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吉利：蛇吞象后的創(chuàng)新演練
在通往古巴重要名勝風景區(qū)的公路上，產于中國浙江吉利汽車的1200臺旅游用車正在飛馳。鑒于去年進口的這批汽車良好的公路與安全表現(xiàn)，古巴旅游部部長Manuel Marrero Cruz已決定同意下屬公司向這家中國公司再進口500臺自動擋汽車。
李書福知道讓古巴所有的旅游地實現(xiàn)“滿城盡是吉利車”并不遙遠。因為最新向古巴出口的500臺汽車中，按照C-NCAP五星最高安全標準設計的吉利“帝豪”，已經扛起了“高性能、高品質”的國際大旗。
與此同時，李書福剛剛拿到手里的沃爾沃這張王牌，還在積蓄另一種力量。
雖然沃爾沃在上海嘉定區(qū)項目還處于“待孕期”，距離實現(xiàn)真正的中國生產還有2年之期，但在此期間面對各種質疑，仍然需要李書福不厭其煩地解釋，問題主要集中在懷疑吉利對沃爾沃究竟有多少消化能力。雖然樸實的李書福一再表示“吉利需要沃爾沃，而沃爾沃更需要中國”，但他明白事實勝于雄辯。
并購沃爾沃之后，李書福在內部提出兩個重要的“沖擊說”:一是在人才創(chuàng)新上發(fā)起沖擊、二是在技術創(chuàng)新上發(fā)起沖擊。這樣的口號聽起來并不新鮮，但這恰恰說明，吉利需要在人才與技術基礎建設上進行一場“惡補”。
破解人才倒掛結構
從“四個輪子加一張沙發(fā)”到“蛇吞象”后的國際化，李書福正在試圖壓縮管理基礎的建設周期。
“并購沃爾沃之后，我們將形成兩線運營，即沃爾沃和吉利本身，而吉利這個原來的品牌將成為集團品牌，它將通過帝豪、英倫、全球鷹等三個品牌來運營全部的吉利產品。”吉利公關總監(jiān)楊學良向《經理人》透露:“對于今后的沃爾沃運營上，我們正在加緊運作公司管理體系內的建設。”換言之，吉利準備通過建設自己的管理體系，做好與沃爾沃之間的管理無縫連接。
但是，包括吉利在內的中國制造企業(yè)，長期存在的問題就是缺乏核心技術、缺乏創(chuàng)新人才。對于這兩大基礎性薄弱問題，僅僅依靠并購國際品牌能否解決?李書福表示:“企業(yè)競爭力與企業(yè)成敗的主要因素，就是人。”在他看來，構建企業(yè)的“人才森林”才能讓企業(yè)創(chuàng)造出核心技術。
目前，吉利的人才結構呈一個倒掛的梯形。在梯形的上部集中了行業(yè)最頂尖的精英，比如在沃爾沃系里有大眾北美CEO斯蒂芬-雅克布、原菲亞特CEO赫伯特-德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務公司總裁約恩-方斯-施羅德、原殷拓集團亞洲公司CEO霍建華等，而在吉利總部，則有原任職于戴姆勒-克萊斯勒技術中心的趙福全、原北汽控股集團總工程師童志遠、原英國BP集團高管袁小林、原菲亞特集團動力科技中國區(qū)CEO沈暉、原海爾人力資源總監(jiān)魏梅、原福特中國副總裁許國楨等人。但是，這種頭重腳輕的人才結構，是李書福在收購沃爾沃之后亟待解決的問題。
在公司內部，李書福提出一個叫“元氣動力”的概念。這個概念最初由人力資源部提出，始稱“原動力”，但是李書福認為:“從中國人的《易經》角度，元氣才是人的動力之?本。”
而所謂的“元氣動力”，實際上是所有員工發(fā)自內心的心愿，與公司愿景一致，并急需激發(fā)出一種積極主動、創(chuàng)造性的內在精神力量。吉利為此推出了三個創(chuàng)新基礎項目:“問題解決票”、“我為生產一線出把力”、“管理崗位末位淘?汰”。
