蘇寧已交出了一份“互聯(lián)網(wǎng)零售”的答卷

　　引導(dǎo)語：蘇寧備戰(zhàn)雙11的戶外廣告再次充滿了“硝煙味兒”，直指線上購買和實物不符、線下零售服務(wù)更周到的“網(wǎng)購時代”弊病。一直在加大投入搞“線上線下融合”的蘇寧顯然依然在捍衛(wèi)“線下零售”的陣地。

　　從2009年開始，蘇寧由傳統(tǒng)線下零售向兼顧線上線下的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。蘇寧用三年的時間探索線上，又花了三年的時間做線上線下的融合。

　　題圖來自：視覺中國

　　蘇寧備戰(zhàn)雙11的戶外廣告再次充滿了“硝煙味兒”，直指線上購買和實物不符、線下零售服務(wù)更周到的“網(wǎng)購時代”弊病。一直在加大投入搞“線上線下融合”的蘇寧顯然依然在捍衛(wèi)“線下零售”的陣地。

　　不過，阿里巴巴的姿態(tài)也夠包容，馬云的一句“純電商時代已經(jīng)過去”讓“新零售”火了。這讓所有的零售企業(yè)開始自問：“新零售”到底要怎么做?

　　蘇寧云商連鎖平臺公司總裁田睿在近期接受鈦媒體記者采訪時，也被問到了這個問題。在他看來，不論是“新零售”還是“無界零售”，本質(zhì)上其實就是“線上線下融合”的那些事兒。“這個也是蘇寧一直在探索的。”田睿說。

　　轉(zhuǎn)型中的不少傳統(tǒng)零售企業(yè)，也在試圖通過與電商企業(yè)優(yōu)勢互補的方式來展開線上線下的合作，不過并不見效。

　　在田睿看來，這種方式之所以做不成，原因在于“雙方的利益無法打通”，電商企業(yè)希望把零售企業(yè)變成它的線下體驗店，零售企業(yè)則希望借助電商拓展線上渠道。這對電商、線下渠道之間都會造成負(fù)擔(dān)：庫存無法打通就意味著無法預(yù)測補貨，額外備貨會拉低運轉(zhuǎn)效率，缺貨又會降低用戶體驗。

　　田睿表示，線上線下的打通則必須在同一個體系中完成。

　　在改造門店體驗上，蘇寧花了“兩個三年”

　　作為一個有著18萬員工的大型民營企業(yè)，蘇寧在零售業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型一直倍受關(guān)注。從2009年開始，蘇寧由傳統(tǒng)線下零售向兼顧線上線下的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。

　　田睿將蘇寧的轉(zhuǎn)型過程分為兩個階段：2009年到2012年做的主要是線上的探索;從2013年開始，才進入線上線下的全面融合階段。

　　“要想真正做到線上線下融合，兩端都要足夠強，不能有一端很弱。所以我們一開始在做的主要是增強線上的能力”。

　　田睿說，在進入第二階段以后，蘇寧的思路是就是一個：線上線下只是不同的場景，核心還是要為用戶提供更好的體驗和更加精準(zhǔn)服務(wù)。

　　蘇寧的后臺數(shù)據(jù)顯示，有57%的用戶只是把商品加入了購物車，而最后卻沒有付款。

　　針對這個現(xiàn)象，蘇寧推出了一款產(chǎn)品，叫“千里傳音”，它會為用戶篩選符合其需求的產(chǎn)品，用戶在購物車內(nèi)7天未付款的數(shù)據(jù)，會形成用戶畫像，系統(tǒng)會根據(jù)用戶所在的地址，把他推送到對應(yīng)的門店、對應(yīng)的品牌(比如，某品牌的銷售人員會接到這個推送，隨即會向用戶詢問是否需要到店體驗該產(chǎn)品)。

　　田睿告訴鈦媒體，這種方式目前已經(jīng)帶來了30%的轉(zhuǎn)化率，其中有三分之二的用戶選擇了線上，有三分之一用戶選擇了門店。而到店用戶的客單價，是線上瀏覽時的2.5倍，也就是說，用戶在線下親身體驗了產(chǎn)品后，往往具有更強的消費意愿，也更愿意為高單價的商品買單。

　　在蘇寧位于北京慈云寺的云店里，鈦媒體記者看到，每一個銷售人員的手里都有一臺裝著“云+”內(nèi)部系統(tǒng)的平板電腦，他們平時就是通過這個系統(tǒng)來與用戶進行溝通的。

　　用戶通過蘇寧易購APP中的“身邊蘇寧”選項，可以看到距離自己最近的門店，通過“預(yù)約”功能可以選擇某位銷售人員(系統(tǒng)中可以看到這位銷售人員的評分情況和擅長的領(lǐng)域)，到店咨詢或購買。這樣既能保證用戶到店后能及時獲得他需要的服務(wù)，也有利于分散客流，提高銷售人員的接待效率。

