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成長中的創(chuàng)業(yè)公司CPO能力矩陣分析
對于CPO來說，不必要執(zhí)著于數(shù)據(jù)分析的細(xì)節(jié)，更重要的在創(chuàng)業(yè)的不同階段著手建設(shè)數(shù)據(jù)分析體系，向團隊灌輸數(shù)據(jù)分析的思想，才能在創(chuàng)業(yè)項目和團隊不斷壯大的時候擁有更強大的競爭力。那么創(chuàng)業(yè)公司CPO能力矩陣大家了解哪些?
能力矩陣在互聯(lián)網(wǎng)公司的JD里很常見，每個公司都會有自己的一套的對于特定職位的能力矩陣定義，并且會附有詳細(xì)的說明!那都是大公司的一套，在創(chuàng)業(yè)公司我們沒那么多細(xì)分的條款，我也只是結(jié)合一下個人經(jīng)歷，總結(jié)了一套自己的關(guān)于CPO的五大能力矩陣，但是僅限于在創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境里。
五大能力矩陣分別為：產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品運營，用戶研究，數(shù)據(jù)分析，團隊管理。
產(chǎn)品規(guī)劃
作為一個產(chǎn)品人，最重要的能力就是對產(chǎn)品的規(guī)劃和把控!創(chuàng)業(yè)公司往往是從零開始做項目，做好產(chǎn)品規(guī)劃基礎(chǔ)的就是建立在對項目的深入了解和思考，建立在對市場的分析和用戶的研究�；貧w到產(chǎn)品上就是對需求的分析和把控，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品整體的發(fā)展方向和研發(fā)節(jié)奏的掌握!互聯(lián)網(wǎng)項目的產(chǎn)品規(guī)劃其實就是一個創(chuàng)業(yè)公司規(guī)劃很重要的一部分，通常決定了公司其他工作的工作節(jié)奏。說得嚴(yán)重點，產(chǎn)品規(guī)劃甚至決定了一個創(chuàng)業(yè)公司的生死!
產(chǎn)品規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么?這個是很多創(chuàng)業(yè)公司可能根本就沒有去做的事情!產(chǎn)品規(guī)劃主要涉及到以下幾點：產(chǎn)品的中長期研發(fā)計劃，產(chǎn)品需求池，產(chǎn)品市場績效預(yù)期，產(chǎn)品研發(fā)中新需求的處理機制。具體因項目而異，當(dāng)然也因人而異。這份規(guī)劃的形式可以是公司核心都認(rèn)可的方式，一定是要在細(xì)節(jié)上根據(jù)項目進(jìn)展不斷補充，但是核心思路不能變，如果一個產(chǎn)品的定位一變再變，我不敢確信他還能成功!很有可能就沒有活到美好的后天，因為今天和明天都很殘酷!
做好產(chǎn)品規(guī)劃一定要做好需求分析——這個產(chǎn)品經(jīng)理最基礎(chǔ)的也是最難做的工作!產(chǎn)品規(guī)劃是建立在深入了解項目所面對的市場和用戶群體，是需要花時間去研究和思考的!近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)比較急躁，很多人僅僅是有了一個靈光一現(xiàn)的想法就去做自己的創(chuàng)業(yè)項目，由于一開始就沒有想清楚到底要怎么走，導(dǎo)致最后要么在項目執(zhí)行的時候一改再改，要么產(chǎn)品上線后沒市場反應(yīng)平平，資本也是避而遠(yuǎn)之!項目方向一改再改至少說說明那個CPO還是會思考的，但是有沒有想過時間和資金成本，以這樣的方式去試錯，何不之前就深入的思考，做好產(chǎn)品規(guī)劃以避免很多坑!