“問題解決票”和“我為生產一線出把力”兩個創(chuàng)新項目，前者通過把問題即時暴露出來，職能部門及科室人員得到信息后在規(guī)定時間內進行有效解決，不僅實現(xiàn)“有了問題，立刻暴露，徹底排除”的目標，而且消除了原來職能部門與生產一線單位之間互相推諉的不良現(xiàn)象;后者是非生產人員每人每月至少抽出1個工作日到生產一線進行頂崗，讓職能部門主動地為一線單位和一線員工服務，減輕一線員工的勞動強度。
而“管理崗位末位淘汰”則實行內部競聘的方式，即把績效不好的管理崗位拿出來競聘。魏梅向《經理人》介紹其做法有“三關”:第一關是資格審查，即對學歷、工作經驗等任職資格進行核定;第二關是吉利評價中心的測評，即各競聘候選人首先進行職業(yè)經理人在線心理測評，其次是根據(jù)管理者對素質模型指標進行測評;最后一關就是領導組面試，要求競聘候選人作PPT競聘演示。原下屬備件公司的副總邱金榮，就是通過“管理崗位末位淘汰”項目成功競聘為分公司總經理的。
“通過這些創(chuàng)新制度，一方面打破了中基層之間那種僵硬的上下級關系，同時發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀的中層管理領導，進而逐步改變吉利人才結構梯形倒掛的現(xiàn)狀。”魏梅表示。
而與此同時，吉利在技術基礎建設上也進行另一場更為嚴峻的“惡補”。
“全矩陣式”管理
作為即將與沃爾沃雙線運營的吉利自有品牌，過去在“四個輪子加一張沙發(fā)”簡易戰(zhàn)略下，一直以低端市場作為定位方向。而在企業(yè)內部，研發(fā)落后、產品單一的窘境一直是老大難，這也是李書福的另一個痛點。
并購沃爾沃能帶來對自身技術基礎提高嗎?由于兩者技術平臺完全不是一個量級，短期內不可能實現(xiàn)嫁接，因此李書福迫切需要讓自身技術基礎實現(xiàn)內向性的提高。
吉利推行了一項稱為“技術創(chuàng)新工程”的整合創(chuàng)新體系。“我們首先通過技術體系整合，理順體系架構和運作機制，同時推行產品平臺戰(zhàn)略和通用化建設，以及能源多樣化等研發(fā)戰(zhàn)略，最后，作為體系的長期積淀，我們通過知識積累把經驗和知識保留下來。”副總裁趙福全概括了建立該體系各個模塊之間的傳導關系。
在“惡補”這套整合創(chuàng)新體系中，吉利嘗試對技術研發(fā)管理工具進行創(chuàng)新，比如 “全矩陣式”項目管理模式。
矩陣式管理在西方備受推崇，但多數(shù)中國企業(yè)都難以恰當運用，因為這種模式不可避免地存在多頭管理、責任不清、難以考核等難題。
吉利的創(chuàng)新在于將矩陣管理 “內部市場化”。其矩陣的縱橫節(jié)點是專業(yè)處室而不是個人，研究院考核處室、處室考核個人。這樣的設計，客觀上激發(fā)專業(yè)處室的能動性，給他們充足的自主權和管理創(chuàng)新空間。吉利的思路是對研發(fā)形成任務流:把任務分成若干個小項目后分別啟動，均衡地從一個部門轉入下一個部門，每個部門的每一個人都能夠連續(xù)工作，和生產流水線十分類?似。
很顯然，吉利在努力提升自己核心競爭優(yōu)勢，以避免自己成為下一個印度塔塔，倚靠并購沃爾沃而迅速上位的吉利，雖被貼上“國際化”標簽，但要真正贏得未來，路還很長。
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