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在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題

時(shí)間:2024-10-18 15:58:24 賽賽 如何創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題

  團(tuán)隊(duì)考核即團(tuán)隊(duì)績效考核,就是對團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評(píng),是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià),直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小,是績效考核的核心內(nèi)容。以下是小編整理的在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題,希望對大家有所幫助。

在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核問題

  團(tuán)隊(duì)考核存在的問題

  現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)開發(fā)部門其實(shí)很難進(jìn)行考核,無論是KPI還是OKR,我覺得在實(shí)際操作過程中都有不少問題,這不是說考核的方法不對,而是我覺得在落地操作的時(shí)候并不那么的接地氣,那么問題或者阻礙有哪些呢?

  1、目標(biāo)不明確

  這是創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)存在的問題,因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的首要任務(wù)是活下去,所以朝令夕改,邊做邊調(diào)整的情況是司空見慣的,而習(xí)慣于瀑布式開發(fā)的團(tuán)隊(duì),對于這樣的做法做著做著就不行了,關(guān)鍵是開發(fā)人員非常反感需求的頻繁調(diào)整,這對于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣也會(huì)造成較大的影響。

  那么有人會(huì)說,敏捷開發(fā)不就解決這些問題了?是的,在一定的條件下,的確可以解決問題,但是這對于開發(fā)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理,甚至于部門負(fù)責(zé)人的要求都是非常高的,真正用好敏捷開發(fā)的我自己看來屈指可數(shù)。

  2、考核的依據(jù)過于主觀

  一般來說,無論哪種考核方式,都是要評(píng)估工作量的,但是開發(fā)與賣產(chǎn)品不一樣,開發(fā)人員在接到任務(wù)的時(shí)候,其實(shí)是不知道要做多久的,很可能都是做著做著發(fā)現(xiàn)其實(shí)需求并不合理,一問業(yè)務(wù)部分,然后又改了需求,但是修改之后工作量可能就變化了(這個(gè)關(guān)于工作量的問題,我也是在讀《人月傳說》時(shí)特別有感受),所以大部分的項(xiàng)目都是由項(xiàng)目經(jīng)理來評(píng)定的,萬一項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不準(zhǔn),或者老板極其強(qiáng)硬的縮短開發(fā)周期,那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)死的很難看了。

  尤其是拼命干了之后,開發(fā)人員并沒有得到充分的認(rèn)同,對老板來說可能老板更加相信是自己的眼光和遠(yuǎn)見,團(tuán)隊(duì)越是這樣完成任務(wù),接下來任務(wù)會(huì)更緊,而且變得更加的理所當(dāng)然,這也是程序員特別苦悶的地方,誰讓我們IT人當(dāng)老板的不多呢?

  3、考核最終的呈現(xiàn)不透明

  一般我們IT人員搞開發(fā),大部分還是拿穩(wěn)定薪水的,畢竟不壓榨開發(fā)人員,公司哪里來的收益,資本主義的概念在現(xiàn)代開發(fā)項(xiàng)目中最有體現(xiàn),尤其是老板是業(yè)務(wù)出生的,你跟他說工作量,這個(gè)用了什么技術(shù),那個(gè)通過什么算法,老板基本都是云里霧里,那是為什么?因?yàn)椴欢。欢夹g(shù)啊,因?yàn)椴欢蕴烊痪蜁?huì)懷疑,因?yàn)閼岩伤圆⒉焕斫饧夹g(shù)人員在完成項(xiàng)目過程中的辛苦與汗水,完成之后,好一點(diǎn)的給個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng),但是因?yàn)檎麄(gè)過程沒有得到最希望認(rèn)可的人來理解,那么就算完成了還是成就感缺缺。

  歸根結(jié)底,對于技術(shù)人員開發(fā)的考核不透明,對開發(fā)人員自己不透明,做的只有自己知道,對外就更不透明,大部分開發(fā)人員做出來的功能,其實(shí)是沒人去用的,處理自己和測試人員,沒人知道這個(gè)功能有多棒!

  那么,是不是有什么方法解決呢?

  有啊,比如:招個(gè)特別牛的IT總監(jiān)就可以,因?yàn)槿思医?jīng)驗(yàn)豐富,對于這些問題應(yīng)該比較了解,通過他再跟老板溝通應(yīng)該就會(huì)好,當(dāng)然這也是很多企業(yè)解決的方法,但問題是,我看到更多的還是CTO是個(gè)大坑這樣的言論(各位CTO先不要噴,并不針對人,只是存在這種存在情況)。

  對此,有何方案

  那么這三個(gè)問題,有沒有辦法解決? 目標(biāo)該怎么定?工作量怎么評(píng)估?如何通過考核透明向老板正名?