以我現(xiàn)在的項目為例，就是因為與創(chuàng)始人之前沒有做好需求分析，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)劃與市場是完全不符的。從項目開始到現(xiàn)在，始終不能大范圍的推廣，用戶也給了很多與我們之前思考不一致的需求點。導(dǎo)致我們的產(chǎn)品改來改去，至今已經(jīng)進(jìn)行了三個大版本的迭代，花了時間和錢不說，市場如今已經(jīng)是后來者越來越兇猛，我們已經(jīng)深深的感到了壓力!更有甚者是我們旁邊的一家創(chuàng)業(yè)公司，做零食APP的，產(chǎn)品一上線了，投資人就撤資團隊解散。至于他們產(chǎn)品叫什么我就不方便透露，但是個人覺得需求分析沒做好，肯定是市場反應(yīng)不好，或者投資人覺得產(chǎn)品定位推敲以后出現(xiàn)很大問題才撤資，這些都是活生生的例子!也讓我時刻警覺，不知道其他如火如荼的創(chuàng)業(yè)者有沒有感覺到這樣的壓力!
都說創(chuàng)業(yè)公司的需求來自三方面：用戶及市場需求，運營需求，老板需求!之所以要做產(chǎn)品規(guī)劃，就是為了在一定程度上避免老板需求，我相信創(chuàng)業(yè)公司的老板需求一般很少有CPO能扛住壓力頂回去!尤其是面臨著市場和資金的壓力，面臨著生死存亡的現(xiàn)實，很多時候CPO也很無奈，畢竟CEO是要對公司生死負(fù)責(zé)，而在很多不確定的需求中，往往也只能屈服于老板需求!
計劃雖然趕不上變化，但是還是要有一個規(guī)劃，產(chǎn)品規(guī)劃是避免團隊打亂仗的根本!好的規(guī)劃也是在保證核心思路不變的情況下，不斷調(diào)整，不斷補充，不斷優(yōu)化的。到最后，產(chǎn)品規(guī)劃就是產(chǎn)品的發(fā)展史!
產(chǎn)品運營
都說產(chǎn)品運營不分家，這話也許只有到了CPO這個位置上很多人才有真的體會。而在往CPO方向上奮斗的同志們，也別忘了好好修煉運營的基本功!
創(chuàng)業(yè)公司的運營在初期基本上都是依賴于產(chǎn)品的，很多人一直有一個固定的觀點，一定是運營的提需求給產(chǎn)品，產(chǎn)品負(fù)責(zé)執(zhí)行!其實這個說法在很多時候，面對不同的項目，或者項目不同的階段都是不完全正確的。
創(chuàng)業(yè)公司在初期很多時候并沒有產(chǎn)品數(shù)據(jù)和真實的產(chǎn)品市場，初期的運營工作很多時候都是圍繞著產(chǎn)品去做推廣運營，用戶運營。很多時候沒有辦法根據(jù)市場反應(yīng)對產(chǎn)品提需求，所以這個時候CPO就要有運營格局。充分發(fā)揮你對產(chǎn)品的深度理解，與運營團隊做運營計劃，完美的契合產(chǎn)品的節(jié)奏，讓二者相得益彰，取得最佳的效果!
運營的基本功在于用戶，渠道，市場。
用戶是運營之源，離開了用戶一切都是空談。研究用戶，挖掘需求，針對用戶制定運營策略這是根本。而恰恰很多創(chuàng)業(yè)項目，很多CPO忽略了用戶研究。喜歡自作聰明，以自己的想法和喜好，覆蓋用戶的需求，決定產(chǎn)品的形態(tài)和運營策略!這是大忌，連騰訊，F(xiàn)b這樣的巨頭都強調(diào)用戶是產(chǎn)品的核心!我們又怎么能夠自作聰明的忽略用戶呢?
渠道是運營試驗場，現(xiàn)在作為信息時代，各大線上媒體和平臺風(fēng)生水起，也帶來了運營渠道的豐富多樣。自媒體平臺，微信的公眾號，各大推廣渠道，各大APP為運營提供了豐富的選擇。由滴滴的運營策略衍生的“跨界運營思維”，在很長一段時間里面將會被很多人追捧!所謂跨界，一言以蔽之，就是結(jié)合多種渠道資源，做聯(lián)合運營。但其實中國人，很多運營喜歡劍走偏鋒，嘩眾取寵! 這是不可取的 !
