- 相關推薦
專訪張勇腳踏實地的“逍遙子”如何實現(xiàn)阿里愿景
阿里成立21年來，從早年的eBay到后來的京東，現(xiàn)在的拼多多、美團，阿里從沒有缺少過殘酷競爭。阿里是如何做到在21年中不斷超越所有競爭對手？下面是小編整理的內(nèi)容，一起來看看吧。
專訪張勇腳踏實地的“逍遙子”如何實現(xiàn)阿里愿景1
馬云曾戲言，做CEO是一個苦活，要做好下地獄的打算。
5月18日晚，阿里巴巴集團如期公布了財報。
第四財季收入385.79億元、同期增長60%、今年一季度4.23億人在淘寶天貓購物……一串串激進的數(shù)字背后，是阿里苦心打造的經(jīng)濟體王國。
這一切，對于鑄造王國的領袖張勇而言，自然感觸頗多。自2015年5月10日起，這位接過阿里CEO印帥、花名逍遙子的男人就擔負起了領導者的責任和使命。
兩年來，阿里巴巴處在前所未有的快速擴張期。這個龐大崛起的“怪物”，有兩個問題亟待解決：在流量紅利即將消失前，如何將PC時代積淀的優(yōu)勢轉型;在積攢了巨大數(shù)據(jù)后，如何開展新業(yè)務布局未來。
這期間，阿里在國際化的野心也逐漸顯現(xiàn)。馬云正將云計算、移動支付等業(yè)務帶到全球，但他的跨界生態(tài)復制打法需要落地，簽署的協(xié)議需要執(zhí)行。在愈發(fā)宏觀、天馬行空的背后，腳踏實地的逍遙子正將阿里的愿景逐一實現(xiàn)。
這兩位看似性格相向的領袖，如何共同領導這座市值3000億美元的王國;在人才濟濟的王國中，怎樣調(diào)控人事并指引前行;淘寶的“千人千面”又將如何演進……在杭州西溪濕地的一間茶樓內(nèi)，逍遙子道出了其中的奧秘。
一支球隊
5月10日上午，逍遙子在家中觀看了休斯頓火箭隊的比賽，很遺憾，這天的火箭隊以3分之差惜敗對手。
這是逍遙子最喜愛的球隊之一，詹姆斯·哈登的強勢進攻令其興奮，一箭封喉的精準投射讓他癡迷。而在足球領域中，他又是阿森納的鐵桿。
在他看來，看球是為了放空自己，同時也能悟出一些道理，“比如教練帶領球隊，怎樣排列組合，這里面誰打前鋒、誰打后衛(wèi)、如何保持大盤平穩(wěn)又要有創(chuàng)新，遵循怎樣的原則都很重要”，他說，球場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)場又如商場，道理是相通的。
逍遙子就仿若球場上的教練，他正用自己的方式指揮著阿里“球隊”，勾畫著阿里這只大圖。在擔任CEO期間，他對集團進行了大刀闊斧的結構調(diào)整，主導了電子商務從PC端轉為移動端，將阿里打造成了一家數(shù)據(jù)公司，一家以技術為手段去服務商業(yè)的公司。
在改造的背后，離不開他的排兵布陣和運籌帷幄。
去年，阿里曾提出了“五個新”的戰(zhàn)略思想，但他意識到，戰(zhàn)略思想是無法執(zhí)行的'，它需要轉化，轉化為一個戰(zhàn)略布局，讓大家按照路徑去演進。
這就如同教練，發(fā)揮各自的特長，安排到優(yōu)勢位置，此外還要讓隊員們發(fā)揮合力，即各個BU(業(yè)務單元)相結合，“不同兵團不是各打各的，什么時候應該一起干，什么時候應該分開干，什么階段應該讓它們單獨跑，什么階段應該把它們?nèi)嗟揭黄稹薄?/p>
從另一層面而言，對年輕人的選拔、培養(yǎng)也是逍遙子的長處之一。兩年前，阿里的領導班子全部變?yōu)榱?0后，“一線的干部80后都不行了，得85后甚至更往后”，他要讓更多的年輕人去承擔責任。
事實上，目前在阿里身居要職的就有85后，其中包括零售事業(yè)群產(chǎn)品與消費者平臺負責人蔣凡。2013年，友盟CEO蔣凡確認了被阿里收購事宜，當時外界紛紛猜測，阿里收購友盟是在“花錢買時間”，以便快速完善在移動互聯(lián)網(wǎng)上布局。在蔣凡身上，逍遙子看到了“純粹”，他說，蔣凡不為獎金不為表揚，“在做事時認為應該怎么干，就干了，阿里目前就需要這種思考方式”。
而在阿里的員工看來，能夠參與逍遙子的面試，也必將擔任重要崗位，而他會在初期為新人們“撐傘”，“不能給他個崗位、布置個KPI、分個團隊就不管了”，他說，要讓新人扛槍上戰(zhàn)場，必須要告知裝備部在何方，通訊兵是誰，需要炮火時能及時跟上，“特別重要的人，先給我做助理，這是我養(yǎng)人的方法”。
一個提問
與逍遙子養(yǎng)人形成對比的，當屬馬云。逍遙子是阿里非18羅漢的空降兵，與馬云相見時的對話頗有戲劇色彩。
時間倒回至2005年。那一年，逍遙子的花名還未出現(xiàn)，張勇憑借在安達信、普華永道的資歷，進入盛大擔任CFO。2007年的一天，在香港出差的張勇接到獵頭電話，對方稱阿里巴巴想挖他去做淘寶。那時的電子商務概念略顯生僻，“我就覺得挺有意思，應該有個不錯的未來，愿意試一試”，張勇坦言，他來到阿里很偶然，先是碰到了蔡崇信，后來到杭州見了馬云，“那時候我是正兒八經(jīng)根正苗紅的CFO”。
當年在湖畔居，馬云與一群新人喝茶聊天。話語間，馬云突然發(fā)起提問：你為何選擇來到阿里?
