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關(guān)于創(chuàng)業(yè)板上市公司資金回收管理相關(guān)問題探討
摘要：后金融危機(jī)時代，創(chuàng)業(yè)板上市公司面對的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，市場競爭更加白熱化，應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)放緩，資金回收風(fēng)險顯現(xiàn)。文章對創(chuàng)業(yè)板上市公司資金回收管理的現(xiàn)狀和風(fēng)險產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析，提出了防范風(fēng)險的措施，以期創(chuàng)業(yè)板上市公司更加關(guān)注資金回收管理，促進(jìn)公司持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)板 資金回收 管理 探討
公司要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)需要擁有適量的營運(yùn)資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，要保障適量的營運(yùn)資金就必須加強(qiáng)資金回收管理。資金回收管理主要涉及兩個方面，應(yīng)收賬款回收管理和存貨占壓資金回收管理。如果應(yīng)收賬款能及時收回，公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量就能得到改善，營運(yùn)資金也會有保障，反之就會影響正常資金周轉(zhuǎn)需求。同樣降低存貨占壓資金，加快存貨周轉(zhuǎn)速度，在提高資金利用效率同時還會減少存貨的管理成本和降低存貨跌價風(fēng)險。因此，本文研究創(chuàng)業(yè)板上市公司資金回收管理將主要關(guān)注應(yīng)收賬款和存貨占壓資金的回收管理。
一、創(chuàng)業(yè)板上市公司資金回收管理現(xiàn)狀分析
創(chuàng)業(yè)板上市公司主要指資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力都不滿足主板上市標(biāo)準(zhǔn)而在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市融資的中小企業(yè)。這些公司多數(shù)涉及新能源、新材料、電子信息、生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)。一般具有高成長性、高科技含量和規(guī)模普遍較小的特征。這些特征決定了公司投資資金需求較大，研發(fā)資金投入較高，市場風(fēng)險抗壓能力較小，資金回收管理難度較大。如何及時回收資金，保障營運(yùn)資金需求，是其財務(wù)管理的一個重要內(nèi)容。
根據(jù)Wind數(shù)據(jù)整理顯示，2013年上半年，355家創(chuàng)業(yè)板上市公司，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)的有176家，占比49.58%。2013年6月底，355家創(chuàng)業(yè)板公司的應(yīng)收賬款總額為775億元，同比增幅為32.48%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在半年以上的有108家，占比30.42%;存貨總額為553.45億元，同比增幅為26.38%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在半年以上的有126家，占比35.49%。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最慢的前10名見表1和表2：
從這些數(shù)據(jù)可以看出，部分創(chuàng)業(yè)板上市公司應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)緩慢，資金占壓嚴(yán)重，資金利用效率較低，資金回收風(fēng)險凸顯。如果公司不引起重視并采取措施予以防范和解決，在未來的生產(chǎn)運(yùn)營方面由于資金的匱乏會顯得捉襟見肘，公司正常業(yè)務(wù)開展和規(guī)模擴(kuò)張會受到影響，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)資金鏈斷裂導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
二、創(chuàng)業(yè)板上市公司資金回收風(fēng)險產(chǎn)生原因分析
(一)復(fù)雜的外部環(huán)境加大了資金回收的困難
2008年金融危機(jī)導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，雖然近年來有所復(fù)蘇，但仍面臨許多不確定性因素，經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險持續(xù)存在，融資難、融資成本高的問題頻繁出現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)板上市公司很多客戶受經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，盈利能力下降，融資難度加大，資金緊張，開始減少訂單量，拖延付款，造成創(chuàng)業(yè)板上市公司銷售疲軟，逾期應(yīng)收賬款增大，呆壞賬風(fēng)險增大。同時，原材料價格的大幅波動，成本增大，存貨大量的積壓，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)板上市公司的生產(chǎn)銷售鏈條無法正常運(yùn)行，資金回收鏈條出現(xiàn)嚴(yán)重問題，影響公司正常運(yùn)營發(fā)展。
(二)部分創(chuàng)業(yè)板上市公司管理層風(fēng)險意識淡薄
創(chuàng)業(yè)板上市公司作為一個市場競爭環(huán)境下存在的經(jīng)營主體必然面臨種種財務(wù)風(fēng)險，包括資金回收風(fēng)險。但在某些創(chuàng)業(yè)板上市公司中，一些高管人員風(fēng)險意識淡薄，依然延續(xù)著上市之初只重視技術(shù)研究和市場開發(fā)的經(jīng)營理念。加上上市募集了大筆資金，使得短期內(nèi)資金非常充裕，認(rèn)為資金不是問題，資金回收風(fēng)險短期內(nèi)不存在。一些職工認(rèn)為，風(fēng)險管理是高管人員和財務(wù)部門的職責(zé)，普通員工不需要考慮。公司整體風(fēng)險意識淡薄，風(fēng)險機(jī)制缺失，給資金回收帶來了相當(dāng)大的隱患。
(三)內(nèi)控體系不健全
