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星瀚資本楊歌
星瀚資本走與上層建筑合作的路線，通過采訪、大會(huì)、講課、運(yùn)營等渠道獲取項(xiàng)目，同時(shí)為其輸出內(nèi)容，消化投資。
酷愛紫色襯衫、配套的紫色西服，185cm的大長腿，再加上俊朗的面容，85后的星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌，是創(chuàng)投圈公認(rèn)的男神+網(wǎng)紅投資人。
而他本人，卻極力想要撕掉網(wǎng)紅這張標(biāo)簽。“大家只看得到曝光的東西，看不到的是我凌晨3點(diǎn)做表格、寫PPT。”
作為一家新銳基金的掌門人，他身上不乏焦點(diǎn)和話題，透過光鮮背后，楊歌又是怎樣經(jīng)歷七次創(chuàng)業(yè)失敗和兩次與死神擦肩呢?
驕傲被撕碎
“看樣子不光是做企業(yè)做創(chuàng)業(yè)做投資，中國辦個(gè)什么事兒基本上都以貪為圓心，以離譜為半徑，用最慢的速度畫一個(gè)沒有面積只有邊的圓。”
翻出2010年的微博，53個(gè)漢字誠實(shí)地還原了當(dāng)年的憤青楊歌。2005年大三時(shí)著手的第二次創(chuàng)業(yè)，一折騰就是5年，最終卻將楊歌的清華光環(huán)撕了個(gè)粉碎。
那是一個(gè)醫(yī)療器械項(xiàng)目，產(chǎn)品猶如柜子大小，為病人做自動(dòng)檢測。楊歌為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO，負(fù)責(zé)算法、UI、安全等軟件相關(guān)的工作。對(duì)于在清華主修物理專業(yè)的他來說，跨界到醫(yī)療行業(yè)，挑戰(zhàn)著實(shí)不小。“完全沒有長期規(guī)劃，只能想到今天該走這一步，明天該走那一步，都是推理前進(jìn)。”
繞了一些彎路，他們還是拿下了最難啃的骨頭：申請(qǐng)到了國家及PCT的發(fā)明專利，并且還拿到了醫(yī)療三證許可證。
2007~2008年，200萬，400萬，項(xiàng)目相繼獲得兩輪融資。看似紅火的生意，讓楊歌底氣十足，逢人便發(fā)名片。這個(gè)大二便開始創(chuàng)業(yè)的小伙，隱約嘗到了成功的滋味，“覺得公司要上市了”。
好景不長，創(chuàng)投圈的潛規(guī)則無情地抹去了項(xiàng)目表面的風(fēng)光。敲響的不是上市的鐘聲，而是一記悶棍：談好的融資一次次泡湯。
楊歌回憶，2008年每周都有投資人將橄欖枝伸進(jìn)門來，最大一筆單筆投資為1.5億元，他與創(chuàng)始人都簽了打款協(xié)議(SPA)。
雖有白紙黑字，本該到嘴的鴨子照樣飛了。而這樣的鬧劇，一演竟是三年。
楊歌是2號(hào)股東，每天都能接到創(chuàng)始人大股東這樣的電話，“他們這個(gè)錢下禮拜就到了”，“明天到賬”，“后天到賬… …”一份份協(xié)議都簽好了，每次都等不到一毛錢。”
“怎么能天天遇到騙子呢?” 楊歌忍受著現(xiàn)實(shí)的耳光一個(gè)個(gè)打在臉上。“就是沒人投資，就是一個(gè)個(gè)騙你的。”他冷笑說。
資金捉襟見肘，再加上缺乏醫(yī)療行業(yè)市場經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品在醫(yī)院推廣時(shí)，一臺(tái)也賣不出去。楊歌拿到手里的只有一份份“意向性合同”。
幾年后，楊歌回憶起這些細(xì)節(jié)，不禁感慨：“年輕的一個(gè)最大問題，就是你不知道距離拿到下一個(gè)合同還有多遠(yuǎn)。覺得別人說還挺有意思，有下單意向，這個(gè)意向和真實(shí)發(fā)生之間的差距，年輕人是完全沒有概念的。”
被毀約十幾次，被意向投資上百次之后，恰逢楊歌研究生畢業(yè)的2009年，公司現(xiàn)金流斷裂。“也是很寸，現(xiàn)金流剛斷我就畢業(yè)了。”他冒出一句京片子。