  看了《阿米巴模式》之后,我就有了下面的一個(gè)實(shí)施方案,拿出來大家討論討論:

  由全體人員對工作量進(jìn)行評(píng)估,而不是僅僅由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé);

  評(píng)估之后取全體人員評(píng)估的平均值;

  選3個(gè)開發(fā)人員,按照其對于團(tuán)隊(duì)的了解,基于平均值進(jìn)行調(diào)整,最后選用最合適的方案,方案使得每個(gè)人的工作量最終應(yīng)該差不多時(shí)間完成,而團(tuán)隊(duì)以完成最長的那個(gè)人評(píng)估的工作量作為整體項(xiàng)目完成時(shí)間,而方案的擬定人作為這個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的負(fù)責(zé)人;

  項(xiàng)目實(shí)際開發(fā)時(shí),計(jì)算個(gè)人實(shí)際完成和團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成天數(shù),比照原來估計(jì)的分別產(chǎn)生個(gè)人完成效率和團(tuán)隊(duì)完成效率;

  個(gè)人完成效率可以迭代到下一次任務(wù)中作為平均值調(diào)整的參數(shù),團(tuán)隊(duì)完成效率之外可以再提供一個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)的表現(xiàn)打分,僅僅是大家對于開發(fā)人表現(xiàn)的打分,其實(shí)也可以理解為,大家對于個(gè)人在整個(gè)項(xiàng)目完成過程中這個(gè)人對于團(tuán)隊(duì)的共享價(jià)值。

  依次反復(fù)之后,會(huì)有一些結(jié)果, 我自己按照上述方法在我自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行了4次,第一次誤差比較大,畢竟沒有什么借鑒,但是隨著一次一次的嘗試,一方面團(tuán)隊(duì)的人員會(huì)比較熟悉這套方法,除了每個(gè)人具體評(píng)價(jià)的值不透明,所有過程都是透明的,公開的,自己都可以計(jì)算;另一方面的確有激勵(lì)的作用,畢竟原先一個(gè)人評(píng)價(jià)20天完成的任務(wù),12天完成了,成就感就非常高(無論是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,還是上升到老板層面),所以解決了上述的一些問題。

  但是,這個(gè)方法本身還存在問題需要繼續(xù)完善,比如:除了開發(fā)其他崗位的執(zhí)行并不理想、人員太少的情況下不太適合、臨時(shí)或者突發(fā)增加的任務(wù)依然還需要靠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來分配等等,這也沒辦法。但是,我希望通過團(tuán)隊(duì)和大家的努力共同打造一個(gè)合適我們IT技術(shù)人員的考核方法。

  高效研發(fā)的5個(gè)關(guān)鍵步驟

  第一步:立項(xiàng)——定方向

  在豌豆莢的整個(gè)研發(fā)過程中,立項(xiàng)稱為ProductBrief或者Project Brief。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)撰寫一個(gè)1-2頁的文檔,然后和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審,如果評(píng)審?fù)ㄟ^,立項(xiàng)就成功了。文檔一般包含會(huì)包含以下內(nèi)容:

  1. 愿景:一句話表達(dá)清楚要做什么;

  2.分析市場機(jī)會(huì)和趨勢,決定當(dāng)前策略;

  3. 確定目標(biāo)用戶的特征和核心需求;

  4. 現(xiàn)存的解決方案和各自的優(yōu)劣勢;

  5. 該項(xiàng)目對豌豆莢的利益點(diǎn);如果不做該項(xiàng)目,哪些競爭對手會(huì)做,對競爭對手的利益點(diǎn);

  6. 需要哪些技術(shù)的支持和驅(qū)動(dòng),哪些技術(shù)是豌豆莢的弱項(xiàng);

  7. 人力需求;

  8. 項(xiàng)目的緊急程度,是否需要快速推進(jìn);

  9. 發(fā)布策略;

  10.核心衡量指標(biāo),用來衡量成功的指標(biāo)。

  第二步,OKR 體系——定目標(biāo)

  對一個(gè)項(xiàng)目來說,設(shè)定目標(biāo)是非常重要的,因?yàn)檫@決定了如何去做,以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標(biāo)管理是從 Google 引進(jìn)的 OKR 體系(Objectives& Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果),這跟傳統(tǒng)的 KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效考核)稍微有些區(qū)別:

  1. OKR 首先是溝通工具:豌豆莢共有 300 多人,每個(gè)人都要寫 OKR。為了便于溝通,所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么,HR 團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

  2. OKR是努力的方向和目標(biāo):OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具體在哪里。

  3. OKR必須可量化。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo),如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」,肯定不是一個(gè)好的 OKR,因?yàn)闊o法衡量,好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

  4. 目標(biāo)必須一致:制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先,制定公司的OKR;其次,每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR;第三,每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成,然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。在豌豆莢,OKR跟個(gè)人績效沒有關(guān)系,因?yàn)镺KR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

  5. 通過月度會(huì)議Review ,時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR:在月度會(huì)議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo),是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

  6. 通過季度會(huì)議 Review ,及時(shí)調(diào)整OKR:互聯(lián)網(wǎng)的變化非?,所以豌豆莢每季度有一個(gè)OKR 的 review,調(diào)整的原則是目標(biāo)(Objectives)不變,只允許調(diào)整關(guān)鍵成果(Key Results)。

