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前華為榮耀掌門創(chuàng)業(yè)生鮮電商：已拿1億美金天使
生鮮電商又多了一個玩家。
前華為榮耀總裁劉江峰在今年春節(jié)前夕宣布將從華為離職，此后關(guān)于他的去向，業(yè)界有各種猜想。隨著4月初劉江峰一封極具文藝范的“創(chuàng)業(yè)宣言”《時間未老，理想還在》發(fā)出，他的生鮮電商創(chuàng)業(yè)項目Dmall也隨之浮出水面。
4月28日，劉江峰接受了虎嗅的專訪，訴說了自己為何選擇從華為離職及選擇創(chuàng)業(yè)方向的始末，同時重點闡述了Dmall的構(gòu)思。
“兩年前，從國外回來就有(華為)出來創(chuàng)業(yè)的想法，出來得有個過程，需要決心的，量變引起質(zhì)變。”劉江峰說，“華為太大了，公司大了以后，流程越來越復(fù)雜，個人的作用也越來越小，個人的價值越不容易顯現(xiàn)，追求的是團隊的作用，對一個大公司而言這也很正常，我個性相對來說更自由散漫一些，會不太適應(yīng)。”
為什么選擇生鮮電商創(chuàng)業(yè)?
劉江峰告訴虎嗅，2014年年底，他提交辭呈時，原本是想做互聯(lián)網(wǎng)金融方向的創(chuàng)業(yè)，但后面和朋友一番討論，在業(yè)務(wù)計劃上出現(xiàn)一些分歧，又認識到互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險挺高，而電商的格局會更大，因此創(chuàng)業(yè)方向上鎖定了電商。
在那前后，投中糧(我買網(wǎng))的IDG聞風(fēng)而至，找到劉江峰，因為IDG想在中國投一家類似美國Instacart模式的生鮮電商。這觸動了劉江峰。
“生鮮不能說是我特別喜歡的，但生鮮電商確實是個藍海，據(jù)我對電商的了解，目前最難跨越的也就是生鮮這塊，中國每年是萬億級消費品市場，生鮮最少在千萬級，但是電商(滲透率)不到1%，這塊市場將來能夠做大。”劉江峰表示。
正因為生鮮電商有著巨大市場空間，市面上活躍著順豐優(yōu)選、本來生活、中糧我買網(wǎng)、沱沱工社等幾十家生鮮電商公司。特別是O2O流行開來之后，有天貓超市、京東到家、愛鮮蜂、每日優(yōu)先等大大小小的完家。不過在劉江峰看來，他們依舊沒有找到“正確的模式”。
劉江峰認為，這些生鮮電商中，很多從農(nóng)產(chǎn)品采購開始，到配送至消費者手中，這樣的模式太重，除了生鮮的損耗問題外，生鮮電商主要虧在冷鏈、倉儲，末端的配送。在生鮮電商團隊中，有IT人員和“菜販子”，文化水平和思維理念鮮明的差異，也加大了管理的難度。
另一方面，線下超市不具備線上能力。“要發(fā)展線上業(yè)務(wù)，涉及到線上產(chǎn)品的打造、內(nèi)部流程的再造、用戶行為的引導(dǎo)、網(wǎng)上營銷傳播等等，這些是傳統(tǒng)商超賣場很難實現(xiàn)的。而且它們自己的平臺也并不夠大。”
基于多數(shù)生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統(tǒng)商超在電商方面的“難作為”，劉江峰看到了生鮮電商的機會。他創(chuàng)立的Dmall，其標榜的特點：無采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時送達。
根據(jù)劉江峰介紹，Dmall項目正在內(nèi)測，5月會在北京地區(qū)進行試運營，今年底會擴展到向上海、深圳、廣州等一線城市。盡管Dmall還未正式投向市場，但其已經(jīng)獲得了1億美金的天使投資，投資方來自IDG和另一家專做消費品投資的基金公司，該公司的具體名稱劉江峰暫時不愿透露。如若Dmall1億美金的天使投資不存在虛報，其將成為國內(nèi)獲得天使融資最高的項目，更意外的是劉江峰告訴虎嗅，Dmall目前還沒有BP(商業(yè)計劃書)，同樣連LOGO還沒確定。
如何打造Dmall?