這讓張勇有些不知所措，他所幸回答的極為簡練：我已經(jīng)干過一個30億美金的CFO了，我想干個300億美金的。就是這句話，讓馬云印象深刻。
自從當上了阿里CFO，張勇、馬云的接觸變得頻繁。但馬云在外的言論有時也會“傷及于他”。
在《贏在中國》第一賽季欄目中，馬云曾對一位會計出身的創(chuàng)業(yè)者說：天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO，財務官當CEO有問題。
眾所周知，CFO的職業(yè)習慣是控制消費與開支，普遍存在保守和謹慎的思維。而企業(yè)要謀發(fā)展，開拓往往顯得更加重要，讓善于控制開支的管理者作企業(yè)的一把手，必然會束手束腳，不利于長遠發(fā)展。
此外，馬云曾開玩笑說過不喜歡三類人：上海人、職業(yè)經(jīng)理人、讀過MBA的人。這其中，張勇占了前兩項。
多年后，當上CEO的張勇讓馬云食言了，這個與馬云不對口的上海男人，憑借能力和業(yè)績證明了CFO不適合做CEO的悖論。
一場交流
在過去一年，馬云說自己飛行了800多個小時，走訪了33個國家和地區(qū)，國際各國奔走呼吁eWTP。有媒體粗算過，800小時相當于一個多月時間在飛機上度過，又相當于一名職業(yè)飛行員的里程數(shù)。
馬云在飛機上主要干一件事，他在思考方向，在擁抱變化。在他看來，用eWTP去幫助中小企業(yè)和年輕人，是迫切的愿望，也是最重視的工作。
“馬總一般兩三個禮拜回趟杭州”，張勇說，每次兩人都提前約好，兩杯茶一包煙，坐下來暢談三四個小時。話題不局限于業(yè)務，“業(yè)務是碎片化的，我們不會把業(yè)務一塊一塊地捋一遍”，兩人會聚焦在思想戰(zhàn)略上，“在外面跑是產(chǎn)生思想的方式，會有一些新想法，也會彼此觸動�！�
放眼全球的馬云在外看到了很多新的機會，兩人會在交流中表達觀點，若一人身兼董事長和CEO，則很難做到置身事中又跳出事外。
兩年的時間，讓張勇和馬云從性格到做事方式上基本達成了互補，角色也愈發(fā)清晰，但兩人有時也會互懟，“不可能每件事情看法都一致”。
實際上，與張勇熟知的阿里員工都很了解這位領導的脾氣，雖然他看似嚴肅不茍言笑，但極少發(fā)火責備下屬。
“爭是爭不清楚的，要把觀點講清楚，然后過段時間再說。有些事情要冷處理，時間是最好的證明”，逍遙子說道。
一套編制
兩年前，阿里宣布全資收購高德，不久后UC優(yōu)視也融入阿里集團，并組建了阿里移動事業(yè)群。
UC和高德，當時兩家分別擁有超過3000人的團隊，這次大規(guī)模整合，無論是人員安排、體系編制、層級劃分，對阿里來說都是場不小的考驗，同時也在驗證著張勇排兵布陣的能力。
“我是經(jīng)歷過被收購的!”這次整合，讓張勇想到了16年前那場著名的業(yè)務并購事件。
2001年，年輕的張勇正在安達信做審計工作，3月份的一天，正在重慶開疆辟土的他收到噩耗：自己的東家沒有了，新東家還不知是誰。一時間，心中滋味難以言表。
“現(xiàn)在阿里去投資別人、收購別人，就要去體會被投資、被收購公司的創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)和員工的心態(tài)，這點非常重要”，張勇說，收購不是“把你的東西拿過去”，其核心問題是需求，雙方要找到共同的利益點。
除此之外，另一個讓他難抉擇的就是編制問題。UC和高德的員工，此前的層級與阿里層級不同，若要立即將人員調(diào)入阿里編制，則很可能導致“雞飛狗跳，人心渙散”。他的決定是暫時按兵不動，“要讓對方先感受到不同，原來想干的事兒干不成，在阿里的幫助下如今能干成了”，張勇認為這是做人的道理，業(yè)務入手，求同存異，在交往中建立其他的化學反應。
如今，UC和高德已經(jīng)和阿里享有一套編制，而優(yōu)酷的編制對接工作將在一兩年后完成。
一步跨越
在張勇加入阿里的10年中，最難忘的或許是雙11的確立，以及移動化轉型的成功。
2013年，他曾提出了“千人千面”的概念，要結合淘寶龐大的數(shù)據(jù)庫，從細分類目中抓取與買家興趣點相匹配的商品，將其推薦在買家的網(wǎng)頁和客戶端上，從而實現(xiàn)精準營銷。
然而，如今的千人千面或許“過時了”。在幾天前的阿里新零售管理層內(nèi)部會議上，張勇對淘寶的未來作出了新的預判和要求，“用戶看過、瀏覽過、之后再給他類似推薦，這不叫厲害。他從來沒有買過、從來沒有看過，但是你給他推薦的產(chǎn)品，一下子能夠打中他的心靈，這才叫智能”。
從“千人千面”到智能的道路上，仍有一條難以跨越的鴻溝，“但我們必須要跨過這一步，不然就沒有辦法滿足真正消費升級的需求，更沒有辦法滿足消費者潛在的需求�！�
張勇習慣性地拿iPhone舉例，在喬布斯發(fā)明iPhone前，大家并不知智能手機的存在，是喬布斯重新定義了手機。在他眼中，真正顛覆性的創(chuàng)新才是跨時代的創(chuàng)新，無論是淘寶還是其他產(chǎn)業(yè)線，智能的進擊路，阿里要堅持走下去。
一路上揚
兩年后的今天，張勇再次對阿里作了定義：一個擁有5.07億移動用戶和3.8萬億元人民幣GMV的經(jīng)濟體。由于網(wǎng)絡效應和整個生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同效應，阿里的業(yè)務前景也更為明朗。
同樣，投資人也看好阿里的未來。在阿里巴巴的K線走勢圖中，自2016年12月的觸底后，半年來一路上揚，跨越120美元且屢創(chuàng)新高。
全球化的未來核心戰(zhàn)略、云計算的穩(wěn)定增長、eWTP數(shù)字中樞的不斷落地、AI技術的持續(xù)投資……張勇在肯定阿里的同時也提出了新的目標。
馬云曾戲言，做CEO是一個苦活，要做好下地獄的打算。在地獄“掙扎”了兩年的張勇，或許還未享受到半刻的逍遙，等待他的將是6萬億人民幣GMV，更是無盡的挑戰(zhàn)。
專訪張勇腳踏實地的“逍遙子”如何實現(xiàn)阿里愿景2
還有不到8個月的時間，阿里巴巴將更迭“掌門人”。
如果把阿里的事業(yè)比作一場4x100米的賽跑，馬云說，自己只是跑了第一棒。阿里獨特的“合伙人”機制下，以張勇為代表的新一批領導者已經(jīng)成為阿里的中流砥柱。
阿里巴巴內(nèi)部有一個說法：張勇是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音747。12年里，天貓以及雙11這一現(xiàn)象級商業(yè)盛事是他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成果；2014年，他力主舉全集團之力“Allin無線”，并在2017年主導新零售引領全球商業(yè)模式升級。在張勇的帶領下，阿里巴巴從電商平臺發(fā)展為影響和塑造未來商業(yè)基礎設施的數(shù)字經(jīng)濟體。
在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代搶下頭部位置的阿里巴巴，將如何創(chuàng)造更大的未來？近日，身著灰色紐扣式毛衣、黑色牛仔褲的張勇接受第一財經(jīng)記者獨家專訪，堅定地給出自己的答案：阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。
此外，他還分享了關于阿里近期組織架構調(diào)整的思考，對于商業(yè)操作系統(tǒng)的理解，阿里始終如一的文化，阿里的挑戰(zhàn)以及阿里與世界的相處之道。
外界一貫評價，馬云天馬行空，張勇腳踏實地。張勇則認為，這八個字缺少哪一邊都不行，“過去幾年，我也是不斷在挑戰(zhàn)自己，必須把自己的性格改變一些�！�
以下是第一財經(jīng)獨家對話張勇實錄：
“兩個角色放在一個人身上是巨大挑戰(zhàn)”
記者：還有八個多月，你就要擔任阿里集團董事局主席了，能不能分享一下在什么樣的情況下知道這個消息的？
張勇：說實話，具體場景記不太清了，肯定是在某次和馬老師的聊天當中。經(jīng)常過一段時間，馬老師從外面跑一圈回來以后，我們就約個時間，喝個茶，聊兩三個小時。具體提起2019年這個時間點應該是在最近一年左右。去年9月份，他正式說了。
記者：如何完成這個轉換和過渡，你覺得會有什么變化？
張勇：有些變化很大，有些變化不大。馬老師為了這個事情也準備了很久。他這幾年慢慢淡出公司具體業(yè)務的參與。他一年飛800小時、一千小時。特別這三年來，我接任CEO后，他為此準備了很久。所以從這點上變化不大，但從作為董事會主席來講，承擔的職責變化會很大，無論外界與公眾的溝通，還有在社會活動層面，因為畢竟阿里這么大一個經(jīng)濟體，必須要跟社會緊密連接。
馬老師在社會活動層面花了很多時間，我主要把精力花在公司運作上�，F(xiàn)在如果兩個角色放在一個人身上，對我是一個巨大的變化和挑戰(zhàn)。
記者：外界評價馬老師是激情澎湃、天馬行空，他說你腳踏實地。這是否意味著阿里在你的帶領下，會進入一個精耕細作的時代？
張勇：我比較喜歡這個說法——“天馬行空、腳踏實地”。但我認為這八個字，缺哪邊都不行，不能光精耕細作，還要有愿景，要看長遠、看未來，看別人看不到的局，這非常重要。精耕細作也許能使公司效率獲得顯著提升，但沒有辦法發(fā)生化學變化。要想未來，想一些不確定的事情，對大的走勢要有宏觀判斷。過去幾年，我也是不斷在挑戰(zhàn)自己。
