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創(chuàng)業(yè)公司成長之痛
你以為創(chuàng)業(yè)公司融到資、招到人就萬事大吉了嗎?作為一個CEO，你將帶領你的團隊度過更重要甚至更艱難的階段——創(chuàng)業(yè)成長期。
清流資本在上周日重磅推出了夢秋親自上陣的“講武堂”培訓，主要從人員擴充后的組織結構建設、空降高管的落地和融入、激勵機制搭建等幾個方面入手，手把手教創(chuàng)業(yè)公司如何克服成長之痛。
請您在閱讀過程中請把這句話銘記于心：“CEO是最終決策者，不要幻想做好人，更不要逃避做決策“。
01 人員擴充后的組織結構
人員擴充是為了提高公司的工作效率，隨著人員的增加需要用更有效的組織結構來進行公司管理。采用什么樣的組織結構最有效率，CEO要先回答當前公司最關鍵的目標是什么。無論是項目制、職能制還是矩陣式組織結構都需要有配套的管理措施。
天下武功唯快不破，最初在公司從0到1的過程中，當然是越快越好，不同職能的同事組成一個項目組一起工作是最快速的。但是，CEO在公司的成長階段要考慮這個階段公司的目標是事情做的越快越好，還是完成的質量越高越好。項目制的組織結構在公司規(guī)模越來越大后可能會碰到一些瓶頸。例如，員工工作碎片化，個人成長有限，同時，資源的沉淀和共享也是一個問題。而且，公司成長期，不論是CEO對公司的預期、還是客戶對公司的預期，可能都不是片面的追求“快”了，這個時候的人員組織結構就可以考慮引入職能制了。
職能制就是將公司分為各職能部門，每個部門都是很專業(yè)的人在做事，讓每個人把事情做到極致，但同時也需要跨部門進行項目合作，這樣就形成了一個矩陣。矩陣式管理，在公司發(fā)展的不同階段也是有不同的偏向性的，項目制和職能制哪一塊更側重也是要根據(jù)公司發(fā)展階段不用有傾向性選擇的，CEO需要明確矩陣的劃分是符合公司當下的關鍵目標。
公司的組織架構需要配套一系列的具體管理措施，大體上來說，配套管理措施主要有三項：跨部門的資源協(xié)調機制，跨部門的人才流動機制，跨部門的KPI共享機制。
跨部門的資源協(xié)調機制
主要解決業(yè)務推進過程中的資源協(xié)調問題，例如，產品和技術團隊的人員配比，市場推廣資源的分配等，要避免出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的情況。因此公司需要設定統(tǒng)一的跨部門資源協(xié)調機制。在這一機制下，CEO要保持清晰的頭腦，合理分配公司資源。
跨部門的人才流動機制
在團隊管理過程中要有一個人員流動機制，項目之間、部門之間要允許調崗，公司要給大家這樣一個流動的通道�？绮块T的人才流動有助于人才的培養(yǎng)、保留和發(fā)展。
跨部門的KPI共享機制
考慮到一個人可能同時參與多個項目組的情況，完成公司的整體目標需要各部門之間的配合，那就不能單單只是看一個部門/項目的KPI了，不同項目負責人之間的KPI要做到共享。要做好跨部門的KPI共享機制，CEO要清楚當下什么事情最重要，再基于此樹立一個共同的奮斗目標，然后再形成對應的共享KPI。
2 空降高管的落地和融入
“疑人不用，用人不疑”，需要給空降高管一個完備的考核期，空降高管到底是激活團隊的“鯰魚”，還是破壞性極強的“鯊魚”，空降高管是否能夠勝任其所在崗位，CEO要做出自己的判斷。
首先，CEO一定要考慮清楚是否真的需要空降高管，不要單純?yōu)榱颂嵘颈聘裾幸恍┍尘捌恋娜恕，F(xiàn)實情況應該是在公司內部缺少具備某種能力的人才，而團隊又很難在短時間內補足這種缺失的情況下，才去考慮空降高管，由他為團隊帶來新的想法、資源和工作方式，補足現(xiàn)有團隊的能力短板。
