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精益創(chuàng)業(yè)與周鴻祎之憂

時間:2024-10-11 03:50:45 如何創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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精益創(chuàng)業(yè)與周鴻祎之憂

精益創(chuàng)業(yè)與周鴻祎之憂

創(chuàng)業(yè)指導>> 最近一次與奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎的飯局上,我問他,現(xiàn)在有些什么擔憂,他說是上市后公司膨脹太快,要控制規(guī)模。“好比說你的體重增加了,不可避免要變得腫笨拙一些。我最擔心的,是失去創(chuàng)新的動力。所以在抓公司內部的微創(chuàng)新。”
  當時我背包里正好有朋友從美國帶來的一本新書《精益創(chuàng)業(yè)》(The Lean Startup),就拿出來晃了晃,顯然,周鴻祎對那個Lean (原意是“瘦”)發(fā)生了興趣,說你看完后告訴我這本書講些什么。
  其實這本書講的就是如何更有效地創(chuàng)業(yè),以及如何持續(xù)創(chuàng)業(yè)。作者埃里克·瑞斯(Eric Ries)提出了一個聽起來淺顯的問題:我們的生產能力已經(jīng)遠遠超過了我們知道生產什么的能力;在當代經(jīng)濟中,人們幾乎可以生產任何產品,但問題并非“能不能生產”,而是“是否應該生產”。
  實際上,創(chuàng)業(yè)者所面臨的就是這樣一個困境。瑞斯把初創(chuàng)企業(yè)定義為在極端不確定的條件下致力于創(chuàng)新的組織。誰是你的用戶,你的用戶接受的價值是什么,其實在創(chuàng)業(yè)時都是個未知數(shù)。也正因為如此,創(chuàng)業(yè)對于大多數(shù)人來說意味著失敗,創(chuàng)業(yè)活動本身也產生驚人的浪費:資本、創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)者的美好年華。
  能否對創(chuàng)業(yè)過程進行管理,避免浪費,把創(chuàng)業(yè)變成一個高效率利用資本和創(chuàng)造力的過程?初創(chuàng)公司既不同于那些產品及商業(yè)模式已經(jīng)成熟的公司,可以用傳統(tǒng)的方法管理,也絕不是“埋頭干” (just do it)那么簡單,而是需要針對創(chuàng)業(yè)的管理學問。“精益創(chuàng)業(yè)”為創(chuàng)業(yè)者提供解決方案,以最有效率的方式建立產品并持續(xù)創(chuàng)新增長。值得一提的是,“精益創(chuàng)業(yè)”管理方法在硅谷的逐步形成,并開始流行起來,與目前流行的商業(yè)和工程的管理方法都有關系,而這些方法都強調一個核心原則:為用戶創(chuàng)造高質量體驗。例如:六西格瑪、精益制造、設計思維、極限編程(extreme programming),以及軟件工藝(software craftsmanship)等等。
  瑞斯把精益創(chuàng)業(yè)簡潔地概括為五個方面:創(chuàng)業(yè)者的普適性;創(chuàng)業(yè)就是管理;驗證學習;建造-評估-學習(Build-Measure-Learn);創(chuàng)新記賬。瑞斯本人是位工程師和成功的創(chuàng)業(yè)者,他認為對于初創(chuàng)企業(yè)來說,最重要的是盡快找到你的用戶。所以,要盡早推出一個最初可行產品(minimum viable product, MVP),進入一個建造-評估-學習的反饋循環(huán)中。他舉其擔任首席技術官的IMVU公司為例:發(fā)布看起來初步成形的產品模型,從第一天開始就向用戶收費,用較低的收入目標來建立對創(chuàng)業(yè)團隊的問責,從而以最短的時間建立起用戶認可的產品價值。 
 瑞斯認為創(chuàng)業(yè)管理是任何努力實現(xiàn)持續(xù)增長的公司所面臨的核心問題,無論是初創(chuàng)企業(yè),還是大公司;無論是在互聯(lián)網(wǎng),還是在其他行業(yè)甚至政府部門。

  初創(chuàng)企業(yè)和開發(fā)產品,周鴻祎有豐富的經(jīng)驗,如果他有機會閱讀此書,其中的許多有關早期創(chuàng)業(yè)與成長的描述他一定會似曾相識。而初創(chuàng)公司成長為大公司之后,精益創(chuàng)業(yè)提出的一些方法,能夠幫助公司永葆持續(xù)創(chuàng)新力。

  周鴻祎們所擔任的CEO,還意味著Chief Entrepreneurship Officer。隨著初創(chuàng)企業(yè)成長為大公司,特別是上市之后,公司需要建立內部創(chuàng)業(yè)的架構,打創(chuàng)造新產品和業(yè)務的實驗平臺,最高層要管理創(chuàng)業(yè)、產品及新商業(yè)模式的配置。

  瑞斯認為,CEO抓內部創(chuàng)業(yè)時,應該注意到,公司內部創(chuàng)業(yè)與外部創(chuàng)業(yè)一樣,團隊都會有三個特點:珍稀但有保障的資金,開發(fā)產品及商業(yè)模式的自主權(建立一個“自由之島”),對個人的激勵。在內部創(chuàng)業(yè)時,團隊的功能應該是“麻雀雖小,五臟俱全”。而對個人的激勵,不僅僅限于股票、期權和獎金,還包括公司對個人成就的承認。瑞斯同時提醒,公司要保證對內部創(chuàng)業(yè)的控制,實現(xiàn)內部創(chuàng)業(yè)與現(xiàn)有業(yè)務的一體化。最后,瑞斯提出一個非常有意思的建議:把“創(chuàng)業(yè)者”變成正式的頭銜,并建立起相應的考核與激勵的機制,成為大公司內部一種職業(yè)發(fā)展路徑。

  除了想為周鴻祎們提供這些信息之外(希望有用),我還有一些感想。這是一本從日本精益制造和克里斯坦森創(chuàng)新管理理論中獲取靈感的著作。中國制造要學習日本精益制造,同樣,中國創(chuàng)造要學習美國正在興起的精益創(chuàng)業(yè)。無論是在自由競爭的環(huán)境中,還是在政府干預下,創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新都面臨高風險,面臨失敗以及驚人的資源浪費。德魯克指出:高效完成那些根本就不需要干的事,再沒有比這更沒有用的事了。而精益創(chuàng)業(yè)告訴我們,創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新過程中的浪費,正如生產過程中的浪費一樣,是可以避免的。
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