很難說最后阿里會變成一個靠精耕細作來成長的公司，如果這樣會是巨大的問題，兩者缺一不可。
“數(shù)字經(jīng)濟的盛宴才剛剛開始”
記者：從阿里財報來看，阿里最近五個季度增速在互聯(lián)網(wǎng)第一陣營當中領跑。但從股價表現(xiàn)來看，中國互聯(lián)網(wǎng)公司大部分都有20%到30%的下跌。怎么看互聯(lián)網(wǎng)或者數(shù)字經(jīng)濟接下來的走向？
張勇：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟跟股價沒關系。我們在上市前路演的時候就說，阿里不按照股價來經(jīng)營公司。當然我肯定時不時還是會看一下，不看也不現(xiàn)實，但也不是每天盯著股價。更不能是股價高了就高興，股價跌了就緊張，而且我們業(yè)績并不差。
不僅對于阿里，這些互聯(lián)網(wǎng)公司都非常幸運地誕生在全世界最大的市場。我們是在全世界最發(fā)達的數(shù)字經(jīng)濟市場。就數(shù)字經(jīng)濟而言，我們比美國發(fā)達，這是我們最大的優(yōu)勢，而這個優(yōu)勢對于未來經(jīng)濟的發(fā)展，我們能發(fā)揮的作用和獲得的機會都是無與倫比的。
市場總有潮起潮落，不光對中國公司，包括海外公司。道理相通，還是要為未來做好準備，不能只就現(xiàn)在做應激反應，而是為未來的發(fā)展去做必要的準備。我認為，數(shù)字經(jīng)濟的盛宴才剛剛開始。
“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)是輸出一種能力”
記者：最近你一直在提阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的概念�？刹豢梢栽敿氈v一講？
張勇：過去的2018年，阿里其實已經(jīng)在做很多組織準備、業(yè)務準備和人才準備。今天阿里說數(shù)字經(jīng)濟的商業(yè)操作系統(tǒng)，本質(zhì)上是把我們過去19年做的東西呈現(xiàn)出來。業(yè)務的發(fā)展是這樣，一塊一塊找到具體的機會和痛點，慢慢做出來。
今天面向未來，你發(fā)覺所有客戶都在走向整體的數(shù)字化經(jīng)營，不僅在網(wǎng)上銷售，同時通過互聯(lián)網(wǎng)來營銷，進行用戶管理、消費者運營。今天越來越從需求端走向供給側，我認為供給側改革，最重要是供給側數(shù)字化革命，把消費需求和供給完全對接起來。
過去生產(chǎn)什么就賣什么，賣得好就很高興，賣得不好就很悲傷。今天應該根據(jù)市場要什么，就去組織設計什么，生產(chǎn)什么，供應鏈快速反應。從數(shù)字化銷售、數(shù)字化營銷、數(shù)字化供應鏈、數(shù)字化產(chǎn)品設計和生產(chǎn)，乃至物流，到最源頭的原材料準備，整個產(chǎn)業(yè)鏈都在變得全方位的數(shù)字化。
在全面的數(shù)字化當中，所有企業(yè)都需要的面向消費者的市場，有所有企業(yè)在經(jīng)營中都需要的流動資金金融服務和消費者金融服務，包括2B的金融服務和2C的金融服務。我們有所有企業(yè)都需要的，讓貨品流轉更高效的物流供應鏈管理，我們也有所有企業(yè)要變成數(shù)字化經(jīng)營所需要的IT基礎設施，就是窄義的云。
這樣的商業(yè)操作系統(tǒng)是一種能力的輸出，而不是一個工具的輸出。面向所有企業(yè)，我們提供的是數(shù)字化整體能力。阿里參與到分眾到運營后，最簡單，分眾這樣一個電梯樓宇廣告或框架廣告，原來是展示媒體，今天就變成一個數(shù)字媒體。操作系統(tǒng)的核心不是單塊的，最終加起來是一種能力的輸出，這個能力讓軟硬件結合得更好，讓用戶體驗變得更好，所以我們把它形象地稱為商業(yè)操作系統(tǒng)。
記者：它的本質(zhì)是不是“去互聯(lián)網(wǎng)化”，真正變成互聯(lián)網(wǎng)上的水電煤？
張勇：不是去互聯(lián)網(wǎng)化。未來是將互聯(lián)網(wǎng)從有形變成無形，更多是令互聯(lián)網(wǎng)變得“潤物細無聲”，滲透在各行各業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的能力。我甚至不太希望用“互聯(lián)網(wǎng)化”這個詞，而是用技術和思想，這跟互聯(lián)網(wǎng)不太一樣。一說到互聯(lián)網(wǎng)，大家容易想到網(wǎng)站、手機客戶端，其實它是數(shù)字技術，思想也很重要。
阿里和世界的相處之道
