對所有零售企業(yè)來說，沖擊千店規(guī)模都是一個難抑的沖動，更成為競爭對手之間互相角斗的數(shù)字戰(zhàn)場。

　　日前，在中國經濟型酒店如家（HMIN.NASDAQ）宣布簽約酒店突破1000家規(guī)模的同時，星巴克的掌門人舒爾茨也面對華爾街投資人許下一個美麗的諾言，到2015年中國內地星巴克門店數(shù)量將超過1500家，目前，星巴克中國僅有500家店。

　　而在一個月前，一家誕生于武漢的休閑食品連鎖經營企業(yè)長沙絕味軒旗下的門店數(shù)量宣告突破3000家，他們的主打產品是鴨脖子；還有更瘋狂的數(shù)字，體育用品商匹克中國門店數(shù)量已經達到7000家；國美電器與蘇寧電器也一直就開店數(shù)“錙銖必較”，互不相讓。

　　作為中國體育用品品牌，匹克的崛起可謂飛快。2007年，紅杉對匹克公司進行了第一輪投資，當時匹克在全國門店數(shù)量為1000家。參與該項目的紅杉資本管理人士張先生（化名）目睹了匹克此后的成長，“每天都要面對各種各樣的問題。”張先生表示，隨著規(guī)模的不斷膨脹，倉庫開始不夠用，成熟技工越來越難找；為了爭取更多的政府支持，將工廠從發(fā)達地區(qū)遷到偏遠地區(qū)，結果物流和供應商體系受到挑戰(zhàn)。

　　匹克的困惑或許不是唯一。許多做著千店之夢的連鎖企業(yè)在成長過程中都面臨同樣的問題。物流、供應商、加盟商、ERP系統(tǒng)……每一項都是麻煩，甚至“80后”工人和父輩不同的生活理念也成為企業(yè)主頗為頭疼的話題。

　　系統(tǒng)之擾

　　當肯德基帶來了餐飲連鎖理念之后，一波又一波的效仿者前仆后繼。當年曾經顯赫的榮華雞便是其中一個代表。

　　1991年成立后的頭兩年，榮華雞最高日營業(yè)額曾達11.9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內發(fā)展到近300人。在北京開第一家分店的時候，榮華雞放出豪言：“肯德基開到哪，我就開到哪。”但是，當肯德基為3000家門店慶功之時，榮華雞早已成過眼煙云。

　　快餐的三大要素不外乎方便、美味和價廉。作為單個門店，榮華雞并不缺乏魅力，但是對于一家連鎖企業(yè)，榮華雞還差一截。創(chuàng)立榮華雞的新亞集團領導層曾經對經營方式、競爭優(yōu)勢進行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，產品只是一個表面現(xiàn)象，在產品背后有很多深層的管理方面的東西。

　　連鎖企業(yè)成長的第一個考驗來自系統(tǒng)。當企業(yè)具有一定規(guī)模之后，將不再依賴創(chuàng)始人的個人魅力，而需要系統(tǒng)和團隊的支持。這是通向成功的第一個坎。

　　較之洋快餐，標準化系統(tǒng)化是困擾中式餐飲連鎖的一個魔咒。“一家企業(yè)開到50家就很難發(fā)展下去。”這一魔咒令不少中餐企業(yè)成為像榮華雞一樣的流星。“企業(yè)只有具有了成熟的內部營運系統(tǒng)、品控系統(tǒng)、人才梯隊建設后才能支撐爆發(fā)式增長。”

　　事實上，洋快餐的系統(tǒng)也并非朝夕成就。“肯德基從0到1000家花了17年，而從1000到2000家僅用了3年。”肯德基一位管理人士告訴《第一財經日報》。作為肯德基的老員工，她看過太多興衰，“大家都太迷戀做大做強，似乎這是企業(yè)唯一的出路。”

　　李偉（化名）曾經負責85度C的新人面試，一次看個六七十人是家常便飯。作為有多年餐飲經歷的老將，李偉相信自己的眼光，每次選拔的后備人才經過3個月見習期層層考驗，總能發(fā)現(xiàn)兩三個店經理的好把式。然而，這一速度依舊滿足不了85度C的擴張速度。

　　為了滿足人才培養(yǎng)需要，85度C將一切資源變?yōu)槠渑嘤枅龅亍Ｃ恳患?5度C門店，都有以店長為首的訓練員團隊，負責對新人進行帶教培訓。學習的過程分為四個步驟，準備工作、示范和說明、練習指導、追蹤考核。盡管如此，人手緊缺依舊困擾著諸如85度C這樣快速奔跑的企業(yè)。

