層管理人員以及普通員工遇到問題不敢自主解決，降低了工作效率甚至挫傷了工作的積極性；對(duì)一些權(quán)責(zé)劃分不明的事情，員工不敢多管多問，逃避責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。
3、GMP文件規(guī)范要求被束之高閣，很多部門對(duì)各自部門的崗位職責(zé)定位不明確，降低了公司內(nèi)部管理效率；業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門也不熟悉相互之間的崗位職責(zé)，導(dǎo)致部門間溝通協(xié)調(diào)不夠順暢。
4、缺乏完善的績(jī)效考核體系，無(wú)法對(duì)部門和員工的工作績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制。例如，生產(chǎn)操作崗位沒有建立嚴(yán)格的崗位考評(píng)指標(biāo)體系，勤于做事的員工和敷衍工作的員工得到相同的待遇，這種不公平造成員工不追求工藝上的精益求精，嚴(yán)重者還會(huì)造成生產(chǎn)原材料的浪費(fèi)、設(shè)備的損壞；銷售部反映銷售人員的薪資方案過(guò)于僵化，不利于激勵(lì)銷售人員努力擴(kuò)大業(yè)績(jī)。
5、管理不注意細(xì)節(jié)，培訓(xùn)課程沒有根據(jù)員工的工作需要來(lái)組織，工人的操作技能得不到提高。
6、人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，員工不能在同一個(gè)崗位上發(fā)揮長(zhǎng)期而穩(wěn)定的作用，不利于崗位技能的提高和成熟。
建議
1、建議藥業(yè)公司全體干部員工、各部門結(jié)合貫徹、落實(shí)“發(fā)展綱要”，實(shí)事求是分析公司的現(xiàn)狀和問題，對(duì)照GMP文件規(guī)范要求找差距，對(duì)比行業(yè)水平看不足，實(shí)事求是的評(píng)價(jià)自己和所在部門，關(guān)起門來(lái)說(shuō)自己，閉門苦練內(nèi)功。首先從“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、苦練內(nèi)功”做起，以統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)、提高技能和素質(zhì)為內(nèi)容，理順各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系、流程、職責(zé)，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。
2、藥業(yè)公司應(yīng)立足現(xiàn)狀，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)策略，明確經(jīng)營(yíng)思路。重組現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，評(píng)價(jià)生產(chǎn)能力，決定批量生產(chǎn)品種；及時(shí)搜集市場(chǎng)信息，根據(jù)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求的信息反饋，結(jié)合生產(chǎn)能力，決定產(chǎn)品產(chǎn)量。
3、加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理工作，對(duì)庫(kù)管員進(jìn)行會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)和電腦操作的培訓(xùn)，盡快提高自身工作水平；財(cái)務(wù)部、采供部配合對(duì)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)賬簿進(jìn)行整理、核對(duì)，對(duì)產(chǎn)生的差異進(jìn)行說(shuō)明及調(diào)整。進(jìn)一步明確職責(zé)，合理分工。
4、生產(chǎn)部要針對(duì)人員較多、素質(zhì)層次參差不齊的現(xiàn)狀，在不斷提高生產(chǎn)技能的同時(shí)加強(qiáng)思想工作，部門管理人員對(duì)集團(tuán)的方針政策和企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和宣
導(dǎo)起著關(guān)鍵的帶頭作用，因此領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)以身作則，積極努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，提高生產(chǎn)技能，踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作。嚴(yán)格按照公司制定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，做到節(jié)約、高效。另外對(duì)中檢站的管理要進(jìn)一步加強(qiáng)，中間站工作的盡職與否對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量及成本控制有著較大的影響，特別是對(duì)批生產(chǎn)計(jì)劃和用料做到切實(shí)有效的監(jiān)督控制。
5、銷售部要更加注意完善自身銷售體系的建設(shè)，作為藥業(yè)公司面向市場(chǎng)的尖兵，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)靈敏，為生產(chǎn)提供可靠的市場(chǎng)信息和訂單，制定一整套確是可行的銷售方案和保證機(jī)制，確保銷售合同的有效履行。
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