記者：今天這個大環(huán)境下，阿里巴巴的使命，讓天下沒有難做的生意，有沒有一些新的含義，阿里和世界的相處之道是什么？
張勇：對阿里來講，這個使命非常宏大又非常具體。讓天下沒有難做的生意，這個說法歷久彌新。不管在哪個階段，讓別人的生意做得更好，這是商業(yè)世界永恒的話題。我已經(jīng)明確提出來，從現(xiàn)在向未來的階段，在公司內(nèi)部，使命還是這句話，讓天下沒有難做的生意，但前面加一個時間狀語，就是“在數(shù)字經(jīng)濟時代”。
如果加上這個時間狀語，你會發(fā)覺這個使命非常符合現(xiàn)在客觀世界的需求，也為我們帶來很好的方向和指引。使命跟著企業(yè)一輩子，但是不同階段，它有新的詮釋，如今我們是在數(shù)字經(jīng)濟時代，如何讓天下沒有難做的生意。
記者：現(xiàn)在有一種說法，阿里正進入全面作戰(zhàn)的一個時代，電商可能有京東、拼多多。一方面阿里自己探索新零售，一方面騰訊正在加碼智慧零售。另外云計算、支付、大文娛、物流等都有對手。2018年上半年，你在采訪中也提到跟拼多多、美團、頭條、騰訊的關系。現(xiàn)在你的觀點會有一些變化嗎？
張勇：永遠會有新的力量出現(xiàn)，因為大家都希望在數(shù)字和商業(yè)中間找到機會。而且商業(yè)業(yè)態(tài)和機會無處不在，永遠會有新創(chuàng)業(yè)者、新模式，在某個領域打開賽道。
對阿里來講：第一還是要善于學習，我們確實很大，也在某些領域很成功。但商業(yè)創(chuàng)新無止境，要不斷學習，不斷學習你的伙伴，甚至你的對手，看他們怎么做。
第二光學不行，創(chuàng)新來自自身，創(chuàng)新不是來自于學習和模仿對手，更來自于自身去創(chuàng)造新事物、創(chuàng)造新賽道。
第三要把所有創(chuàng)新和學習最后融于平臺的成長和平臺的厚度。就像爬山一樣，一個小公司在某個領域快速突進的.階段，一開始一千米爬得很快，到兩千米、三千米就慢下來，到三千米后就很累了。
對阿里來講，建立平臺公司的核心，不是人家造一個山頭，我們也造一個山頭，而是把這個山頭跟大的平臺能夠連接起來，讓它有后勁，讓它比較輕松的到一萬米甚至更高。前兩年我們講前臺的創(chuàng)新和中臺的沉淀，就是這樣的關系。
可能是我的性格，我覺得做業(yè)務的樂趣來自于創(chuàng)造。當然商業(yè)也是一種游戲，有時候也是一種戰(zhàn)爭，但它跟真實的戰(zhàn)爭最大的區(qū)別就是，它是創(chuàng)造價值，而不是毀滅別人。這是創(chuàng)造性最重要的來源，否則不會有樂趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都帶不來創(chuàng)造性。
組織架構調(diào)整
記者：你剛才提到前臺、中臺，我記得你在2015年一次架構調(diào)整當中提出，這幾年基本上都是阿里在不斷架構調(diào)整，最近也有一輪新調(diào)整。阿里成立了一個阿里云智能事業(yè)群，天貓拆成三個，調(diào)整沒有涉及到淘寶，像進口、IoT、天貓精靈業(yè)務，直接向你匯報。能不能講一講背后的思考邏輯是什么？
張勇：這幾年每年都有一個大調(diào)整。基本上按照我的習慣，雙11以后，一個大節(jié)點過去后不多久，臨近年底為明年做準備，最重要的準備就是組織準備。組織調(diào)好后，開始做規(guī)劃，看人，具體誰做合適，生產(chǎn)關系要及時調(diào)整。
這次調(diào)整也是在前幾年基礎上，面向未來去打基礎。云變成云智能，最核心是要把阿里中臺的技術能力，跟云這個未來社會的商業(yè)基礎設施更好結合。云如果要成為全社會商業(yè)基礎設施的中臺，首先要把阿里中臺能力全部賦予云，同時云不能只是賣虛擬服務器、賣硬件或賣資源，更重要它是有智慧的。云智能是一種能力，計算力是一種能力，把這些能力跟我們的基礎設施結合在一起，提供給我們客戶。
現(xiàn)在上云好像被普遍認可。我會不斷問一個問題，一個企業(yè)把本地部署的機群搬到云上，僅僅是因為可以省幾個管理人員，可以少買幾臺服務器嗎？當然這也是優(yōu)勢，可以帶來便利。我們在不同行業(yè)，要形成云上面疊加的服務，智能化是所有行業(yè)普遍需要的一種計算能力。這是在云上面的非常重要的變化。
天貓的這些變化，最重要是源自市場的變化。新零售提出兩年后，基于品牌商的視角，基于零售商的視角，基于進出口的視角，整個商業(yè)模式都變得不太一樣。所有組織的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關系，組織設計和變換，就是縱橫怎么劃，什么分什么合。你要跑得快，就要分，你就縱向。你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累，你就合，你就變成橫向。