為了這次創(chuàng)業(yè)，他放棄了出國和讀博，可畢業(yè)即失業(yè)。楊歌第一次用懷疑的目光來審視24年的人生，“小時(shí)候歷史得A，覺得自己能做很多事，長大后發(fā)現(xiàn)自己什么也不是。我一路考到清華都拿A，到社會(huì)上就混得慘成這樣，覺得之前所有的東西都是白扯，沒人認(rèn)可。”
原本的驕傲被撕得稀爛碎。他第一次想到了輕生，電腦播放著勵(lì)志雞血電影《當(dāng)幸福來敲門》，邊看邊跟著里面的小男孩一起哭。
擦掉鼻涕眼淚，微博和博客成了他憤懣的宣泄地。楊歌第一篇博文《救贖》中有這樣一句話：“好在，大多數(shù)情況下犯傻都會(huì)有個(gè)限度。”
好在，吃的每個(gè)虧都被楊歌總結(jié)成了“社會(huì)規(guī)律”。至今，他共總結(jié)了200多條，由上次代價(jià)慘重的失敗總結(jié)而來的叫“混進(jìn)主流市場”。
楊歌說，每個(gè)社會(huì)有一條基準(zhǔn)線，叫benchmark，在這條基準(zhǔn)線之上的人，你越守紀(jì)律，越不耍流氓，你的收獲是往上的。但是在這條線以下，你越守規(guī)矩，越尊重道德，你越往下走得越快;那些不講規(guī)則的糊搞的人反而比你混得好。
他認(rèn)為，一定要混進(jìn)有信用體制的主流市場，找到主流市場的人。
重啟自己，楊歌再次尋地扎根，等待新芽頂?shù)羟懊孢@顆枯樹。
跪到地上沖到谷底
楊歌想進(jìn)入一家金融相關(guān)的公司，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)以彌補(bǔ)上次創(chuàng)業(yè)的短板�？裳矍皬浡幻骼�，每往前一步皆像跳入懸崖。“四年來醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的資源沒了用處，編程的能力沒了用處;重新創(chuàng)業(yè)，沒有工作耗不起三年時(shí)間;去KPMG打工，每個(gè)月工資四千塊，要不要去，敢不敢去?”
尷尬的是，雖已淪落這般田地，但在原本的交際圈，還要打腫臉充胖子。“周圍人都以為你是老板，社交成本很高，怎么去維系?”
到26歲，楊歌的每次社交都要精心算計(jì)成本。 當(dāng)年他每天做表格，一次社交活動(dòng)的現(xiàn)金成本、時(shí)間成本都記錄在內(nèi)，“花200塊參加一個(gè)活動(dòng)，結(jié)果什么也沒落著，光給別人捧場了，這事肯定不干”。
由于家境不錯(cuò)，打小不坐地鐵、公交的他，也擠進(jìn)了當(dāng)年的2元地鐵。
進(jìn)到新的環(huán)境，楊歌才明白，先前的小苦算不得什么，新一輪被虐才剛剛開始。
在KPMG，楊歌的領(lǐng)導(dǎo)比他小兩歲，把楊歌喚作“小孩”。楊歌每天被派去“常駐”打印室，并一次次被要求返工。“這個(gè)釘子歪了重新打，打印紙的邊不夠?qū)�，重新打�?rdquo;訓(xùn)斥聲在耳邊環(huán)繞，他想起了電影《角斗士》里的畫面。
“有一個(gè)會(huì)七種語言的人被抓起來，最后被砍死了。他在臨死前說我會(huì)七種語言，照樣被砍死，因?yàn)檫@些才能在這里都沒用。又如《肖申克的救贖》那般，要想的是你怎么離開這個(gè)地方，而不是說你有什么其它能力。在那個(gè)場合下其它所有東西都是負(fù)分。在這里是零分，別的地方加一萬分也沒有用。”
這段經(jīng)歷亦被楊歌總結(jié)。“一個(gè)想要成功的人必須要學(xué)會(huì)跪下，給別人跪下，給自己不喜歡的事情跪下。并不是說膝蓋跪下，而是自己真正低頭。因?yàn)楹芏鄼�，你硬磕磕到頭破血流可能也過不去，但是你一旦跪到地上，發(fā)現(xiàn)這個(gè)門檻沒多高，一下就過去了。”
一低頭，皇冠掉了，一下跪，驕傲破碎。楊歌覺得，不敢低頭下跪，讓很多同齡人淪為平庸。他曾在的北京五中，加上清華北大校友圈，大多數(shù)人之后沒有特別大的成績，90%因?yàn)榉挪幌伦约�，好漢只提當(dāng)年勇。
就像回爐重造，楊歌跨界瘋狂彌補(bǔ)短板。早在2013年，他已是大江投資副總裁;期間，他還歷經(jīng)了第三、第四、第五、第六、第七次創(chuàng)業(yè)，無一不以失敗告終。
