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華為：只用20多年 憑啥成為國際化企業(yè)？
4月23日，人民日報社代表團抵達(dá)墨西哥城。在拉美明媚的陽光下，代表團來到位于墨西哥城世紀(jì)廣場的華為技術(shù)有限公司墨西哥分公司(下稱“華為墨西哥分公司”).
如今的華為業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，在全球的170000多名員工中，非中國籍員工約30000多人，海外本地化率約為75%。 2014年，華為銷售收入465億美元，增長20%�！敦敻弧�2014年世界500強企業(yè)排名中，華為位列第285位，與上年相比上升了30位。
華為從2001年開始進(jìn)入墨西哥市場，早年發(fā)展并不順利，但公司從未放棄。華為墨西哥分公司在發(fā)展中遇到了哪些困難?又是如何探索本土化融合之路的?
本地員工占到90%
談及華為在海外的發(fā)展之路，華為墨西哥分公司首席執(zhí)行官薛蠻表示，這個過程并不是一帆風(fēng)順的。華為從2001年開始進(jìn)入墨西哥市場，不僅發(fā)生過員工遭到綁架、施工遭到恐嚇的情況，就連中國員工集體出去用餐都被當(dāng)?shù)貓蠹埛Q為“入侵”。
薛蠻回憶，華為剛到墨西哥的時候，不安全的因素很多。員工正在機房做數(shù)據(jù)，劫匪來了二話不說就把人給綁了，把電腦和錢都搶走;在地方正施工，接到恐嚇電話，不讓施工，只好求助當(dāng)?shù)乜蛻魜斫饩取?/p>
除此之外，華為剛來墨西哥的時候，找不到合作方，“不是說你拿著錢就有人和你合作。” 薛蠻說，“現(xiàn)在華為一個月能夠安裝800個基站，這些能力和資源都是逐步積累的。”
墨西哥的國情最明顯的特征之一就是社會發(fā)展極不平衡。墨西哥人均收入已達(dá)1萬美金，但貧富差距非常大，富人坐著直升機上班，貧困群體可能連飯都吃不上，隨處可見的貧民窟就是佐證。因此，當(dāng)?shù)厝藢τ诠ぷ鳈C會尤為看重，尤其是擔(dān)心外國人搶走了他們的飯碗。
“我們非常重視本地化經(jīng)營�？梢哉f，華為墨西哥分公司是以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的面貌出現(xiàn)的。”薛蠻說，“如果我們在每個國家的分公司都派大量的中國人來治理，也會水土不服。”2014年在墨西哥雜志Expansion年度500強企業(yè)的排名中，華為列第179位，緊隨其后的是可口可樂。
華為在墨西哥的公司本土化率很高，1400名員工中，本地員工占到90%，而且還間接為墨西哥城創(chuàng)造了5000個工作崗位。2014年，華為墨西哥分公司在本地的采購和投資達(dá)到3.18億美金，實現(xiàn)銷售收入6.5億美金，納稅達(dá)到1億美金以上;在公司高管團隊的9人當(dāng)中，有3人是墨西哥本地人。
全球化配置資源
國際化是什么?什么才是真正的全球配置資源?薛蠻說，國際化不是“銷售額”，那只能叫出口，真正的國際化是把國際的資源優(yōu)化配置。
薛蠻舉例，比如印度的優(yōu)勢是軟件業(yè)，華為在印度有3000人的研發(fā)中心，把中國的軟件等級成功升級。再比如俄羅斯的基礎(chǔ)科學(xué)非常厲害，有許多數(shù)學(xué)天才，于是在產(chǎn)品外形、包裝以外，華為也從俄羅斯找到了許多從事基礎(chǔ)研究的人才搞創(chuàng)新，從而勝于對手。
曾經(jīng)有人問華為創(chuàng)始人兼CEO任正非，華為為什么只用20多年就能成長為國際化企業(yè)，是不是靠低價戰(zhàn)略?任正非說，你錯了，我們是高價。對方又問，那你憑什么打進(jìn)了國際市場?任正非回答，是靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品領(lǐng)先。而這其中重要因素之一，就是數(shù)學(xué)研究在產(chǎn)品研發(fā)中起到的重要作用。
華為俄羅斯數(shù)學(xué)研究所成立于1999年，由一批俄羅斯頂尖的數(shù)學(xué)家組成，正是這些外籍科學(xué)家利用數(shù)學(xué)運算為華為的3G技術(shù)、企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品做出了突破性的貢獻(xiàn)。