這次組織調(diào)整，一些新業(yè)務直接對我匯報，就是讓這些未來的業(yè)務能更快跑起來。第二是讓新一代領軍人物更好地冒出來，而不是一層一層壓在下面，也就是我們說的把第三排的人往第二排提，把師級單位變成軍級單位。
至于淘寶，淘寶是我們的基座。淘寶前兩年升級得很厲害，可能我的風格就是永遠不會所有團隊都動。如果站在三年、五年的視角，就會發(fā)現(xiàn)所有團隊都動過了，每一年輪流進行這樣的調(diào)整。我從來沒有一年所有團隊都動的，不會的。一定是今年到這個階段，解決什么問題，為未來做什么。
淘寶是消費者業(yè)務創(chuàng)新的源泉和大頭，也代表最廣泛的用戶認知。它做好支持創(chuàng)新的工作，本身也能產(chǎn)生很多新業(yè)務，這是我們對淘寶的定位。
記者：天貓雙11，還有ALLIN無線戰(zhàn)略，讓阿里在過去的發(fā)展邁過很多關鍵節(jié)點，最近看你在內(nèi)部分享說，每年會思考還需要哪些方面的人，哪些賽道是空的�？煞穹窒硪幌�，還有哪些賽道可能會引爆阿里下一個重要節(jié)點？
張勇：我們需要更多擁有多樣性特質(zhì)的同事，對人才的需求是無止境的，你永遠發(fā)現(xiàn)鍋蓋比鍋要少。核心是我們要找的同事，一方面他有非常好的行業(yè)經(jīng)驗，但是行業(yè)經(jīng)驗有的時候是雙刃劍，最重要還是愿意學習。他愿不愿意接受新事物，接受不一樣的思考方式，包容性、學習能力非常重要，也愿意放空自己，不論在哪個行業(yè)已經(jīng)很牛了，可能來了以后，愿意放下自己，重新學習。
其實你已經(jīng)有的東西是你的本能，你需要增加不同緯度的知識和經(jīng)驗，跟你的本能自然融會貫通，而不是刻意守著我有什么經(jīng)驗，如果這樣，反而是有問題的。對于我來講，就是怎么樣找到這些有學習能力、謙卑、有好奇心的同事。他其實在某個行業(yè)已經(jīng)很成功了，但是他愿意放下自己，這就是我的基本工作。每年找一些這樣新的同事，通過三年、五年，能夠成為阿里未來業(yè)務的核心，這一定是我持續(xù)的工作。未來再大，機會再多，最后都是靠人做出來的。
最終你會發(fā)覺，有些創(chuàng)新業(yè)務成功了，從一個想法變成一個真正的業(yè)務，甚至有些業(yè)務想法，三年以后還只是想法，之間最大的區(qū)別是人不一樣。
新賽道也是一樣。新賽道跟人有關系，光自己想新賽道沒有用，有些東西是因為有了這個人，想到了這個賽道，有些是因為有了這個賽道，去找這樣的人，這是相輔相成的。
“創(chuàng)造者要善于將0變?yōu)?”
記者：現(xiàn)在提到企業(yè)文化，很多人說阿里文化就是加班，你怎么看，你覺得阿里組織文化是怎樣的？
張勇：阿里的核心價值觀和特質(zhì)，就是客戶第一、擁抱變化。這些是我們最核心的文化，你要主動擁抱變化，要敬畏客戶。當然“客戶第一”最難的一點，就是在消費者這樣的用戶和企業(yè)客戶之間怎么平衡。你在不同的客戶之間，他們是商業(yè)合作伙伴，也是產(chǎn)業(yè)鏈各自的關系，他們之間也有商業(yè)利益，你怎么平衡，做出取舍，這是“客戶第一”最難的。
反過來加班是另外一個問題，前兩天在內(nèi)部的“百年湖畔”，就是總監(jiān)以上的管理者培訓中，有一個人問我，說逍遙子你給自己的工作和生活平衡打幾分，能平衡嗎？我回答我的分數(shù)是3.5-，肯定不能平衡，我認為還沒到不及格，但已經(jīng)很糟糕了。第二工作生活不可能平衡，我認為這個世界是公平的，你有雙倍的付出，就有雙倍的收獲。
我們很多同事、團隊，其實一個阿里人背后是一個家庭在支持他們的工作。我們的工作量確實非常大，很多人是從異地到杭州，甚至全球異地。這樣的情況下，每個人做好自己的決定。所以我們叫“快樂工作、認真生活”，不是“認真工作、快樂生活”，我們希望能夠平衡一點，但你知道這很難做到，你努力做到最好，但這就是你的選擇。每個人都可以做自己的選擇。
記者：之前一次內(nèi)部的演講，你提到最珍惜員工給你的內(nèi)網(wǎng)標簽是“創(chuàng)造者”，你也經(jīng)常提到“創(chuàng)造者”這個概念。對于擁有八萬員工的阿里，怎么激發(fā)大家創(chuàng)造創(chuàng)新的精神？
張勇：第一，要求八萬人的團隊創(chuàng)造，要從自己做起。如果這個團隊的一號位，從上往下，最上面的人不能創(chuàng)造，不要光要求你的團隊創(chuàng)造。