  第三二步,項(xiàng)目管理——控進(jìn)度:

  目標(biāo)設(shè)定以后,非常重要的就是執(zhí)行,一般的項(xiàng)目管理實(shí)際上就是控制進(jìn)度。

  1. 任務(wù)/進(jìn)度勤同步。整個(gè)公司所有人的 calender,包括會(huì)議、要做的事情、項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都需要及時(shí)同步。在整個(gè)戰(zhàn)略布局上,如果某個(gè)項(xiàng)目工期非常緊,就必須進(jìn)行更多的溝通,確保每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒有問題。

  2. 站立會(huì)議 (Daily Sync):每天進(jìn)行站立會(huì)議,一般控制在十分鐘之內(nèi),每個(gè)人說明自己今天要做的工作,需要什么幫助,有誰可以幫忙,可以更有效的調(diào)節(jié)資源和公關(guān)。

  3. 多方位溝通(Google Docs / Gmail / Hangouts):對非緊急的事情,兩個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是兩個(gè)人一起討論所有的設(shè)計(jì)。Hangouts用于做快速響應(yīng)。

  4. 周會(huì)(Weekly Report):每周總結(jié)。豌豆莢的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要做周報(bào),匯報(bào)這周的工作、發(fā)布、取得效果以及數(shù)據(jù)。

  5. 數(shù)據(jù)系統(tǒng):MUCE 是豌豆莢的數(shù)據(jù)系統(tǒng),上面有全公司所有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)。MUCE 的數(shù)據(jù)能夠用來驗(yàn)證產(chǎn)品的假設(shè)、方向等。

  第四步,人員管理——帶團(tuán)隊(duì):

  項(xiàng)目是由一個(gè)個(gè)具體的人來執(zhí)行的,所以帶團(tuán)隊(duì)非常重要,在人員管理上,豌豆莢有三個(gè)基本原則:

  1、 Re-Organization& 換組:公司鼓勵(lì)員工換組,每個(gè)人都有機(jī)會(huì)到喜愛的團(tuán)隊(duì)做更有趣的事情。只要在原團(tuán)隊(duì)的績效合格,每季度都可申請換團(tuán)隊(duì)或換工作內(nèi)容。員工的績效不與 OKR 掛鉤,公司鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)難度、超越優(yōu)秀,低 Level 的事情做不到優(yōu)秀會(huì)被懲罰,做事不及格也會(huì)被懲罰。

  2、One on One:在帶人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的 manager 需要定期(最佳間隔是每周一次)與自己團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員進(jìn)行一對一討論或者對話。在豌豆莢,manager 首先是一個(gè)教練,應(yīng)該幫助自己團(tuán)隊(duì)的成員成長。通過 One on One,manager 需要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)階段的狀態(tài)和遭遇的困擾,分享職業(yè)規(guī)劃,幫助他們正確地處理問題,更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長。

  3、個(gè)人 OKR 和 Performance 體系:每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR,在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review,主要是 review 員工過去半年的績效,并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級(jí))和薪酬。值得一提的是,在豌豆莢,所有的個(gè)人Performance Review 的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開的,如下圖所示。這個(gè)對于很多公司來說是不可想象的,豌豆莢為什么要這么做?因?yàn)橐环矫鎸τ谕愣骨v來說可以做到更為公 平和透明,另一方面也給每位豌豆提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本,激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

  第五步,興趣管理——排干擾:

  1、 激發(fā)興趣:HackDay,是豌豆莢一個(gè)特殊的節(jié)日,開始于2010年,類似黑客馬拉松。通常在春節(jié)假期回來的那一周,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和工程師們 3-5 人組成一隊(duì),在連續(xù)48小時(shí)的時(shí)間里,充分展現(xiàn)工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意和想像力,完成一些比日常開發(fā)更 geek、更有趣的東西。

  豌豆莢為了鼓勵(lì)大家更好的完成挑戰(zhàn),也會(huì)設(shè)計(jì)一些特別有特色的獎(jiǎng)品,歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級(jí)座椅。

  在歷史的 Hackday 中,有不少作品最終都成了重要產(chǎn)品對外發(fā)布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(應(yīng)用內(nèi)搜索),都成為了豌豆莢極具特色的產(chǎn)品。

  2、 控制興趣:PolishWeek,讓公司慢下來,對已有產(chǎn)品的細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化的過程。在大量開發(fā)和新產(chǎn)品上線的過程中,我們會(huì)擔(dān)心因?yàn)樽叩锰於鴮Ξa(chǎn)品的 細(xì)節(jié)關(guān)注不夠。在連續(xù)3個(gè)工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周,豌豆莢內(nèi)部不會(huì)進(jìn)行新產(chǎn)品或新功能的開發(fā),而主要是對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行打磨,解決一些細(xì)節(jié)問題和小 bug,譬如產(chǎn)品內(nèi)一些字體的統(tǒng)一等等。平均每個(gè) Polish Week 會(huì)解決產(chǎn)品中各種 Bug 大約 200 個(gè)。

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