市場才是運營效果的反饋中心。我們通常說的市場反應(yīng)通常就是運營效果如何。通常在運營策略制定的同時，也需要制定相應(yīng)運營績效評估體系。通常運營效果除了產(chǎn)品數(shù)據(jù)等硬指標(biāo)評估外，還需要通過其他軟指標(biāo)去評估，例如用戶反饋，市場調(diào)研等等。市場反應(yīng)好壞由兩個因素決定產(chǎn)品本身，運營策略!兩個部分如何去評定誰影響大誰影響小，真的無法拿捏!這也導(dǎo)致很多創(chuàng)業(yè)公司里面，產(chǎn)品的市場反應(yīng)不佳的時候，產(chǎn)品和運營團隊吵架推脫責(zé)任的情況!既然無法區(qū)分，就要合成一家!所以CPO在做好產(chǎn)品工作的同時，也要積極參與產(chǎn)品運營。
很多公司都有自己的運營團隊，也有COO，但是并不意味著CPO就可以放手運營!其實永遠(yuǎn)密不可分的，任何一個新功能上線，運營的計劃如何制定，在哪個節(jié)點做運營，運營績效如何評定， 都是需要運營和產(chǎn)品的同時認(rèn)定的!CPO可以不參與具體的執(zhí)行，但是一定要參與做計劃，做評估，看績效!
我常常想，CPO一定要有格局。要從戰(zhàn)略角度去做產(chǎn)品，看運營�！案呔S思考，降維執(zhí)行”才是運營慣有的套路，而對于運營團隊來說，很多時候他們注重執(zhí)行，很多思考是很難跳出執(zhí)行層面的。作為CPO，擁有全局觀，你的格局對運營具有很大的啟發(fā)與指向作用，產(chǎn)品就是你的“孩子”，只有最清楚你的“孩子”，才能制定出適合你的“孩子”的運營策略!
所以，CPO們，產(chǎn)品運營也是你的一項基本功。
數(shù)據(jù)分析
“我們已經(jīng)由IT時代來到了DT時代，數(shù)據(jù)將在未來的商業(yè)中發(fā)揮巨大價值”，姑且不說這句話具有公關(guān)意圖，為阿里自己的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)做廣告!但是，數(shù)據(jù)真的在現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中，越來越重要!而對于創(chuàng)業(yè)公司，在快速迭代的產(chǎn)品中，數(shù)據(jù)分析結(jié)果的指向性對項目具有很大意義。
傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析體系，包含四大板塊：數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)建模，數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)監(jiān)控與反饋。從技術(shù)的角度上不難理解四大板塊具體的工作內(nèi)容。
數(shù)據(jù)倉庫就是產(chǎn)品元數(shù)據(jù)的倉庫。 是未經(jīng)處理的數(shù)據(jù)，雖然可能存在異�；蛘邿o效數(shù)據(jù)，但是如果一開始就只存儲處理過的數(shù)據(jù)，會導(dǎo)致數(shù)據(jù)不完整。問題數(shù)據(jù)其實也有價值，也具有分析必要!數(shù)據(jù)分析當(dāng)然是一個方法論很豐富的板塊，數(shù)據(jù)分析的手段也取決于數(shù)據(jù)量的大小。很多分析方法是需要在一定樣本數(shù)量的情況下，才具有分析價值。
數(shù)據(jù)建模就是基于數(shù)據(jù)分析的原理和方法，通過技術(shù)的方式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)模型自動化分析。數(shù)據(jù)建模也是提高數(shù)據(jù)分析效率的一種方式，很多原始的手段無非用EXCEL或者其他數(shù)據(jù)工具分析。有了數(shù)據(jù)模型以后，就可以實現(xiàn)自動從數(shù)據(jù)倉庫獲取元數(shù)據(jù)，快速自動化分析，可以為產(chǎn)品決策提供及時的數(shù)據(jù)支持。最后一部分，數(shù)據(jù)監(jiān)控與反饋是基于平臺數(shù)據(jù)模型建立的監(jiān)控機制，根據(jù)監(jiān)控機制，對于產(chǎn)品出現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)波動，提供及時預(yù)警和應(yīng)急反饋。對異常數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)記錄，供數(shù)據(jù)團隊分析異常原因，提供決策支持。一個完整數(shù)據(jù)分析體系的建立，其實依賴于數(shù)據(jù)分析團隊。對于瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，確實需要做好數(shù)據(jù)的整理與分析。