當然每個人的知識結構不一樣，你擅長一個領域，團隊有一些互補性，這時候你作為領導者，要善于觀察，嗅覺要好，你要找到那些閃光的東西，哪怕他只有0到0.1。作為一個體系，要善于把1的東西變成10到100，到1000。創(chuàng)造者本身要把0變成1。這是必須的，兩者要結合起來。你必須從自己做起，而不只是說大家創(chuàng)新吧，每年給大家評個獎。
我對自己的要求是，每年有什么業(yè)務、什么想法是因我而起的。我要求創(chuàng)造出這個東西，或者說我組了一個局來創(chuàng)造這個東西。只有這樣，工作才有樂趣，不然無論CEO也好還是主席也好，只是一個行政管理者。
記者：你剛才提到團隊，你覺得什么樣的團隊是優(yōu)秀的團隊？
張勇：第一，團隊必須要有它的特色，不能中庸，看上去什么都行，但是沒有特點。你只要有特點，就可以用別的團隊和別的人去補充它。人不怕有缺點，但就怕沒特點。
第二，團隊需要學習能力。學習也是一種能力。今天互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟處于最前沿，再怎么講，最后沒有能力也是扯淡。你還是要想到別人想不到的事情，做別人做不到的事情，這還是很重要。
第三心要開闊，最終團隊還是要成就別人。就像我們說的，讓天下沒有難做的生意是成就客戶，讓客戶變得更好，而不只是成就自己，來證明自己我有多牛。
記者：對于內(nèi)部團隊，要找要有好奇心、有創(chuàng)造力的人。對外部的一些創(chuàng)業(yè)者，在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，你有什么樣的意見？
張勇：大家說起風了，豬也會飛，現(xiàn)在確實風下來一點，倒是看誰真會飛。創(chuàng)業(yè)是一個最高風險，也是最難、最艱巨的經(jīng)歷，最終還是要拼視角，怎么找到客戶痛點，客戶痛點就意味著市場機會。第二拼能力，你怎么想到別人想不到的東西，創(chuàng)造性地解決問題，解決客戶痛點，你就有機會。第三，有的人有很好的視角，也有很好的想法，但是開始的時候很好，搞了一年以后就眾叛親離，團隊沒法在一起，還是要成就別人，成就別人有客戶，也有自己的團隊，這是一個系統(tǒng)工程。
創(chuàng)業(yè)是高風險，小概率成功的事件，無論經(jīng)濟好，經(jīng)濟不好都是這樣。只不過經(jīng)濟不好的時候，大家把問題反映得更徹底一點。好的時候，把規(guī)模做上去砸錢，抬高估值，拿到更多的錢，再砸錢，再把規(guī)模做上去，變成定式。最終還是要耐得住寂寞，創(chuàng)造出一些核心價值。
記者：去年大文娛板塊出現(xiàn)一些調(diào)整，接下來會怎么走？對于它的盈利，有沒有時間表？
張勇：阿里進入大文娛，不是希望做另外一個盈利的業(yè)務，而是對于六億、七億的用戶來講，在物質(zhì)生活越來越豐富以后，精神產(chǎn)品很重要，這是我們進入大文娛的初衷。
第二，阿里進入這個產(chǎn)業(yè)以后，是個新來者，也有一個艱巨的學習過程。我們?nèi)匀辉谶@個過程當中，也會嗆一些水，碰到一些問題。最關鍵還是堅信它是未來消費大生態(tài)必須的組成部分，這是我們的戰(zhàn)略選擇，而跟這個單獨業(yè)務賺多少錢并沒有什么關系。
阿里經(jīng)常說作為一個生態(tài)系統(tǒng)，我們怎么樣要有整體構架，學會羊毛出在豬身上的能力，最后只要能產(chǎn)毛就行。
記者：你提到實現(xiàn)整個系統(tǒng)的數(shù)字化，包括生產(chǎn)鏈路各環(huán)節(jié)的數(shù)字化，真正實現(xiàn)這一目的，是個歷史性的成就。阿里去做這個事情，底氣來自哪里？
張勇：我覺得是市場、客戶的需要。阿里不做這個事情，客戶也需要往這個趨勢去走。我們能夠服務，讓他們更高效地走向這一步。就像手機操作系統(tǒng)，好的操作系統(tǒng)會產(chǎn)生好的手機，而且每個做手機的人都會用，但不代表每一個做出來的手機都是好手機。這就是操作系統(tǒng)，它提供一個能力和標準，使得軟件和硬件更好地結合起來，但最終要面對客戶、面對市場，找到機會。
阿里提商業(yè)操作系統(tǒng)，更多從客戶和市場出發(fā)。就像今天的支付、今天的物流、今天阿里商業(yè)市場，我們已經(jīng)扮演了在數(shù)字經(jīng)濟時代的基礎設施公司的角色。就像原來傳統(tǒng)的能源公司，基礎設施公司一樣，比如自來水公司、電力公司。今天對所有客戶來講，我們希望阿里扮演這樣一個角色，客戶只要進入我們的商業(yè)操作系統(tǒng)，就能夠找到市場、找到消費者，實現(xiàn)整個的數(shù)字化運營，這個過程不僅能夠數(shù)字化運營消費者，也能數(shù)字化運營供給和生產(chǎn)，這是我們的理想。