空降高管是否能夠勝任不是通過幾次面試就能判斷的，需要一個完備的考核期去觀察和驗證。業(yè)務上，CEO可以和高管一起定下三個月內要實現(xiàn)的目標，同時，也要給到高管相應的資源支持;團隊融入層面，三個月的磨合過程中CEO要判斷這個人的做事方式和文化是否符合公司整體發(fā)展的，空降高管到底是能帶來新的工作方式激活老團隊的“鯰魚”，還是會給公司文化以及整體工作方式帶來破壞的“鯊魚”。
CEO要做到“疑人不用，用人不疑”。在磨合期內，可能會有來自各方的不同“聲音”，只要一開始談妥目標、空間和資源，三個月內就暫時對這些“聲音”失聰，甚至要主動幫助空降的高管排除一些“雜音”。當然，磨合期的觀察過程中如果的確發(fā)現(xiàn)空降的高管不適合其所在崗位也可以提前止損。
3 激勵機制
激勵機制要根據(jù)公司業(yè)務上的目標來制定，CEO要清楚公司現(xiàn)階段最重要的目標以及衡量目標的數(shù)據(jù)項，推動激勵機制的過程中要有合理的獎懲原則，切忌“雨露均沾”。
KPI的制定和分解
隨著公司的發(fā)展，員工數(shù)量的增多，如何更好的增強團隊凝聚力和向心力，朝著公司統(tǒng)一的目標努力，也是CEO面臨的一大挑戰(zhàn)。這個時候很多公司都會開始引入KPI機制，但是要注意KPI只是為達成公司目標服務的工具，不能生搬硬套，更加要避免形式主義。
首先，CEO和智囊團要一起制定公司未來六個月最重要的目標，這里需要根據(jù)公司核心目標做出一些重要指標的取舍，不同階段的業(yè)務目標應該體現(xiàn)到公司的KPI設定中，要根據(jù)公司發(fā)展狀況定期review和調整KPI指標。
其次，KPI的核心是目標制定和自上而下的分解，每一個部門都要有自己的核心指標，這一核心指標還應細化拆解到個人目標，讓每一個一線員工知道自己做的事情和公司的業(yè)務是密切相關的。
員工激勵
激勵方面，不僅只是看員工的個人表現(xiàn)，也要和公司整體目標達成情況掛鉤。獎勵最忌雨露均沾，可以采用二八原則，切忌四六、五五的平均分配方式。業(yè)績好、工作態(tài)度好、對公司貢獻大的人多拿獎勵;對公司生負面影響的人不但沒有獎勵，甚至可以采取一定的懲罰措施。懲罰機制主要是抓典型，殺一儆百。創(chuàng)業(yè)公司設置獎懲機制也可以靈活些，不要單純的效仿大公司的模式。
打雞血和持續(xù)戰(zhàn)斗力的權衡
每個員工的成就感來源不同，對于公司來說，有一個所有人都認可的目標才能促使員工有持續(xù)的戰(zhàn)斗力，所以，CEO需要想清楚公司的目標是什么，找到員工的“high點”，將公司目標和員工的“high點”聯(lián)系起來。
而打雞血的方法可以在某些沖刺任務中使用，但不能長期使用。例如，設立沖刺任務的單項獎勵，給予員工階段性的成就感。
激勵機制可以幫助公司樹立和倡導企業(yè)文化和價值觀，CEO鼓勵什么樣的行為方式就獎勵什么樣的員工，同時也可以用懲罰措施明確公司的處事原則。創(chuàng)業(yè)艱辛，偶爾打一下雞血能夠提高戰(zhàn)斗力，但創(chuàng)業(yè)也是持久戰(zhàn)，員工持續(xù)戰(zhàn)斗力的激發(fā)才是長遠之計，找準員工的“high點”是關鍵。
最后，小編來再次敲黑板為大家總結一下重點!
CEO要保持清醒的大腦，明白對公司成長階段來說最重要的是什么，一切決策都以最終結果對公司發(fā)展有利為前提。另外，要提醒各位CEO，想要做老好人的話就不要來創(chuàng)業(yè)了。
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