創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的人手，資金去組建數(shù)據(jù)團隊，其實還有很多其他數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析途徑。很多第三方的數(shù)據(jù)平臺，都提供了豐富的數(shù)據(jù)分析功能。產(chǎn)品根據(jù)運營的數(shù)據(jù)分析需求做好數(shù)據(jù)分析文檔，技術(shù)團隊到第三方平臺上注冊賬號，集成SDK，就可以很快的建立屬于自己的第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析。類似的第三方平臺很多，比如友盟，百度統(tǒng)計，站長統(tǒng)計。大多數(shù)的統(tǒng)計平臺都提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對于一個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)決策已經(jīng)足夠。畢竟很多數(shù)據(jù)分析平臺提供的數(shù)據(jù)分析功能，都是基于市場上大多數(shù)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)需求去做的。當(dāng)然對于一些特殊的數(shù)據(jù)分析需求，可能只能有自己的技術(shù)團隊去提取數(shù)據(jù)，然后自己分析。這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的數(shù)據(jù)分析的方法，人工分析及第三方數(shù)據(jù)平臺分析相結(jié)合，肯定提高了工作效率。
數(shù)據(jù)分析的手段很多，但是具體數(shù)據(jù)分析的價值體現(xiàn)在工作的哪些方面呢?其實，無論是大公司和小公司都大同小異。 主要涉及三個方面：產(chǎn)品功能優(yōu)化及迭代，產(chǎn)品數(shù)據(jù)提升，運營績效評估。
產(chǎn)品功能設(shè)計的好壞，很多時候可以通過數(shù)據(jù)埋點，統(tǒng)計用戶操作行為數(shù)據(jù)去做優(yōu)化!功能優(yōu)化的主要利用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析方式包括自定義事件的統(tǒng)計，結(jié)構(gòu)化事件，漏斗事件，頁面路徑圖，再就是A/B測試，灰度發(fā)布等等。如果是網(wǎng)站的話，還有熱力圖。主要是統(tǒng)計用戶在產(chǎn)品上的操作行為，通過分析找出現(xiàn)有產(chǎn)品功能架構(gòu)設(shè)計上的不足，不斷優(yōu)化，通過對比改版前后的數(shù)據(jù)分析，對比優(yōu)化效果!A/B測試，灰度發(fā)布技術(shù)難度要求比較高，一般不建議創(chuàng)業(yè)公司自己做，可以采用第三方的平臺，吆喝科技的第三方平臺可以推薦下，目前我們項目正在接入中。據(jù)說團隊是谷歌的技術(shù)團隊出來做，還在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理上講過課!建議各位創(chuàng)業(yè)公司的可以去嘗試一下，這對于創(chuàng)業(yè)公司來說，算是高大上的技術(shù)!
數(shù)據(jù)分析的第二個方面是就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)的提升!在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶至上，掌握了用戶就掌握了流量的入口!產(chǎn)品數(shù)據(jù)對于不同的產(chǎn)品有不同的需求。但仍然具有很多共性，用戶留存，活躍，流失數(shù)據(jù)，事件轉(zhuǎn)化率等等。對于用戶數(shù)據(jù)這一塊，通過數(shù)據(jù)分析，獲取不同用戶群體的數(shù)據(jù)，進(jìn)行針對性的分析，很多時候可以從數(shù)據(jù)里面洞察用戶行為，甚至挖掘新需求，提升用戶活躍度。產(chǎn)品也具有自己的生命周期，不同階段的階段的產(chǎn)品要采取不同的策略。如何去評定產(chǎn)品所在的生命周期，就需要通過長期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計積累，從時間維度上去作對比，制定針對性的運營策略，延長產(chǎn)品穩(wěn)定期，或者找到新的需求，產(chǎn)生新的用戶增長點!還可以通過數(shù)據(jù)特征，定義數(shù)據(jù)模型，做好產(chǎn)品用戶群體劃分，針對不同用戶群體的產(chǎn)品運營策略，才更有效!