　　另外，蘇寧在融合過程中還發(fā)現(xiàn)，很多事情推進不順暢，往往是因為員工在落實上沒有很高的積極性。

　　對于這個問題，蘇寧在員工考核方面給出了這樣的解決方案，只要銷售人員為用戶提供過服務(wù)，這個數(shù)據(jù)都會被錄入進系統(tǒng)里，不管用戶最后的購買是完成于門店還是線上，銷售人員都會得到相應(yīng)的獎勵。

　　云店、直營店、便利店，瞄準(zhǔn)了不同的市場

　　按照蘇寧的規(guī)劃，未來的門店主要分為三種：

　　第一種是位于每個城市核心地段的綜合性購物中心，也就是云店、常規(guī)店，北京慈云寺的這家店就屬于此類。目前云店涵蓋了電器、超市、餐飲、母嬰、兒童樂園、各式體驗館等多種業(yè)態(tài)。

　　不過與旁邊不遠(yuǎn)處的未來匯購物中心相比，這里的人流量還是相對較少，很大程度上可能因為，人們對蘇寧的印象還停留在“賣電器”的層面。拿我自己來說，之前就沒有留意到負(fù)一層還藏著一個超市。

　　田睿表示，云店目前還處于改造當(dāng)中，未來將會把各種業(yè)態(tài)打散，比如：把超市搬到一樓，把手機放到負(fù)一層，家電不再按品類而是按品牌分布，引入更多更多體驗娛樂的東西等等。田睿說，以前云店的所有規(guī)劃都是為了方便管理，以后會更加注重體驗。

　　第二種是直營店，這種店更多覆蓋的是三四級市場，店鋪面積一般只有兩三百平方米，直營店主要是根據(jù)店鋪附近的用戶數(shù)據(jù)，來進行選品，集中展示符合這一區(qū)域用戶需求的商品。其他一些陳列不下的商品，會在店鋪中懸掛的大屏幕上進行展示，此外，銷售人員也會引導(dǎo)到店用戶去線上獲取更多商品。

　　直營店除了幫助蘇寧下沉三四級市場、引流線上之外，未來，還將承擔(dān)起物流集散點的作用。

　　第三種是社區(qū)便利店，也叫蘇寧小店，這將是蘇寧明年重點去做的部分，目前還在規(guī)劃中。在蘇寧看來，便利店是貼近社區(qū)最好的模式，可以對直營店覆蓋不到的區(qū)域做進一步的補充。田睿透露，便利店除了自建之外，蘇寧目前也在談一些收購，預(yù)計明年的開店數(shù)量在1000家以上。

　　不管何種形式的門店，最終還是為了讓用戶獲得更加便捷的體驗。田睿對此也表示：“之后我們的店一定是適應(yīng)用戶需求去做改變，不管是做線下還是線上，所有的布局、規(guī)劃，都要符合用戶碎片化的需求，讓用戶不管在哪個場景，都能獲得與他相配套的服務(wù)，獲得最大的方便，這就是我們現(xiàn)在要做的事。”

　　大刀闊斧將線上線下打通，投入也是巨大的

　　蘇寧在今年前三個季度，一邊關(guān)閉調(diào)整不達標(biāo)的門店，另一邊則通過招商、退租、轉(zhuǎn)租等方式，優(yōu)化店內(nèi)布局。據(jù)蘇寧官方公開的數(shù)據(jù)，截止今年9月，蘇寧新開云店52家，改造云店17 家，關(guān)閉調(diào)整常規(guī)店 246家。目前蘇寧擁有的云店總數(shù)是 115 家，常規(guī)店 1323 家(旗艦店 252 家、中心店 391 家、社區(qū)店 680 家)，縣鎮(zhèn)店 37 家，紅孩子店 20 家，超市店 6 家。

　　不過如此大刀闊斧的調(diào)整，在投入上無疑也是巨大的。

　　蘇寧2016年第三季度歸屬于上市公司股東的凈虧損約1.82億元，同比擴大38.21%。蘇寧在財報中對此的解釋是：由于上年同期實施創(chuàng)新型資產(chǎn)運作實現(xiàn)利潤規(guī)模較報告期內(nèi)大，使得報告期內(nèi)歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降。

　　這里的“創(chuàng)新型資產(chǎn)運作”指的主要就是門店和倉儲方面的布局，也就是說，線上線下的大規(guī)模投入，很大程度上拖了財報的后腿。尤其是線下的擴張和改造，無疑投入巨大。

　　但是，不得不提的是，門店改造和兩端融合，也確實為線上線下都帶來了一定的增長。蘇寧2016年第三季度財報顯示，三季度可比門店銷售同比增長基本轉(zhuǎn)正，云店及常規(guī)店的坪效同比提升 13.65%;線上實體商品交易總規(guī)模為 518.65 億元(含稅)，同比增長 65.49%，9 月移動端訂單數(shù)量占線上整體比例提升至 73%。

　　以蘇寧在線下的體量來說，不管是線下的調(diào)整，還是線上線下的融合，都需要繼續(xù)投入人力、財力、時間去打磨，當(dāng)然，我們也愿意持一個樂觀的態(tài)度，去繼續(xù)關(guān)注蘇寧在線上線下融合方面的進展。

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