影響快餐連鎖成功的幾個“坎”
雖然麥當(dāng)勞、KFC等國際快餐連鎖巨頭如今“風(fēng)光一時”；但是，在剛創(chuàng)立的時候，也同樣經(jīng)歷了很多“門坎”。同樣，國內(nèi)快餐業(yè)也加速發(fā)展，同樣也會經(jīng)歷這些“坎”。
雖然麥當(dāng)勞、KFC等國際快餐連鎖巨頭如今“風(fēng)光一時”；但是，在剛創(chuàng)立的時候，也同樣經(jīng)歷了很多“門坎”。同樣，國內(nèi)快餐業(yè)也加速發(fā)展，同樣也會經(jīng)歷這些“坎”。國內(nèi)許多餐飲連鎖能在短期內(nèi)發(fā)展很大，但是，卻不持久；究其原因，在于未能度過餐飲連鎖所必經(jīng)的幾個環(huán)節(jié)。
1）打破認(rèn)知屏障
這是第一個“坎”，也就是一個單店能否存活的關(guān)鍵。這就取決于這個單店能否快速地打響知名度，能否賺到人氣，更重要的是要賺到錢。
為此，盡可能地讓潛在消費(fèi)者前來嘗試，并讓更多的消費(fèi)者成為回頭客，就成為打破這個認(rèn)知屏障的關(guān)鍵。想當(dāng)年，麥當(dāng)勞在改革后，為了擴(kuò)大知名度，通過降低薯?xiàng)l、漢堡包的價格，一舉打響了改革后的知名度；塑造了經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠和快速的形象。
2）突破競爭屏障
一旦你賺到了錢，就會有人模仿；因?yàn)槭袌鍪情_放的。那么，這個單店就很容易遇到競爭對手；這時，“是否容易被別人模仿”、“是否能持續(xù)運(yùn)營”就成為第二道“坎”。
當(dāng)一個店面成功后，許多經(jīng)營者喜歡通過提價來獲得更高的收益；卻沒有考慮通過店面擴(kuò)張來獲得更大的.市場份額；從而導(dǎo)致單店的客源群落不穩(wěn)定，無法形成有效的回頭客，更不用說是�？土�。因?yàn)�，回頭客和�？瓦�是應(yīng)對競爭對手的有效手段；有研究證明，吸引一個新顧客所花費(fèi)的成本是鞏固一個老顧客的5倍；而且，老顧客的價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新顧客的。
當(dāng)然，在取得成功之前，不遇到強(qiáng)有力競爭是不可能的；只有自己獨(dú)特的東西，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢；這也要求，如果想進(jìn)行連鎖化擴(kuò)張，持續(xù)完善和不斷改進(jìn)是必不可少的。
另外，許多單體餐館在運(yùn)營一段時間后，經(jīng)營者失去了新鮮感，或者，出現(xiàn)了“疲勞”；往往對產(chǎn)品質(zhì)量放松了注意；這對單店運(yùn)營的危害最大。
3）實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營
一旦能夠在競爭中取勝，就有機(jī)會持續(xù)經(jīng)營，也就可以逐步邁出單店范圍，看到更廣闊的市場；而且，持續(xù)運(yùn)營的單店，能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┵Y金、人才、技術(shù)的支持。
不過，持續(xù)運(yùn)營不能依靠一兩個人才來維系，更重要的是要通過制度化和規(guī)范化來運(yùn)營；因?yàn)椋惋嬤B鎖所考慮的不是一時的運(yùn)營，還是廣域范圍內(nèi)的運(yùn)營，要考慮到擴(kuò)張和發(fā)展。
為此，如何將管理流程、制作工藝、廚具革新、菜肴搭配等有技術(shù)性的知識固定下來，形成一個可復(fù)制的制度、知識和技術(shù)體系，才是持續(xù)運(yùn)營的關(guān)鍵所在。
也只有在持續(xù)運(yùn)營中，不斷對制度、知識和技術(shù)體系進(jìn)行完善和優(yōu)化，既需要知道如何做，又要為什么；不斷鞏固既有的優(yōu)勢，消除一些經(jīng)營或連鎖過程中出現(xiàn)的障礙，是本階段的重點(diǎn)工作。
以麥當(dāng)勞為例，克羅克在復(fù)制麥?zhǔn)闲值艿恼ㄊ項(xiàng)l工藝時，出現(xiàn)了不成功的現(xiàn)象；關(guān)鍵就在于雖然麥?zhǔn)闲值苤廊绾巫龀龈哔|(zhì)量的炸土豆條，卻不知道為什么，并不清楚土豆在倉庫里“自然風(fēng)干”對土豆條質(zhì)量的影響，也就無法解決克羅克在移植麥當(dāng)勞制作技術(shù)時，雖然全部移植了硬技術(shù)（設(shè)備），仍然無法生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的炸土豆條的事件。
4）實(shí)施區(qū)域擴(kuò)張
當(dāng)從一個單店進(jìn)行擴(kuò)張時，一般會首先選擇周邊地區(qū)，以降低經(jīng)營風(fēng)險；同時，還能利用現(xiàn)有店面顧客的號召力。當(dāng)，邁出更大的步伐時，也就是，實(shí)施地域擴(kuò)張時，經(jīng)營風(fēng)險就又發(fā)生了轉(zhuǎn)移。
首先，原材料供應(yīng)就是一個大問題，特別對于一些專有性的原材料就可能成為制約店面擴(kuò)張的瓶頸。
其次，經(jīng)營性人才，由于在擴(kuò)張過程中，一個新店必須要面對一個新市場；更可能出現(xiàn)競爭對手先啟動市場的情況；那么，經(jīng)營性人才缺乏就成為制約店面成功經(jīng)營的第二個瓶頸。
第三，管理幅度，由于實(shí)施了跨區(qū)域擴(kuò)張，那么，如何對本地區(qū)外的其他店面進(jìn)行管理，特別是一些加盟店，如何控制操作質(zhì)量和經(jīng)營水平，就成為連鎖集團(tuán)必須課了。
第四，再就是連鎖化運(yùn)營的支撐體系，如品牌、廣告、策劃、人員培訓(xùn)、供應(yīng)商選擇，等等，這些支撐店面的共性元素的支撐都是連鎖化發(fā)展必不可少的。
5）走向國際市場
國際化擴(kuò)張，也就意味著從一個文化圈內(nèi)成功擴(kuò)張，進(jìn)入到另外一個文化圈內(nèi)。這個文化差異就成為國際化擴(kuò)張的最大障礙；而且，并不是所有文化都具有很強(qiáng)的包容性，許多文化對外來事物都存在抵制和排斥的行為。
即便是國際巨頭麥當(dāng)勞，也曾經(jīng)犯過錯誤。當(dāng)初，麥當(dāng)勞認(rèn)為，它可以影響消費(fèi)者，便在英國市場推出了包含面包、奶酪和泡菜的（羅恩·阿什克納斯，2005）在內(nèi)的“奶酪酸黃瓜三明治”午餐時，不僅消費(fèi)者厭惡這個食品，認(rèn)為它輕視了英國人自豪的傳統(tǒng)；而且，麥當(dāng)勞的英國員工都不好意思提供這種午餐。為此，在損失慘重后，麥當(dāng)勞不得不放棄原有的立場，放棄了改造消費(fèi)者的意愿。
雖然不同地域消費(fèi)者可能在喜好上存在相同點(diǎn)，但是，大多數(shù)的食品仍舊需要依據(jù)地方偏好和文化需求來定制。為此，要在堅持自身特色和迎合消費(fèi)者之間作個選擇，KFC在中國推出粥和肉卷，也是這個道理。