數(shù)據(jù)分析利用的第三個方面就是運營績效評估!一次運營的制定，就需要考慮到通過數(shù)據(jù)分析去做績效評估!雖然很多人會覺得，很多運營活動，并不是純粹的線上數(shù)據(jù)可以去評估!那么在這里，我想說明的是，可以作為參考!而且我舉例的運營，是與線上產(chǎn)品息息相關(guān)的，例如為一個新功能做的運營活動，或者H5宣傳等等!要想通過數(shù)據(jù)分析去評估運營效果，在運營項目立項之初，就需要運營的做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計需求，在技術(shù)團隊那里轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)埋點，才可能產(chǎn)生運營數(shù)據(jù)!在一個運營階段階段結(jié)束，運營復(fù)盤的時候。數(shù)據(jù)也是作為評估的一大重要依據(jù)，更重要的分析運營效果與預(yù)期的差別，分析不足，總結(jié)方法論，為以后的運營策略制定積累經(jīng)驗!
總的來說，創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)據(jù)分析從技術(shù)實力和項目成本上講，肯定沒必要自己獨立開發(fā)一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析后臺。
對于CPO來說，不必要執(zhí)著于數(shù)據(jù)分析的細(xì)節(jié)，更重要的在創(chuàng)業(yè)的不同階段著手建設(shè)數(shù)據(jù)分析體系，向團隊灌輸數(shù)據(jù)分析的思想，才能在創(chuàng)業(yè)項目和團隊不斷壯大的時候擁有更強大的競爭力。當(dāng)然，也要明白，數(shù)據(jù)分析，不可盡信，但不可不信!
用戶研究
一切需求來源于用戶，產(chǎn)品因用戶才具有價值!用戶研究的根本目的就是挖掘需求，驗證產(chǎn)品。作為創(chuàng)業(yè)公司，沒有大公司的用戶研究體系和方法論的支持，但是并不意味著用戶研究離創(chuàng)業(yè)公司很遙遠(yuǎn)!不客氣的說，用戶研究關(guān)乎創(chuàng)業(yè)項目的生死!為何用戶研究如此重要?
任何一個產(chǎn)品存在的價值都在于滿足了用戶的需求，要不 然就不存在價值。用戶研究本來是一個產(chǎn)品研發(fā)的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是決定產(chǎn)品走向的基礎(chǔ)。很多創(chuàng)業(yè)公司由于項目周期緊張，資金，人手等因素，很少去做真實的用戶研究!相反很多時候以一群人的想法代替用戶的想法!不是每個人都是喬布斯，不做用戶研究的YY式需求分析對于創(chuàng)業(yè)來說是個大坑!
大公司有自己的專門的用戶研究部門，建立了適合公司業(yè)務(wù)的用戶研究體系，創(chuàng)業(yè)公司由于資金人手，初期產(chǎn)品的用戶體量小，肯定沒必要模仿大公司建立龐大的用戶研究部門，但是一定要在項目的不同階段，進(jìn)行高效的用戶研究工作。同時作為一個有格局的CPO，為了項目的長遠(yuǎn)發(fā)展，一定要著手做好用戶研究體系的建設(shè)。分步驟，逐步的做好用戶研究的方法論總結(jié)和工作實施!
前段時間參加了起點學(xué)院的產(chǎn)品總監(jiān)的培訓(xùn)，專門有一個上午講了用戶研究。從大方面可以分為定量研究和定性研究。定性研究通常的方法有用戶訪談，用戶觀察，座談會，文案研究，用戶CE。以及卡諾模型等等，通常這種類型的研究結(jié)果需要研究人員根據(jù)經(jīng)驗去分析和總結(jié)。定量研究通常的方法有問卷調(diào)研(網(wǎng)絡(luò)或者線下問卷形式)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)模型分析，先進(jìn)的方式有眼動研究，腦電波測試等。
創(chuàng)業(yè)公司的用戶研究方式主要是問卷調(diào)查和核心用戶群的用戶座談，定性與定量研究結(jié)合，避免走入用戶需求的誤區(qū)。
在用戶研究之前，需要做的最重要的工作就是最重要的工作是用戶群定位和用戶場景構(gòu)建!用戶群定位決定了你所做的用戶研究是不是具有價值，如果用戶根本不屬于你們的用戶群體，你還去做用戶訪談，完全是浪費時間!就像數(shù)據(jù)分析一樣，拿出一份數(shù)據(jù)分析報告結(jié)果講的津津有味，結(jié)果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)報告的樣本數(shù)據(jù)都是錯的，真是要多尷尬有多尷尬!找準(zhǔn)用戶，才是用戶研究的第一步!只有是你們的狠心用戶群體，你才可能從他們身上驗證你的產(chǎn)品想法，挖掘用戶需求!
