創(chuàng)業(yè)者首先要回答的三個(gè)問題

　　我的目標(biāo)是什么？我的戰(zhàn)略正確嗎？我有能力實(shí)施這些戰(zhàn)略嗎？

　　許多人都在做創(chuàng)業(yè)的美夢，于是每年都涌現(xiàn)出不計(jì)其數(shù)的新創(chuàng)企業(yè)。然而，在創(chuàng)業(yè)大軍中成功者甚少，失敗者居多，某些新創(chuàng)企業(yè)甚至未見天日就夭折在搖籃里。為什么創(chuàng)業(yè)如此艱難呢？

　　因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者面臨的各種各樣的選擇和難題，可能會使成熟企業(yè)的經(jīng)理人也感到驚慌失措。

　　本文作者阿馬爾？拜德是哈佛商學(xué)院的副教授，一直在從事創(chuàng)業(yè)問題的研究。他通過對數(shù)百家新創(chuàng)企業(yè)長達(dá)8年的觀察，為創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)框架以及相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)法則，目的是想幫助他們分析自己所處的環(huán)境，認(rèn)清他們面臨的眾多機(jī)會和眾多問題的輕重緩急，并對企業(yè)發(fā)展前景做出理性的判斷。阿馬爾？拜德的這個(gè)框架主要包括前后緊密相連、循序漸進(jìn)的三大問題：我的目標(biāo)是什么？我的戰(zhàn)略正確嗎？我有能力實(shí)施這些戰(zhàn)略嗎？其中，每個(gè)問題又包含若干個(gè)小問題。

　　首先，一位創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人目標(biāo)和他的企業(yè)的目標(biāo)之間有著難解難分的聯(lián)系，因此在確定企業(yè)目標(biāo)之前，創(chuàng)業(yè)者必須對自己的個(gè)人目標(biāo)一清二楚。如果創(chuàng)業(yè)者停下腳步想一想，大多數(shù)都能夠確定一些非常具體的目標(biāo)。例如，他們可能是為了有機(jī)會試驗(yàn)一種新的技術(shù)，為了追求自己喜歡的生活方式，或者為了建立一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者明確他們的個(gè)人創(chuàng)業(yè)目標(biāo)后，他們還必須回答這樣幾個(gè)小問題：我需要建立什么樣的企業(yè)？這樣的企業(yè)要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、做出什么犧牲？我能接受那樣的風(fēng)險(xiǎn)和犧牲嗎？

　　其次，創(chuàng)業(yè)者必須制訂正確的戰(zhàn)略。很多人創(chuàng)業(yè)的目的是為了抓住某個(gè)短期內(nèi)的機(jī)會，沒有考慮長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。對于一家新創(chuàng)公司來說，制訂一套完善的戰(zhàn)略比解決聘用問題、設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)、確立上下級從屬關(guān)系或者確定創(chuàng)始人的角色等事項(xiàng)更為重要。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確性，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該定期讓他們的戰(zhàn)略接受如下問題的檢測：公司的戰(zhàn)略明確嗎？這項(xiàng)戰(zhàn)略能帶來可觀的利潤和企業(yè)的成長嗎？這項(xiàng)戰(zhàn)略能持久嗎？我的發(fā)展目標(biāo)是太保守還是太遠(yuǎn)大？

　　最后，是否有能力實(shí)施制訂好的戰(zhàn)略也許是創(chuàng)業(yè)者最難回答的問題。很多新創(chuàng)企業(yè)之所以夭折，就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者不能有效地實(shí)施他們自己制訂的戰(zhàn)略。因此，即使創(chuàng)業(yè)者有了一個(gè)完善的戰(zhàn)略，也不能保證企業(yè)一定能取得成功。如果他們不在人才招募、融資、組織基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行投資，以及培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的組織文化等方面下功夫，創(chuàng)業(yè)者還是無法取得成功。要正確評價(jià)自己實(shí)施戰(zhàn)略的能力，創(chuàng)業(yè)者必須從資源、組織的能力以及個(gè)人角色這三個(gè)方面進(jìn)行評估：我有所需的資源與關(guān)系嗎？組織有多強(qiáng)大？我能勝任我的角色嗎？

　　如果發(fā)現(xiàn)自己不能勝任角色，創(chuàng)業(yè)者就必須考慮個(gè)人在企業(yè)中的角色轉(zhuǎn)換。當(dāng)然，如果想創(chuàng)辦小型企業(yè)，親自承擔(dān)所有重要任務(wù)的創(chuàng)業(yè)者無須轉(zhuǎn)變角色。例如，在個(gè)體服務(wù)公司，合伙創(chuàng)始人經(jīng)常是從創(chuàng)業(yè)直到退休，一直在和客戶打交道。然而，當(dāng)一家新創(chuàng)企業(yè)成長為能獨(dú)立生存的實(shí)體時(shí)，就要求創(chuàng)業(yè)者扮演新的角色。一位專家建議，創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)經(jīng)歷4個(gè)步驟：從親自干活起步，到教會別人如何干，再到規(guī)定想要取得的成果，最終是全方位的統(tǒng)籌安排。

　　創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該居安思危，要有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感。因此，作為一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者，他們必須經(jīng)常“充電”，學(xué)習(xí)新的技能和知識，而且還要不斷地反問自己：我要到哪里去？我怎樣才能到達(dá)那里？

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