不做“一錘子買賣”
拉美地區(qū)北部是華為“管轄”國家最多的地區(qū)部，覆蓋41個國家和地區(qū)。2014年，華為智能手機在該地區(qū)發(fā)貨量突破500萬，市場份額超過10%。
墨西哥市場對華為來說很重要，2015年華為正在努力工作提高市場份額。2月份，華為在墨西哥市場推出G7型號手機，售價為 5000~5500比索，并推出限量版。4月15日，華為P8型號手機在倫敦全球發(fā)布、贏得媒體一致好評之后，4月22日，華為P8以“似水流年”為主題在國內(nèi)發(fā)布。
根據(jù)5月12日墨西哥《經(jīng)濟學(xué)家報》報道，去年第三季度，墨西哥智能手機比例為31.3%，預(yù)計今年將達(dá)68%。
談及墨西哥市場的特點，薛蠻表示，拉美人對新事物的接受程度沒有中國人快，手機更新的速度也沒國內(nèi)快，“接受一個東西很慢，但拋棄一個東西也很慢。”薛蠻說，因此，華為在墨西哥要深耕當(dāng)?shù)厥袌�，不�?ldquo;一錘子買賣”，旨在通過長期的努力成為受當(dāng)?shù)厝俗鹁吹钠髽I(yè)，與此同時也要保持華為艱苦奮斗、開放進(jìn)取、成就客戶的企業(yè)精神。
曾經(jīng)有一家法國媒體在采訪華為后寫下過一篇文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因為與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應(yīng)。一個要一年才改進(jìn)，一個只要一個月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，效率當(dāng)然也會高。
談起創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，薛蠻表示，以前公司認(rèn)為只要自己埋頭苦干就可以了，但這是公司規(guī)模小的時候;現(xiàn)在公司大了，不僅要強調(diào)合法合規(guī)，絕不偷稅漏稅，也要通過企業(yè)社會責(zé)任的宣傳，讓當(dāng)?shù)卣腿嗣裰廊A為為當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收做的貢獻(xiàn)。
據(jù)悉，華為墨西哥分公司已經(jīng)同當(dāng)?shù)卮髮W(xué)、醫(yī)院等多個機構(gòu)、社會團體開展了幫扶工作，很好地展現(xiàn)了中國企業(yè)在國外的社會責(zé)任形象。
“華為速度”是這樣煉成的
實際上，華為的速度也是被“逼”出來的。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭。中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭云集，華為不得不在市場夾縫中求生存。上世紀(jì)80—90年代，中國通信設(shè)備市場被進(jìn)口高價市場壟斷。不過，巨大的市場空間、混雜的競爭局面，也為中國本土通信設(shè)備商崛起創(chuàng)造了條件。
華為是通信市場的后進(jìn)入者，早期技術(shù)實力薄弱，與西方廠商的差距巨大。為了活下去，華為的研發(fā)團隊絞盡腦汁思考如何“苦干加巧干”。在路由器芯片的測試環(huán)節(jié)，華為積極研發(fā)自動化工具，業(yè)界開發(fā)芯片一般第一版會測試出問題，然后再改一版，另外需要6個月。而華為有先進(jìn)的仿真環(huán)境，以及模擬測試環(huán)境，在芯片出來之前就進(jìn)行充分的仿真測試，因此避免了改版，大大提升了效率，這背后是華為多年研發(fā)平臺能力的積累。
生存在高度競爭的行業(yè)中，危機感讓華為多年來一直“把西方公司喝咖啡的時間用到工作上”。正是依靠這些，思科等公司做一個產(chǎn)品需要3~5年，華為則可以只用18個月。
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