創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行(一)
隨著我國的市場越來越開放化以及加入WTO的影響，眾多的新企業(yè)以及處于發(fā)展當(dāng)中的中小型企業(yè)紛紛涌入市場，小試牛刀。目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％，其工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)的利稅分別占總值的60％和40％，提供了75％的城鎮(zhèn)機(jī)會及貢獻(xiàn)了出口總額的60％。這對于我國的市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場的持續(xù)繁榮是可喜可賀的。在國際經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，市場中的型中小型企業(yè)對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和就業(yè)率的提升起著關(guān)鍵的支撐作用。所以我們應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)那些磨刀霍霍的市場弄潮兒以及初創(chuàng)的企業(yè)盡快投入到市場大潮中去。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)。其主要方面就是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當(dāng)中遇到的問題。概括起來，可以歸納為兩個(gè)方面：一是企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。今天，我就這兩個(gè)主要問題談一些自己的看法。
首先我們來談一下型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。
何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認(rèn)為在當(dāng)前的國際經(jīng)濟(jì)模式當(dāng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源（包括項(xiàng)目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價(jià)值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達(dá)的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報(bào)資源，同時(shí)也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？
首先，我們要認(rèn)識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個(gè)未來的藍(lán)圖，而是在一定的市場條件下，根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。
中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。
八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但I(xiàn)BM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。ＩＢＭ的銷售隊(duì)伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個(gè)行業(yè)巨人，卻在個(gè)人PC機(jī)的直銷上輸給了當(dāng)時(shí)還是剛剛起步的戴爾。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時(shí)候，就意識到了要想在PC機(jī)的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標(biāo)志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因?yàn)镮BM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費(fèi)者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強(qiáng)與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強(qiáng)大的.競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。這時(shí)戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費(fèi)者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強(qiáng)的行列。
由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。
目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)**兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是“做大做強(qiáng)，做成多元化經(jīng)營的集團(tuán)性質(zhì)的公司”。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步的時(shí)候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業(yè)幾乎都喊著做大做強(qiáng)的口號，這本身就是錯(cuò)誤的，什么時(shí)候做大做強(qiáng)了，這個(gè)企業(yè)也就該消失了。此話我認(rèn)為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病，也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化的重要性。因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠(yuǎn)。
其次，我們型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候一定要注意市場的深化細(xì)分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，不知道自己的目標(biāo)消費(fèi)者是哪一個(gè)群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚(yáng)。仔細(xì)一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進(jìn)行深化細(xì)分或者根本不懂什么叫市場深化細(xì)分。
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認(rèn)為，在無數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng)，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機(jī)動靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進(jìn)去”從而形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
其實(shí)盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細(xì)分，就是要求型中小企業(yè)心中有著明晰的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費(fèi)者。德國的著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)?middot;梅韋斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。
美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個(gè)年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學(xué)以及家長等。由于他們對市場和消費(fèi)者的深化細(xì)分，使得這家公司的業(yè)務(wù)極其專業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當(dāng)強(qiáng)的。目前這家公司經(jīng)過兩年的經(jīng)營已經(jīng)在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業(yè)化幼兒教育基地，并且擁有高達(dá)80%的市場份額。
所以說，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場的深化細(xì)分，明確目標(biāo)消費(fèi)者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢，才可能成功。
第三，我認(rèn)為在戰(zhàn)略的制定上，我們型中小企業(yè)還要認(rèn)識到策略聯(lián)盟對一家企業(yè)成功的重要性。
在我們中國，個(gè)人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng)立者往往會將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把這種意識形態(tài)強(qiáng)加到企業(yè)中。這在我們的型中小企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍�；孟胱约阂约白约旱钠髽I(yè)通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當(dāng)個(gè)好配角。這種想法實(shí)在是幼稚可笑。
很多成功的企業(yè)，都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當(dāng)今的世界首富比爾.蓋茨當(dāng)年就是通過策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)現(xiàn)了軟件對硬件的支配力量的時(shí)候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個(gè)月之內(nèi)為IBM的PC開發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實(shí)那個(gè)時(shí)候比爾已經(jīng)將一個(gè)PC操作系統(tǒng)從別人那兒買來了，而那個(gè)發(fā)明操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆當(dāng)中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個(gè)技術(shù)天才，到不如說他是個(gè)商業(yè)天才。
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