“現(xiàn)在電商創(chuàng)業(yè)環(huán)境不一樣了，以前阿里可以在杭州民宅里面慢慢搞，沒人跟你競爭，現(xiàn)在這個時代出來創(chuàng)業(yè)，有阿里、京東、唯品會這些強敵環(huán)伺。”劉江峰告訴虎嗅，“做生鮮電商必須有大資本才能做成，教育用戶、市場競爭，面臨很多風(fēng)險。“
Dmall的輕模式也決定了其復(fù)制性強，劉江峰需要帶領(lǐng)Dmall迅速搶占市場，在生鮮電商領(lǐng)域用規(guī)模形成護城河。“1億美金“自然成了Dmall起家的第一步。
接下來怎么做?虎嗅從與劉江峰的對話中進行了總結(jié)：
√ Dmall簽約合作超市
選擇有知名度的超市簽約合作，門檻是有一定知名度，非小賣部。合作方式有兩種，一種是簽普通合作或限年獨家，另一種是超市入股Dmall做戰(zhàn)略合作，后一種靈活控制。
√ 服務(wù)布點
在居民社區(qū)與合作商城服務(wù)半徑內(nèi)進行布點。如北京地區(qū)，會考慮招募2000—3000人的配送團隊，配送人員在服務(wù)站待命接受訂單調(diào)度。關(guān)于社區(qū)配送，劉江峰表示，也會考慮廣場舞大媽。
√ 超市商品上線
Dmall會將合作超市的生鮮商品在其網(wǎng)頁和APP上呈現(xiàn)，另外會涉及消費頻率高的日化用品，同時掌控線上定價權(quán)。劉江峰表示，在Dmall上呈現(xiàn)的商品頁面上并不會顯示超市來源，而是在發(fā)出的貨物包裝上顯示超市來源。這樣做的目的增加Dmall品牌強勢度。
√ 交易與配送
Dmall模式設(shè)計是基于LBS產(chǎn)生交易，因此會側(cè)重移動端。用戶在Domall上下單后會，由Dmall進行品控和選擇超市進行商品分揀，再由 Dmall服務(wù)站進行配送，初期會設(shè)置59元以上訂單免配送費，承諾是1小時送達，但會根據(jù)商品屬性和組貨情況，向1小時內(nèi)無法送達的用戶推出“預(yù)定制 “。
由于沒有自己的貨，Dmall需要手握一定數(shù)量的用戶，才能撬動與超市的合作，Dmall前期用戶的獲取就成了關(guān)鍵點，“地推“成了主要途徑。劉江峰說，“我們會在超市進行線下用戶導(dǎo)流，通過9.5折補差價方式，讓用戶下載Dmall APP。“
但超市會同意Dmall搶用戶嗎?劉江峰給出的理由，“為了利益，他們不會反抗，我們能給他們帶來線下覆蓋不到的訂單。“
Dmall能成為中國版的Instacart嗎?
切入生鮮，不做冷鏈，做最后“一公里”配送，一小時送達，Dmall身上多少有“跑腿“公司的成分。類似的是美國一家名為Instacart的日用雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司，該公司成立于2012年，在去年年底剛完成2.1億美元融資，估值已經(jīng)達到20億美元，預(yù)計2014年銷售額在1億美元以上，是上一年的 10倍。
國內(nèi)另一家“一小時送達”電商公司“快書包”曾備受矚目。2010年上線后，累計獲得2000萬人民幣融資，2013年銷售額達到1000萬元，在2014年9月轉(zhuǎn)型網(wǎng)上特賣超市“愛搶貨“，但未成功，已于今年1月宣布對外出售。
Instacart的成功給Dmall指出了方向上的正確，快書包的失敗則說明極速送達在單品 上的不可持續(xù)性，高頻消費品結(jié)合高效配送，成了Dmall做生鮮電商的組合拳。生鮮電商高損耗的大難題，導(dǎo)致大部分多數(shù)生鮮電商傾向中高端用戶定位，劉江峰不以為然，他指出“生鮮電商做中高端，成本會高，也是小眾市場。“
如此一來，Dmall的直接競爭對手會是愛鮮蜂。與Dmall選擇大超市合作不一樣，愛鮮蜂是與社區(qū)便利店合作，便利店分布比超市密集，所以愛鮮蜂配單會比Dmall靈活，理論上配送效率也會高，不過從商品豐富度看，Dmall會優(yōu)于愛鮮蜂。
對于現(xiàn)階段的Dmall而言，需要思考如何降低用戶獲取成本，提高轉(zhuǎn)化效果。不管1億美元天使融資是否可靠，劉江峰的華為高管背景+Instacart的高估值，足以讓業(yè)界對Dmall持續(xù)關(guān)注。
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