用戶研究的第二個準(zhǔn)備工作用戶場景分析。任何一個產(chǎn)品都要做場景化的分析，用戶在哪個場景下，遇到哪些問題，我們提供哪些服務(wù)，這都是用戶研究之前需要去思考的東西!確定這些之后，在用戶訪談之前，通過場景布置、氛圍烘托、問卷設(shè)計盡可能去還原預(yù)先設(shè)計的用戶場景，讓用戶有代入感。在場景之中去觀察，去交流，不斷的驗證事先的判斷，挖掘新的需求點!其實用戶研究就是不斷的驗證，不斷的糾正的過程。與用戶共同“進(jìn)退”，給用戶想要的才是用戶研究的根本目標(biāo)!
創(chuàng)業(yè)公司，告別團隊YY用戶需求的思維，真正走進(jìn)線下，去和你的用戶交流，必定會給你很多啟發(fā)，也許當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)圈就不會這么浮躁!
團隊管理
創(chuàng)業(yè)公司的一切問題的根源都可以歸結(jié)為人，解決了團隊可能存在的問題，才有可能杜絕衍生在運營、產(chǎn)品、技術(shù)上的問題。CPO主管的產(chǎn)品團隊，作為很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的核心，很大程度上影響項目生死。創(chuàng)業(yè)公司的團隊管理重要分為三個方面：工作制度，人才體系建設(shè)，產(chǎn)品文化建設(shè)。
很多創(chuàng)業(yè)公司其實工作沒什么制度可言，遇到隨便的老板，基本上是隨著老板的性子來，很多時候項目結(jié)果導(dǎo)向。對于產(chǎn)品這一塊的工作也經(jīng)常是流程混亂，效率低下!為什么強調(diào)制度制度建設(shè)?很多人覺得創(chuàng)業(yè)公司人少，溝通也方便，沒必要做什么制度。這里要區(qū)別的是公司制度和工作制度。公司制度主要是管理及公司運營制度，工作制度主要指工作流程制度。制度的形成很大程度上是為了提高效率，避免不必要的差錯。很多公司抱怨工作混亂，項目延期其實根本原因就是工作制度問題。
創(chuàng)業(yè)公司的制度該如何制定?最根本的一個規(guī)則的就是根據(jù)自己的產(chǎn)品團隊架構(gòu)和項目計劃去制定工作制度!創(chuàng)業(yè)公司不可能像大公司一樣，各個崗位人員完備，而且工作很細(xì)分很具體，那樣倒很好設(shè)計團隊工作制度!而現(xiàn)實是經(jīng)常很多創(chuàng)業(yè)公司，一人身兼多職，或者還有外包公司人員參與，或者遠(yuǎn)程工作的，這樣復(fù)雜的工作環(huán)境，經(jīng)常牽扯到不同的人。
例如我們公司產(chǎn)品團隊就不完備，沒有交互，設(shè)計人手不夠。具體來看看我們是如何安排工作的：網(wǎng)站的頁面設(shè)計由我和一個H5前端完成，app的UI設(shè)計則是由我獨立完成，團隊審核。網(wǎng)站的交互設(shè)計是我和H5完成，整個公司做評審。APP的需求是我和老板分析，交互是我和CEO一起設(shè)計。所以資源有限，你沒辦法按照大公司一樣的工作制度去工作。團隊架構(gòu)都不一樣，怎么可能用他的制度去完成工作。
我們之前工作也是混亂的，遇到哪些問題就去解決哪些問題，導(dǎo)致整個工作就是“拆東墻補西墻”，沒章法，沒節(jié)奏!結(jié)果就是項目延期，項目的成果一塌糊涂。這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的通病!