第三次創(chuàng)業(yè)，他為了擴(kuò)大知識(shí)結(jié)構(gòu)及人脈圈子創(chuàng)辦了青年精英商業(yè)聯(lián)合匯(凱業(yè)網(wǎng))。他們的活動(dòng)從早期的五六百人規(guī)模的商業(yè)社交聚會(huì)，到最后一場活動(dòng)只有不到十個(gè)人參加，只能組織打麻將。
由于股權(quán)稀釋太多、商業(yè)模式不賺錢，凱業(yè)垮了。楊歌及時(shí)止損，注銷公司、清理財(cái)務(wù)… …“相比第二次創(chuàng)業(yè)，有了風(fēng)控的經(jīng)驗(yàn)，做不下去不能繼續(xù)虧錢。人脈也拿到了，該清算的也算清楚了。”
他的心理建設(shè)卻沒跟上，花了一年時(shí)間來療傷。負(fù)面情緒累積，2013年再次爆發(fā)。
創(chuàng)業(yè)連續(xù)失敗，內(nèi)外壓力下，27歲那年，楊歌覺得自己變得有惰性了，那是他唯一在辦公室會(huì)打游戲的一年。“從18歲到今年32歲，14年我沒浪費(fèi)過時(shí)間，基本是一年當(dāng)別人三年用，浪費(fèi)了一年，現(xiàn)在都超級(jí)后悔。”
這像一場馬拉松比賽，之前憋著勁跑在前面，一下偷懶停滯不前，他慌了。
原本定在年末的訂婚旅行，成了楊歌一人的生死邊緣之旅。訂婚前，他與女友爆吵了一架，一個(gè)人帶著一張信用卡、一只小包，跑到了日本。
本想去大阪睡膠囊酒店，才到名古屋，楊歌就崩潰掉了。他一人走在清冷的街道上，冷風(fēng)鉆進(jìn)骨縫，天空灰蒙蒙，說晴不晴，說雨不雨，他感覺周遭被陰云包圍，靜的聽不到一絲風(fēng)聲。
那天是12月31日，一年的最后一天大腦里竟沒有東西值得總結(jié)。一個(gè)人不知走了多久，沒有進(jìn)食的身體不受控制地上吐下瀉，185cm的大個(gè)子成了一具行尸走肉;沒有血色的臉如一副面具，擠不出一滴眼淚和笑容。“已經(jīng)傻了。”
失聯(lián)一天后，家人朋友的電話一個(gè)接一個(gè)轟炸，處于死機(jī)狀態(tài)的楊歌，機(jī)械地接電話，折騰著買票回國，“隱約有意識(shí)，要玩下半場，得活過來”。
這一場爆發(fā)的抑郁癥，等飛機(jī)降落煙臺(tái)，楊歌才有些回魂;轉(zhuǎn)機(jī)到京，他才完全活了過來。
撿了一條命，這讓他丟掉了之前過多的感性成分。“路過這種生死交接的地方，你就看開了，就是隨便，其它事情都隨便。”
此后半年，楊歌每天對(duì)著電腦，用英語跟自己對(duì)話。他打趣道：“毛大慶毛總原來就是抑郁癥，后來通過跑步調(diào)整過來，調(diào)整過度變成了一個(gè)‘話嘮’，我也是。”
楊歌認(rèn)為，做人和做事情都是一條設(shè)計(jì)好的拋物線，你要是沖下去，就像坐過山車，沖不到最底下就沖不上去。
沖過了險(xiǎn)些跟死神打個(gè)照面的谷底，他坦言，從那天起，到今天止，自己從戰(zhàn)略上基本沒走下坡路。
第八次創(chuàng)業(yè)-星瀚
屬于楊歌的這條拋物線，前半程的七次創(chuàng)業(yè)失敗，似乎都在為第八次創(chuàng)業(yè)蓄力反彈。2014年初，楊歌決定成立星瀚資本。
在他眼里，這是件太順理成章的事兒。
七次創(chuàng)業(yè)，豐富了人脈和技能，經(jīng)驗(yàn)覆蓋了大多行業(yè)。“每一行的人，肚子里算什么小九九，都能感覺到。”
“第一次跟自己的專業(yè)數(shù)學(xué)相關(guān);第二次做醫(yī)療器械;第三次是人脈圈、SNS社區(qū);第四次是硬件嵌入式開發(fā)、軟硬結(jié)合;第五次開連鎖餐館;第六次做紅酒銷售;第七次做信托和資管的FA。”
學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)，在金融行業(yè)摸爬打滾已經(jīng)五年。在大江投資和此后的北國投工作中，楊歌看過了太多項(xiàng)目，“不說看的最多的TMT，單是因?yàn)榭吹V產(chǎn)能源項(xiàng)目，元素周期表都能倒背如流”。
最重要的是，因?yàn)榍皫啄甑姆e累，他進(jìn)入了投資圈主流市場，有了募資的能力和人脈。“想做一個(gè)新基金，募資能力尤為關(guān)鍵。”