雖然創(chuàng)業(yè)板上市公司在年報披露前都對本公司進(jìn)行了內(nèi)控評價，大多數(shù)也都取得了會計師事務(wù)所出具的標(biāo)準(zhǔn)無保留內(nèi)控審計報告，但實(shí)際上由于公司普遍存在成立時間短、資產(chǎn)和人員規(guī)模較小等特點(diǎn)，大部分公司內(nèi)控體系建設(shè)都不到位。部分公司管理層對內(nèi)控制度認(rèn)識及重視程度不夠，仍將內(nèi)控體系建設(shè)簡單定位于滿足監(jiān)管要求，實(shí)際工作中習(xí)慣于凌駕內(nèi)控之上，這就會導(dǎo)致公司在發(fā)展壯大的道路上隱藏著巨大的風(fēng)險。所以創(chuàng)業(yè)板上市公司建立一套與已有管理體系融合，能識別和控制風(fēng)險的內(nèi)控體系，是降低和防范資金回收風(fēng)險的重要手段。
(四)績效考核體系不完善
績效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。一套完善的績效考核體系是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、提升公司效益和風(fēng)險防范的重要保障。創(chuàng)業(yè)板上市公司面臨的大部分都是激烈競爭的行業(yè)，而大部分創(chuàng)業(yè)板上市公司由于績效考核機(jī)制不完善，只是過多強(qiáng)調(diào)提高市場占有率，而忽視對回款和資金占壓的考核，會引導(dǎo)銷售部門在業(yè)績壓力下，采取較為激進(jìn)的營銷策略，放寬信用期，客觀上造成了資金回款速度減緩。同時，由于考核沒有對生產(chǎn)系統(tǒng)存貨資金占壓進(jìn)行考核，會導(dǎo)致采購部門采購計劃不夠科學(xué)、生產(chǎn)部門排產(chǎn)計劃過于保守，加上銷售部門市場預(yù)測的不準(zhǔn)確性和不確定性，會造成公司存貨大量積壓、資金使用效率低下。
三、資金回收風(fēng)險防范的措施
(一)加強(qiáng)對外部環(huán)境的預(yù)測并及時調(diào)整公司戰(zhàn)略
加強(qiáng)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行跟蹤分析，及時掌握行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動態(tài)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、貨幣政策較為寬松、市場需求較大的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)板上市公司產(chǎn)品需求較大，能夠?yàn)楣編矸�(wěn)定的現(xiàn)金流，可以采取較為激進(jìn)的營銷和財務(wù)戰(zhàn)略。相反，在后金融危機(jī)時代，就需要采取較為謹(jǐn)慎和保守的營銷和財務(wù)戰(zhàn)略。同時，公司應(yīng)該熟悉掌握國家的稅收法律政策，并據(jù)其做出正確的稅收籌劃，如利用增值稅的出口退稅稅收優(yōu)惠政策，減少公司的納稅資金流出，增加資金回流。
(二)樹立全員資金回收風(fēng)險管理意識
資金回收風(fēng)險的管理需要各個部門的積極參與，需要每位員工的支持和配合。管理層是公司的引路者，在公司資金回收風(fēng)險管理過程中發(fā)揮的至關(guān)重要的作用，只有公司管理層清醒意識到資金回收風(fēng)險的存在和危害性，并針對識別出的風(fēng)險，采取應(yīng)對措施，使風(fēng)險識別、預(yù)警和管控融入到日常管理中，同時強(qiáng)化全體員工風(fēng)險管理意識，形成公司風(fēng)險管理文化，才能有效防范和降低資金回收風(fēng)險的發(fā)生。
(三)建設(shè)內(nèi)部控制體系，防范資金回收風(fēng)險
按照五部委聯(lián)合下發(fā)的《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引要求，結(jié)合公司實(shí)際，全面梳理各類各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，查找經(jīng)營管理風(fēng)險點(diǎn)，評估風(fēng)險影響程度，明確職責(zé)分工，編制分類風(fēng)險與缺陷清單，在重要業(yè)務(wù)流程梳理上，理順各流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，減少流程斷點(diǎn)，對業(yè)務(wù)過程中的風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)進(jìn)行明確，最終形成一套職責(zé)明確、流程清晰、制度規(guī)范的內(nèi)控體系。同時，推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)同信息化建設(shè)的融合對接，在將制度和控制措施嵌入流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司信息化建設(shè)進(jìn)程，將業(yè)務(wù)流程和控制措施逐步固化到信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線運(yùn)行，真正達(dá)到管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，全面提升公司管理水平和風(fēng)險防控能力，促進(jìn)公司長期可持續(xù)發(fā)展。
(四)完善績效考核體系，加強(qiáng)應(yīng)收賬款和存貨的管理
完善公司績效考核體系，發(fā)揮績效考核政策的引導(dǎo)和激勵作用，促進(jìn)各部門加強(qiáng)應(yīng)收賬款和存貨的資金回收管理。首先要設(shè)立將銷售提成與銷售人員貨款回收和銷售量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙重考核指標(biāo)，改變銷售人員片面追求銷售目標(biāo)而不顧及貨款回收的結(jié)果，引導(dǎo)銷售部門加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收管理。對新開發(fā)的客戶摸清其資信狀況，對其進(jìn)行嚴(yán)格信用評審，對老客戶根據(jù)滾動更新信用評級情況，嚴(yán)格信用審批制度，從源頭上壓縮應(yīng)收賬款的額度和期限;對應(yīng)收賬款定期對賬和分析，以便根據(jù)客戶拖欠時間的長短，做好應(yīng)收賬款催收和跟進(jìn)工作，對拖欠貨款較多、財務(wù)狀況較差的客戶要延遲甚至停止發(fā)貨以便催收貨款。其次要制定月度資金占壓考核指標(biāo)，對存貨原材料、在線和產(chǎn)成品資金占壓成本進(jìn)行考核。引導(dǎo)公司相關(guān)部門通過科學(xué)采購，合理規(guī)劃產(chǎn)供銷全過程，使原材料的采購、生產(chǎn)制造到產(chǎn)成品銷售之間的每一個環(huán)節(jié)都能緊密銜接，從而減少存貨資金占壓、加快存貨周轉(zhuǎn)速度、提高資金使用效率。
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