　　加盟之困

　　開放加盟是快速擴張的秘訣，然而成敗皆由蕭何。

　　2003年到2006年，上海街頭巷尾曾經出現(xiàn)過兩道旋風，“巴比饅頭”和“土家燒餅”，兩個類似的傷心故事。

　　那是個瘋狂的年代。每一個品牌都瘋狂發(fā)展連鎖加盟店。

　　無論是做饅頭還是做燒餅，耿德武手藝堪稱一絕。但是做連鎖，耿德武卻是外行。“巴比饅頭”和“土家燒餅”都經歷了一夜興起與一夜消失的過程。“巴比”開放加盟的消息一放出，公司的電話立即被打爆。而土家燒餅就曾在3個月時間里迅速開出了50家連鎖店。與此同時，大街小巷各種各樣的土家燒餅品牌突然爆發(fā)，多得讓人數(shù)都數(shù)不清。

　　加盟控制失當、山寨惡意競爭、品牌被過早透支……耿德武的失敗有很多原因，而他的失敗也真實地反映出發(fā)展連鎖的艱辛。

　　已經成功上市的小肥羊也曾經歷過加盟之痛。2004年，小肥羊全國加盟店一度突破700家。然而此時的小肥羊卻沒有運營部門、戰(zhàn)略部門、統(tǒng)一的財務管理標準和品牌管理部門，各個門店之間幾乎處于各自為政的狀態(tài)。

　　不過幸運的是，小肥羊下定決心改變現(xiàn)狀，毅然關閉加盟，整頓門店。3年之后，小肥羊重新開放加盟。其門店數(shù)量已由最高峰的721家減少到326家，其中直營店105家，加盟店221家。盡管規(guī)模縮小大半，但此時的小肥羊是健康的，并最終成功登陸港交所。

　　據(jù)小肥羊方面介紹，目前公司對于加盟商有專門的部門進行監(jiān)管和培訓，“去年一年，給加盟商提供的分區(qū)培訓會就有十來次。”

　　而如家在宣布簽約酒店達到1000家時也表示，已與相關銀行推出“如家品牌連鎖通”融資服務，以期未來新開店中60％為加盟店。

　　風險資本的逐利性正在驅趕眾多經濟型酒店步入快速圈地的行列。數(shù)據(jù)顯示，2005年中國市場排名前10的經濟型酒店品牌規(guī)模平均增長速度為74％，2006年這一數(shù)字達到140％，增速在短短一年內幾乎翻番。

　　一位投資界資深人士指出，經濟型酒店的差異性有限，店址因素非常重要，這就不可避免地哄抬了地價從而陷入惡性循環(huán)。在這位投資人看來，經濟型酒店的發(fā)展空間已經有限。“發(fā)展到一定程度，趨勢將逼著你往前走，你不得不迅速出手爭搶地盤。”而作為嗅覺靈敏的投資人，他已經選擇“拋棄”經濟型酒店行業(yè)，“投資人更看重可持續(xù)性增長背后的動力和原因。”

　　一旦資金鏈斷裂，絕處難以逢生。七斗星就是瘋狂擴張的一個犧牲品。2007年10月，如家以3.4億元左右的價格收購七斗星分布在18個城市的26家連鎖酒店100％股權，為這家剛剛成立兩年的經濟型酒店畫上了句號。

　　供應鏈之惑

　　在全球餐飲連鎖老大麥當勞進入中國之前，其供應商已經先期在中國開疆拓土。因為麥當勞知道，作為連鎖企業(yè)比拼的不僅僅是前臺的產品或門店，而是一個完整的供應鏈。

　　一位業(yè)內人士指出，榮華雞的衰敗固然有其內因，但當年南京的一次集體中毒事件加速了這一本土品牌的消亡。

　　與此同時，一位主流連鎖餐飲的內部人士也曾向記者抱怨，公司采購量規(guī)模巨大，當公司計劃推出一項新品之際，相關供應商便爭相哄抬價格，“這直接影響了我們的新品策略。”

　　事實上，產品質量永遠是連鎖企業(yè)的生命線，對供應商的把控也成為連鎖企業(yè)必過之坎。

　　絕味的鴨脖子只是一個小生意。但是小生意背后的體系卻并不簡單。絕味從2008年起便開始啟動上游產業(yè)化養(yǎng)殖項目，堅持從養(yǎng)殖到生產、加工、物流、店面等各個方面嚴把品質關，現(xiàn)在“絕味”全產業(yè)鏈整合工程已初見成效。絕味的后臺體系支撐起了3000家門店這一龐大身軀。