積累人脈早已成了楊歌的職業(yè)習(xí)慣。做星瀚之前，他便做了一個(gè)小型數(shù)據(jù)庫，每一次做政府顧問、出去講課留下的聯(lián)系方式，他按電話、郵箱，個(gè)人、公司等一一整理。27歲時(shí)，他手機(jī)微信的未讀信息是三四千條，去年，那個(gè)小紅點(diǎn)顯示40多萬條。
當(dāng)初那只殘缺的木桶，終于每一面都插上了木板，可以盛得了水了。
在募資階段，他不再像當(dāng)初被騙的創(chuàng)業(yè)小年輕，急得憤青了。“募資跟創(chuàng)業(yè)融資一樣，可能是100個(gè)LP對(duì)你的基金感興趣，30人愿意聊第二次，然后10人簽了協(xié)議，5個(gè)人履行了承諾，最后2個(gè)人打款。”
他言語里多了老練色彩，“聊得來就是兄弟，聊不來就是朋友。錢只要沒揣你兜里就不是你的，揣到你兜里有可能還不是你的”。
面對(duì)這種事情，楊歌的情緒已提不到生氣的程度。“我覺得一般人所謂的生氣、不高興或憤青等，都是你對(duì)世界不了解。”
只投沒有明顯短板的人
起步階段，投資圈的投資賽道轉(zhuǎn)眼即變，楊歌并沒有限制特定行業(yè)。“摸著走，見招拆招，邊走邊定。”
在各行業(yè)尋覓之際，他更看重投資什么樣的創(chuàng)業(yè)者。星瀚內(nèi)部將其總結(jié)為四點(diǎn)六商。
四點(diǎn)：對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈有深刻認(rèn)知，有非常強(qiáng)的堅(jiān)持能力、學(xué)習(xí)迭代能力、執(zhí)行能力;六商：智商，情商，財(cái)商，逆商，政商和德商。
而涉及到這十個(gè)方面，很難找到100分的創(chuàng)業(yè)者，通常都是各方面有高有低。楊歌的秘訣是，要投資沒有特別明顯短板的人。“逆商特別低的人，其它都挺好，一遇到問題他就不干了，這種人不能投。”
再者，創(chuàng)業(yè)者的第一長版不能過短。“總要有一兩個(gè)過人之處。”
星瀚所投項(xiàng)目V.Fine的唐子御頗具代表性。楊歌與比他小整十歲的唐子御相識(shí)于一場路演。“一般來講，一個(gè)人的邏輯性、知識(shí)結(jié)構(gòu)性，給我的感覺50%前五秒鐘基本定型，或者你不說話都可以，剩下兩三個(gè)小時(shí)的溝通，可以定這個(gè)人的另外20%。”
與唐子御暢聊一次后，楊歌認(rèn)為唐子御的性格與喬布斯、扎克伯格都有相似之處，混合了商業(yè)與藝術(shù)，思路不同于常人，能夠講出很多超你預(yù)期的東西。“而且你覺得他講的都是對(duì)的，這叫做未來普世價(jià)值觀，一般人是沒有這個(gè)東西的。”
次周，楊歌就敲定了星瀚資本對(duì)V.Fine的160萬種子輪融資(后續(xù)已獲得600萬天使輪融資)。
但唐子御身上也有不少常見的短板，比如年輕不知道控制情緒，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)等。楊歌說，年輕人會(huì)缺很多東西，需要一點(diǎn)點(diǎn)來補(bǔ)。對(duì)于具有普世價(jià)值觀的人，你不要強(qiáng)制他，給他十個(gè)選項(xiàng)，他總能選出對(duì)的來。
他開玩笑說道：“我的原則是所有項(xiàng)目、所有行業(yè)不要排斥，所有人也不要排斥，這個(gè)人就算你覺得他再惡心，再不靠譜，再土，再怎么樣，也要給他幾秒鐘時(shí)間。十秒鐘，就能知道他二十多年吃的什么飯。”
投資只做臨門一腳的事兒
三年多來，星瀚資本共投資項(xiàng)目30個(gè)/次，有2/3進(jìn)入下一輪。比如德師傅、甲加由、心上等。
其中，數(shù)個(gè)項(xiàng)目與其它一線投資機(jī)構(gòu)共同投資。這正驗(yàn)證著三年前楊歌定下的目標(biāo)：2015年進(jìn)入到主流投資圈，2016年行業(yè)里大家認(rèn)識(shí)我。楊歌表示，星瀚的實(shí)際步伐比他想象中要快。“去年，行業(yè)里最主流的十家機(jī)構(gòu)都與星瀚建立了比較緊密的聯(lián)系，我們投資大部分企業(yè)在和一線基金交叉。”