我們后來進(jìn)行了全面的項目復(fù)盤和反思，決定制訂一套我們自己的工作制度。以“季度產(chǎn)品大計劃，月計劃拆分，工作周考核，體系化需求管理，研發(fā)工作全面協(xié)調(diào)”的思想，制定了適合我們的產(chǎn)品工作制度。公司核心人員確定季度產(chǎn)品規(guī)劃，當(dāng)然這個是需要花大量時間去做的。遇到零時性需求怎么處理?謹(jǐn)慎添加，多人討論確認(rèn)，這是我們的處理制度!如何保證各個工作崗位的工作銜接?產(chǎn)品工作周計劃里面，事先協(xié)調(diào)好工作進(jìn)度和需要交付的工作文件。確保不出現(xiàn)，一個環(huán)節(jié)出錯或者進(jìn)度變慢，打亂整個節(jié)奏!還有與運營的工作協(xié)調(diào)，需要產(chǎn)品做功能配合，必須提前報備等等一系列的工作突發(fā)情況處理方法和制度!……
到最后整個制度執(zhí)行下來，效率提高，團隊工作反而感覺變得輕松了!
所以，創(chuàng)業(yè)型的CPO除了把握需求，管理產(chǎn)品走向的另外一個重要的能力就是做好產(chǎn)品工作制度!結(jié)合團隊的架構(gòu)，項目的性質(zhì)，最好還能考慮到公司不同崗位的人的性質(zhì)，當(dāng)然參考大公司的給工作制度，制定適合自己的產(chǎn)品工作流程!避免打亂仗，打敗仗!最后還有最重要的一點，執(zhí)行!再好的制度不執(zhí)行，一切都是空談!執(zhí)行沒什么秘訣，從自己做起，從團隊的核心人員做起!在整個運行中，堅決貫徹，任何人不要隨意跳躍，到最后形成一種固定的工作思維方式也就達(dá)到了最好的效果了!
團隊管理的第二個方面：產(chǎn)品團隊人才體系的建設(shè)很多人可能沒辦法理解!覺得創(chuàng)業(yè)公司人員流動大，還怎么建設(shè)人才體系!創(chuàng)業(yè)公司為什么人員流動大?馬云曾說過，員工離職，無非兩個原因：錢沒給到位，或者心委屈了。那從根源來分析，就是人才發(fā)展體系沒做好。人才體系要從招聘開始，從組建產(chǎn)品團隊開始!來創(chuàng)業(yè)的大都是抱著一個努力奮斗的心，才加入創(chuàng)業(yè)團隊的!真正有多少人來創(chuàng)業(yè)團隊為了掙錢的?創(chuàng)業(yè)團隊最吸引人的地方，就是提供全方位的成長平臺,基本一個20人左右的創(chuàng)業(yè)團隊，每個人都可以了解到技術(shù)，產(chǎn)品，交互，運營等等每一個方面的工作!能力強的甚至還會參與進(jìn)去!那么人才體系建設(shè)就可以在這些方面大有作為!
創(chuàng)業(yè)公司的人才體系建設(shè)具體從哪些方面去做呢?
第一：從招聘環(huán)節(jié)做起，綜合能力強的優(yōu)先考慮。或者根據(jù)團隊新老員工比例去做計劃，保證新鮮血液和新思維的輸入!
第二：在團隊層面建立公平透明的員工成長平臺，根絕對產(chǎn)品團隊的人的深入了解，在項目與人協(xié)調(diào)的情況下，盡可能給優(yōu)秀人員足夠的成長平臺!
第三：做好團隊福利和團建制度。工作之外一定要在生活中建立聯(lián)系，才有可能產(chǎn)生真的感情!工作的那叫利益關(guān)系!感情可以預(yù)防不必要的人員流失。創(chuàng)業(yè)公司資金很多時候很緊張，派發(fā)給固定部門的團建資金肯定有限!所以必須在有限的資金情況下，做好福利和團建!建設(shè)好的產(chǎn)品團隊，才能做出好的產(chǎn)品!
