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為什么外企里的人都不敢創(chuàng)業(yè)
孫陶然曾經提到，年輕人最理想的職業(yè)道路，是本科畢業(yè)之后先去大公司做幾年，可以學到很多管理知識，境界也會提升。然后可以到創(chuàng)業(yè)公司去工作，最后再自己創(chuàng)業(yè)。不要直接創(chuàng)業(yè)，也不要在大公司待太久。在大公司不要超過5年，否則基本就廢了，成為溫室里的小白鼠，生存能力退化了，卻又自視甚高。
天使投資人譚智也在天使大會上講過，20年前，人們最驕傲的是進外企，創(chuàng)業(yè)意味著找不到工作。而現(xiàn)在相反，你要說自己在外企工作，會被人笑話，令人激動的事兒是去創(chuàng)業(yè)。
對外企的人來說，這兩段話有點偏激有點刺耳;但縱覽當下互聯(lián)網領域的領軍人物，出自外企的比例的確不高。所以最近我在思考，是什么原因導致外企高管甚至職業(yè)經理人不太敢出來創(chuàng)業(yè)，或者創(chuàng)業(yè)的成功率不太高?按道理講，外企高管創(chuàng)業(yè)的成功率應該比較高啊，他們學歷高、英文好、懂管理。但是我研究之后發(fā)現(xiàn)，有三大因素導致外企人不太敢創(chuàng)業(yè)。
“花瓶現(xiàn)象”是首要因素。從心理學的角度出發(fā)，當你特別努力用心地做成一件事情之后，它反而會成為你下一步發(fā)展的限制。就好像你精心塑造了一個花瓶，這個花瓶的外表十分光鮮，附著了你的職位、金錢、家庭等。但你的內心和潛力，也同時被束縛在花瓶之內，很孤獨，沒有安全感。
外企的人都處于一個大的系統(tǒng)之中，就算做得很成功，也只是整個環(huán)節(jié)的一部分，背后有品牌、后勤、產品等很多資源在做支撐。這種成就感其實是很有限度的，越到最后，越只是系統(tǒng)里很小的一部分。有人做過統(tǒng)計，空降到民企的外企高管成功率不到10%，除了文化因素外，就是適應力問題。
所以，外企的人看著別人去創(chuàng)業(yè)心里癢癢，但是面對沒有系統(tǒng)、平臺、品牌的支持，又比較膽怯和恐懼。在原來的地方待舒服了，就不太愿意出來冒險了。我遇到很多在外企工作的朋友，往往決定是否創(chuàng)業(yè)就需要兩三年，等想好了，機會也沒了。他們善于理性分析，實際上，創(chuàng)業(yè)是一種沖動和激情，不是靠分析能得出結論的。
第二，創(chuàng)業(yè)者往往是有特別大的優(yōu)點，同時有很多缺點的人。創(chuàng)業(yè)最重要的是把你的長板發(fā)揮到極致，但是外企培養(yǎng)人的方式和目標與此不太一致。每到年底，外企都做各種績效評估，“今年你有什么成就，有什么不足，根據(jù)你的不足，需要做哪些提升。在外企工作的各色人等，最后都變得差不多是一個類型。讓你失敗的可能是你的短板，但是讓你成功的，一定是你的長板。
第三，失敗是創(chuàng)業(yè)者必須要經歷的一個過程。能在逆境中走出來，能夠屢敗屢戰(zhàn)，是創(chuàng)業(yè)者的基本功。比如，史玉柱、丁磊、江南春、張朝陽、馬云、陳天橋等明星企業(yè)家，都在創(chuàng)業(yè)的過程中經歷過九死一生，而且還正在經歷著。
但是在外企的環(huán)境里是不允許你失敗的。通常在外企，如果兩個季度完成不了任務就得走人。包括外企在中國的最高長官，一年完不成任務都得走人。外企總部在美國，不是人在管理你，而是一套系統(tǒng)在管理你。系統(tǒng)對失敗幾乎是零容忍，你看看微軟在中國的高管，有幾個任期超過兩年的
久而久之，在外企工作的人都變成一種完美主義者——“對失敗的失能性恐懼”，這樣的特質，本身是不合適創(chuàng)業(yè)的，因為他本質上恐懼失敗。一旦遇到挫折摔個跟頭，就覺得天就塌下來了，可能就起不來了。
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