雖說不選賽道，但星瀚內(nèi)部也劃分了主要賽道和次要賽道。2017年，其主要賽道聚焦于產(chǎn)業(yè)升級(jí)，包括農(nóng)業(yè)、工業(yè)、倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造等行業(yè)的整合升級(jí);第二個(gè)主要賽道是一線資本共同認(rèn)可的人工智能+生物醫(yī)藥方向。
賽道調(diào)整上，楊歌認(rèn)為，第一要素是眼疾手快。此前，他夢想著把星瀚做成紅杉、IDG這樣的頂級(jí)美元基金，但在國內(nèi)，政策在不斷影響市場，每三年、每五年就會(huì)發(fā)生大的變化。
“2016年，國家主張PPP和政府引導(dǎo)資金帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)基金，我們判斷國家其實(shí)開始在地方產(chǎn)業(yè)上發(fā)力，星瀚迅速做出調(diào)整，我們知道互聯(lián)網(wǎng)、O2O肯定不是領(lǐng)先的東西了，一定要把自己沉下去，變得更土一點(diǎn)，要去看農(nóng)林牧漁、生產(chǎn)制造、農(nóng)業(yè)工業(yè)等。”
在這種環(huán)境下，星瀚資本投資了農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈項(xiàng)目甲加由。“投的時(shí)候是摸著石頭過河，投完一年項(xiàng)目估值翻了10倍。此案例讓我們意識(shí)到，要在紅海的格局里競爭，不一定能突圍，一定要突破格局，才能彎道超車。”
而在人工智能應(yīng)用領(lǐng)域，星瀚資本尚未出手，楊歌正在伺機(jī)而動(dòng)。
他分析，人工智能的發(fā)展經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期，第一個(gè)是技術(shù)觸發(fā)期，第二個(gè)是泡沫破滅期，第三個(gè)階段是成熟發(fā)展期�，F(xiàn)在所處的正是一個(gè)比較緩慢的上升階段，存在著不確定風(fēng)險(xiǎn)，大家都處于觀望狀態(tài)。
做投資只做臨門一腳的事兒，這樣賺錢最多。“映客在去年1月融資時(shí)，差三個(gè)月就是先烈，差一個(gè)月可能就是先驅(qū)了。但對(duì)于生物醫(yī)療，可能領(lǐng)先十年成先烈，但是領(lǐng)先三年做先驅(qū)，時(shí)間周期要根據(jù)特定行業(yè)判斷。”他說。
面對(duì)激烈的外部競爭，去年年初，楊歌在星瀚資本內(nèi)部做出一系列革新，不同于大多數(shù)投資公司“合伙人制加員工制”的模式，其采用創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作方式，內(nèi)部分為市場部、運(yùn)營部、投資部和綜合管理部四個(gè)部門。
在外，星瀚資本走與上層建筑合作的路線，通過采訪、大會(huì)、講課、運(yùn)營等渠道獲取項(xiàng)目，同時(shí)為其輸出內(nèi)容，消化投資。
在內(nèi)，楊歌采用職能化管理。星瀚資本主要負(fù)責(zé)獲取和篩選項(xiàng)目的投資經(jīng)理只有三位(加一名實(shí)習(xí)生)，但其內(nèi)部“全民皆兵”，所有其它職能部門也會(huì)通過其他方式向投資部輸送項(xiàng)目。“對(duì)于星瀚，扁平化管理效率不一定是最適合的。”
近三年是楊歌走過頗為順?biāo)斓娜辏奈⑿藕灻恢蔽磽Q，“7 fat years，7 lean years”，時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)至河西，他的危機(jī)感時(shí)刻存在。
他把星瀚資本當(dāng)做第八次創(chuàng)業(yè)，而所有創(chuàng)業(yè)面臨同樣的危機(jī)：不進(jìn)則退，你不比別人做得好就是死。
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