創(chuàng)業(yè)公司的人，無非為了成長以及遠(yuǎn)期的利益回報，又或者體會下創(chuàng)業(yè)的味道。了解每個人加入創(chuàng)業(yè)團隊的根本需求是什么，切合實際的為別人考慮下，盡量滿足需求，那創(chuàng)業(yè)團隊的人員流動也就不會那么大了。從大處著眼的話，一個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品團隊要從創(chuàng)業(yè)階段，走向成熟，走向成功，人才體系建設(shè)還是花時間去做的�？赡軋F隊目前還是三五個人，沒什么體系可言。但是滿足別人加入創(chuàng)業(yè)團隊的需求總是可以的吧。這就是最初的人才體系的形式，只不過未成文。
人才體系最終還是要回歸到人，回歸到產(chǎn)品團隊的。
團隊管理的第三個方面就是產(chǎn)品文化建設(shè)。區(qū)別于團隊文化，產(chǎn)品文化是扎根于產(chǎn)品設(shè)計的文化。為什么被人都羨慕騰訊的產(chǎn)品?因為騰訊的產(chǎn)品文化核心就是一切以用戶體驗為依歸!所以騰訊的產(chǎn)品體驗好。阿里的產(chǎn)品文化是以運營為導(dǎo)向的，注重價值產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化率。而百度的產(chǎn)品文化則是以技術(shù)為根本，所以很多人覺得百度的東西不靈活，缺乏人情味兒。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的產(chǎn)品文化，其實很大程度上是CPO的個人對產(chǎn)品設(shè)計的認(rèn)知境界。大體上也是離不開BAT三種產(chǎn)品文化的框框。當(dāng)然，產(chǎn)品文化其實也是受項目性質(zhì)影響的，在BAT形成自己的產(chǎn)品文化的根源去分析下，就可以得出。如果僅僅注重這個狹義的產(chǎn)品文化，就往往太淺顯。畢竟不是大公司，沒有大體量的用戶來體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品，文化也就不能稱之為文化!
廣義的產(chǎn)品文化，應(yīng)該還包括整個產(chǎn)品團隊的文化。團隊對于產(chǎn)品的認(rèn)同，對于產(chǎn)品未來的走向的理解與暢想，都屬于產(chǎn)品文化的一部分。這都需要在整個項目進(jìn)行和產(chǎn)品研發(fā)的過程中去形成!最好的方式是產(chǎn)品管理者 ，建立在對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計的深入理解，對現(xiàn)有產(chǎn)品未來的深入思考，對現(xiàn)有團隊的全面了解的情況下，形成自己的產(chǎn)品文化，并在團隊中潛移默化的去強調(diào)!比如：注重數(shù)據(jù)分析，那么在整個項目推薦過程中，不斷通過數(shù)據(jù)分析去推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)，自然而然就形成了數(shù)據(jù)分析的習(xí)慣。如果注重用戶研究的文化，在產(chǎn)品需求迭代中，深入的去做用戶研究，做好與時俱進(jìn)的用戶運營，那么在團隊形成以用戶為依歸的，用戶體驗至上的文化!這都是可以作為產(chǎn)品文化的一部分，成為產(chǎn)品工作突破的點!
作為創(chuàng)業(yè)公司的CPO，充分利用創(chuàng)業(yè)公司有限的資源，做好產(chǎn)品文化建設(shè)，算是對團隊文化的貢獻(xiàn)!要有長期發(fā)展的格局，才能面對變化游刃有余!
創(chuàng)業(yè)公司環(huán)境多變，需要一個產(chǎn)品總監(jiān)去處理太多的事情。產(chǎn)品是核心，而且要注意做好團隊協(xié)調(diào)，有長期發(fā)展的格局。創(chuàng)業(yè)不易，理論上的能力矩陣只是給每個正在努力的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品提供方向，一切還是需要每一位產(chǎn)品人面對具體的情境，做最好的選擇!
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