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看看別人如何度過創(chuàng)業(yè)起步期
學生時代的韋恩 邁克維克(Wayne Mcvicker)其實最想成為一名建筑師，他利用課余時間在建筑設計室打工，不過那時他已經(jīng)顯露出了創(chuàng)業(yè)者的“特立獨行”的氣質(zhì)。在電腦剛剛開始進入辦公室時，他就努力把新技術融入日常工作當中，成為了公司里最早用電腦進行設計的人。在離拿到學位僅有一個月時，邁克維克干脆選擇退學，全身心投入到建筑設計業(yè)中。
不過，隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫(yī)院做建筑設計;遇到同事杰夫 克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫(yī)療健康行業(yè)，后者則成為了他重要的合作伙伴。
1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng)立了Neoforma.com，這是全球第一家醫(yī)療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時間里，這家公司成功上市，市值一度高達30億美元。但受市場和投資人過多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng)始人預期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開，創(chuàng)立了Attania.com.回顧過去，邁克維克認為，Neoforma發(fā)展中的起伏是因為急于求成，沒能堅持自身的企業(yè)文化。
企業(yè)文化決定成敗
對于一位剛起步的創(chuàng)業(yè)者，您認為應該怎樣選擇創(chuàng)業(yè)伙伴?
邁克維克：我第一次創(chuàng)業(yè)時的合伙人是克雷克，當時我們在公司的不同部門，但經(jīng)常在一個項目組里工作。我們有很多共同點，相處得很愉快。更重要的是，對于任何新創(chuàng)立的公司來說，分工都非常關鍵。我和克雷克的分工很明晰，也是經(jīng)典的組合：一人負責對內(nèi)，包括技術、運營等事務;另外一個負責對外，包括客戶、投資者等。
我認為，在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，對方的能力并不是惟一條件，承擔風險的勇氣同樣重要。理想狀況下，最好是之前就和合作伙伴一起共過事，以確認他具有這些創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒有合作過，雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價，總之要在深入了解之后才能決定。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在雇傭員工時，又該怎么做?
邁克維克：在這方面我們曾經(jīng)犯過一些錯誤，但很快就發(fā)現(xiàn)了應該找什么樣的員工。對于初創(chuàng)公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會在很長時間內(nèi)影響初創(chuàng)公司的企業(yè)文化。所以，關鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人，因為一旦文化形成了，就很難改變，前50名員工最好是由創(chuàng)始人自己親自招聘。至于尋找的過程，更多的是靠感覺，很多人有不錯的履歷和儀表談吐，但如果感覺他們與企業(yè)文化并不匹配，這種情況下要有所取舍。
如果招聘到了不合適的人，您會如何處理?
邁克維克：一旦不小心雇錯了人，應該很快就能感覺出來。我的建議是不要拖延，以免浪費雙方的時間。初創(chuàng)公司的資金有限，不應該在不合適的員工身上花費資金，而對于員工來說，拖延對他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個人，在周一剛上班時覺得很好，但一周中我就發(fā)現(xiàn)他與我們的企業(yè)文化并不符合，所以在周末便與他達成了離開公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨特的企業(yè)文化，要根據(jù)自身的文化進行相關決策。
企業(yè)文化說起來很多人都覺得很“虛”，應該怎樣具體體現(xiàn)出來呢?
邁克維克：企業(yè)文化是個很復雜的問題。一般來說，它主要在員工行為當中得以體現(xiàn)。有些公司會設置一些口號式的“使命宣言”，但我認為這對理解企業(yè)文化沒有太多幫助，所以我沒有做這些事，主要還是靠行動。隨著技術變革、周邊環(huán)境、財務狀況的不同，一家公司的產(chǎn)品、服務在5年之內(nèi)肯定都會發(fā)生變化，但企業(yè)文化則不會。企業(yè)文化不會伴隨著某一個人、某一個產(chǎn)品的變動而變動，哪怕是發(fā)展了幾十年的公司，同樣如此。
您創(chuàng)立的第一家企業(yè)Neoforma，在高成長的過程中也遇到了一些問題，您現(xiàn)在回想起來，有何反思?
邁克維克：Neoforma的成長很快，我們也犯了很多錯誤。首先是讓員工過早負責重要的事情，而同時又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓，結(jié)果大家的方向是不同的，導致結(jié)果與我們預想的不一致。這個階段，我們在企業(yè)文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個人都了解核心價值觀。當公司發(fā)展到40個成員以上的時候，公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個很危險的時刻，溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要，一旦做得不好，就會影響到公司的業(yè)績。
其次，我們過多聽從了投資者的想法，為了掙更多的錢迅速膨脹起來，盡快上市，公司介入的業(yè)務和產(chǎn)品過多，看上去發(fā)展得很大、很快，但實際上把精力更多地放在了業(yè)務拓展而非產(chǎn)品上面。這導致我們沒有精力關注客戶，實在是個錯誤。要知道我們最終是從用戶身上來獲取收入，但投資者更關注市場，逼迫我們在沒有準備好的情況下投放新產(chǎn)品，雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化，這導致用戶的體驗和反饋都出了問題。雖然這個反應過程比較慢，卻是逐漸的、表現(xiàn)越來越明顯。
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