記者：在這個過程中，你會擔心或者考慮一些監(jiān)管方面的問題嗎？現(xiàn)在的壟斷可能不僅僅單純是市場的壟斷，包括技術壟斷。
張勇：歷史車輪滾滾向前，今天在新的數(shù)字經(jīng)濟時代，為什么會出現(xiàn)平臺公司？對于平臺公司應該怎么樣監(jiān)管，在全世界都是嶄新的課題。這個世界上事實上已經(jīng)出現(xiàn)若干平臺，F(xiàn)acebook、谷歌、亞馬遜、蘋果、阿里、騰訊，一定有它的必然性。就像當年馬車流行的時候，出現(xiàn)了汽車，所有人擔心馬車夫要失業(yè)了，或者汽車會不會撞死人。還是要從人類社會發(fā)展的角度來看待，如今已經(jīng)出現(xiàn)了大量平臺級別的公司。
數(shù)字技術不光是技術，還有思想，數(shù)字技術有開放性、包容性、多樣性。我經(jīng)常在內(nèi)部提一個觀點——在阿里內(nèi)部誰也沒有講過，這個業(yè)務或這種類型的服務只能一個團隊做。
第一，從傳統(tǒng)思想來講，頂層架構設計得很清楚，你做這個，他做那個。當然以前我們講互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長，我也不允許野蠻生長，但必須要有包容性、多樣性，因為永遠沒有辦法證明唯一做的這個團隊是最好的，而且你覺得你做得很好了，為什么不能做得更好一點？這是我的問題，沒有比較就沒有差距。
第二，團隊的溝通方式�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司溝通方式是網(wǎng)狀的而不是樹狀的。傳統(tǒng)所有的溝通方式、業(yè)務進展、業(yè)務運作，都是樹狀結構，我們免不了有樹狀結構的烙印，我是CEO，我下面有總裁，總裁下面有副總裁，行政職務可以樹狀，但是溝通和決策方式應該是網(wǎng)狀的。
今天在阿里，我一天跟一兩百人在釘釘上聊天，隨時隨地任何不同組織的人，可以拉一個群進行電話會議，書面、口頭各種討論問題，它是網(wǎng)狀的溝通方式，這個很重要。
記者：新零售提出兩年多，你最滿意的地方是什么，最不滿意的地方是什么？
張勇：最滿意的地方就是變成社會共識，今天不管社會上講不講新零售，無論在中國還是美國，大家做的都是新零售。新零售是所有產(chǎn)業(yè)都要數(shù)字化的一個具體表象。不光是零售，互聯(lián)網(wǎng)金融就是新金融，互聯(lián)網(wǎng)金融不是P2P，互聯(lián)網(wǎng)金融是整個金融產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化，或者用數(shù)字化的方式產(chǎn)生新的金融產(chǎn)業(yè)賽道。零售也是這樣，利用數(shù)字化的技術、思想重構的商業(yè)元素，來產(chǎn)生新的零售業(yè)態(tài)和服務用戶的業(yè)務產(chǎn)品。最滿意的是這個。
第二，當然在這中間，阿里也是全線拓展，取得很多進展，這是滿意的。不滿意的是變化還需要更快。最容易變化的是技術，最難變化的是思想。最難變化的是利益的重新分配。本質(zhì)上它不是技術問題，是思想的問題，是利益問題。
記者：你希望內(nèi)部各個BU間發(fā)生什么化學反應？現(xiàn)有BU當中，哪些BU之間的化學反應讓你滿意的？
張勇：過去幾年，我們在技術中臺的建設上，中臺和前臺的關系上，取得非常大的進展，也成為業(yè)界學習的對象，所有人都在看阿里的中臺戰(zhàn)略是什么。我們?nèi)哪暌郧熬吞岢隽酥信_戰(zhàn)略，進行統(tǒng)一的基礎設施建設，計算平臺的建設，資源調(diào)度平臺的建設，把一些應用級別的多業(yè)務種類都要用到的技術進行了抽象和平臺建設，比如說自然語言處理。因為要服務海外消費者，翻譯就變得很重要，靠人翻譯肯定不行，要機器翻譯，多個業(yè)務都要用到。十年以前每個業(yè)務搞個小團隊，現(xiàn)在我們建立達摩院，有專門的自然語言處理團隊，用全世界最好的團隊進行平臺建設，服務各個業(yè)務方，這上面我們走在一個正確的道路上，而且已經(jīng)看到了這樣的優(yōu)勢。
【專訪張勇腳踏實地的“逍遙子”如何實現(xiàn)阿里愿景】相關文章：
張勇接替陸兆禧出任阿里巴巴CEO02-26
于剛專訪02-25
王健林專訪02-28
專訪戴威：ofo在兩年前是如何起死回生的03-27
專訪會易佳CEO戴坤：企業(yè)服務領域如何創(chuàng)業(yè)03-25
專訪草根創(chuàng)業(yè)故事12-09
專訪唯勝VR03-01
專訪姚勁波：我是如何追了趕集一年多03-25