辭職信個(gè)人原因怎么寫最簡單
當(dāng)辭職時(shí)的形勢不太好時(shí)，把辭職信當(dāng)做渠道來表達(dá)意見，希望擲地有聲的做法可能頗有吸引力。但這是錯(cuò)誤的。一般的原則是，在情況允許的情況下，讓辭職信盡可能簡練。
在一些情況下——我想您的情況就是如此——辭職信可以非常簡練。說明你要辭職，并留出足夠的時(shí)間提前通知。從辭職這件事本身，就能非常清楚地表明你的不滿，因此沒有必要重申。把一切解釋都限制在常用的基本原因以內(nèi)，不管是你“將接受一個(gè)新機(jī)會(huì)”，還是斷定這份工作“不是非常合適”。
如果因?yàn)閷磉�會(huì)在會(huì)議圈里碰到，而希望傳達(dá)出你并未心懷怨恨的信號，那就寫一些稍微積極一點(diǎn)的話：比如你喜歡“這份工作的一些方面”或是“學(xué)到了很多”。(第二種說法很好用，因?yàn)樗m然聽起來不錯(cuò)，但實(shí)際可能指的是任何含義。)
如果不想僅限于此，那就仔細(xì)審視自己的動(dòng)機(jī)：人們很容易給單純的發(fā)泄做出合理的解釋，以為那是有益的建議。
正如我過去說過(當(dāng)時(shí)的背景是離職談話)的那樣，我認(rèn)為給即將成為前老板的人提供有用的建議，不必成為你優(yōu)先考慮的事。你把精力集中在自己的未來上會(huì)更好。而且如果你的建議相當(dāng)于“某某是一個(gè)令人討厭的經(jīng)理”，你出于好意的`評論，就可能會(huì)被解讀為酸葡萄心理。在一個(gè)可能還會(huì)與前同事頻繁互動(dòng)的行業(yè)，這么做于己無益。
此外，如果你覺得坦率地和高層討論你經(jīng)理的行為，可能會(huì)改變局勢，那么在辭職前進(jìn)行這樣的討論，不管是對你還是對你的老板，都會(huì)有用得多。因此，你可以寫兩封辭職信，在第一封里毫不掩飾：極其真誠地發(fā)泄，徹底宣泄情緒。
現(xiàn)在把它放到一邊，放到不會(huì)讓人無意中看到的地方，然后重新再寫一封。這次，內(nèi)容要精簡。如果你覺得還有可改變現(xiàn)狀的可能，就找老板誠懇地談?wù)勀愕膯栴}。如果對溝通結(jié)果還不滿意，就提交第二個(gè)版本的辭職信，然后義無反顧地離開。
同行評議：彈性工作制
我寫這封信是為了駁斥你之前的觀點(diǎn)，即包括采用靈活的工作時(shí)間在內(nèi)的排班方式會(huì)導(dǎo)致混亂。大概五年前，我開始擔(dān)任一家醫(yī)院的社工部負(fù)責(zé)人，當(dāng)時(shí)這個(gè)部門非常不被其他部門尊重。醫(yī)院工作人員在需要社工時(shí)往往找不到人。就算找到了，也會(huì)是響應(yīng)時(shí)間太長，而且不一定起到幫助作用。
大多數(shù)社工都覺得自己工作強(qiáng)度過大，工資過低，且不被賞識。整體員工士氣非常低落。
后來我扭轉(zhuǎn)了這一局面，其中一個(gè)非常關(guān)鍵的原因在于引入了自我排班制度�，F(xiàn)在每個(gè)社工都按照自己選擇的時(shí)間工作。這會(huì)導(dǎo)致混亂嗎?恰恰相反。現(xiàn)在我的團(tuán)隊(duì)人員快樂，運(yùn)轉(zhuǎn)自如，士氣高漲。(洛杉磯)
這個(gè)觀點(diǎn)很有道理：靈活的工作時(shí)間當(dāng)然是可行的，而我之前所說的并非否定這一點(diǎn)。避免讓員工過度勞累肯定可以帶來好處，諸如提高士氣活和效率。記住這一點(diǎn)當(dāng)然有用。
但它取決于執(zhí)行細(xì)節(jié)，而且就算是最開放的排班制度，也需要作為一個(gè)系統(tǒng)去運(yùn)轉(zhuǎn)，要有限定因素，有清楚的溝通。如果我可以臨時(shí)決定提早離開而又不通知任何人，(這種情況之前有讀者描述過)，似乎就難免會(huì)發(fā)生摩擦。而如果你部門里的所有員工都在周五休息，那天需要找社工的同事們想必沒有人會(huì)如愿。
所以關(guān)鍵在于為員工行為設(shè)定底線(甚至為他們設(shè)定特定任務(wù))，在此基礎(chǔ)上給他們最大的自由。就連被熱議的“無老板”理念也有大量規(guī)則存在。在線零售商Zappos最近采取了這種管理方式，它旨在讓員工進(jìn)行自我管理。
話說回來，有時(shí)候管理者的確意識不到，讓員工對自己的工作有掌控感是多么重要。放松一些不必要的強(qiáng)制性的工作時(shí)間限制，就可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
提醒：克服年齡歧視
在上次的專欄文章中，我反過來向讀者們請教有關(guān)求職過程中和職場中如何應(yīng)對年齡歧視的建議：針對這一實(shí)際問題，員工和管理者可以做些什么?
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