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去哪兒CEO莊辰超:我的九點(diǎn)管理心得
引導(dǎo)語(yǔ):還在大學(xué)的時(shí)候,莊辰超就和同學(xué)創(chuàng)業(yè),經(jīng)過幾年的奮斗,去哪兒網(wǎng)已經(jīng)成為中國(guó)較大中文旅行網(wǎng)站,我們來看看莊辰超分享的關(guān)于他的九點(diǎn)管理心得。
莊辰超:我的九點(diǎn)管理心得
回顧去哪兒的這些年,最讓我驕傲的是我們建立的管理,總結(jié)起來有以下九點(diǎn):
第一點(diǎn):拍磚文化;
我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解,完全來自于他的直屬上級(jí),最多不會(huì)超過兩個(gè)層級(jí)。在這過程中我們的TL(Team Leader,部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力,任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評(píng),被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。
這種公開的批評(píng)和辯駁是很反映人性的:是否扭曲事實(shí),邀功、推諉責(zé)任;能否提出切實(shí)可行的方案,還是夸夸其談;是勇于承擔(dān)責(zé)任,還是推卸責(zé)任;以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。
這個(gè)過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化,同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時(shí),我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開講話的人,沉默的管理者我們是不會(huì)提拔的。
所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿,還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者,鼓勵(lì)員工尤其是Team Leader對(duì)每一項(xiàng)政策和成績(jī)表示質(zhì)疑:真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?
第二點(diǎn):公開批評(píng);
我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念,叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組,如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng),應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開批評(píng),原因是在公開批評(píng)的過程中會(huì)引發(fā)很多的思辨,讓大家對(duì)事物的把握更清晰,同時(shí)給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評(píng)三不問」 ,不問動(dòng)機(jī)、不問層級(jí)、不問態(tài)度。遇到批評(píng)很多人會(huì)想你是不是想踩我一腳,或者你夠不夠資格,在去哪兒,只要是基于事實(shí),就可以批評(píng)。并且不要求每個(gè)人都是語(yǔ)言藝術(shù)家,既要批評(píng)到位,又要讓被批評(píng)者有面子,那是不可能的。所以我們要求被批評(píng)者要有修養(yǎng)。
讓新員工適應(yīng)這種文化很困難,但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高,但工作滿一年以后,離職率在2%以下。
第三點(diǎn):因人設(shè)事;
我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化,我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身,一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中,既有興趣,又發(fā)揮自己的能力,他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。
當(dāng)然因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工,比如前100名。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘,有很強(qiáng)的TL個(gè)人色彩,但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化,是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí),就可以消滅任何亞文化。
第四點(diǎn):招聘原理;
我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工,因?yàn)樗麄兪桥笥?B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工,因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工,首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可;其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠,才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。
第五點(diǎn):數(shù)據(jù)化管理;
管理過程中,我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型,把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化,用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。去哪兒有明確的打卡制度,如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長(zhǎng)的話,意味著需要增加人員,如果時(shí)間短,我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。 包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點(diǎn):團(tuán)隊(duì)吞并;
我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí),一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己,不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說:“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的,需要突破,如果他不愿意突破,我來突破。”在這個(gè)過程中,要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸,要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。
在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過程中,團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為,一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì),這是非常常見的。因?yàn)樗械娜四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份,即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和,他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
第七點(diǎn):可控的創(chuàng)新;
我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的,允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的,所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制,創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功,就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位,并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò),則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新,我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。
我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程,跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果,如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對(duì)于跳流程、流程異常的情況,我們會(huì)花很多時(shí)間去分析判斷,這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。
第八點(diǎn):沖突的管理;
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突,沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后,還要善于妥協(xié)。很多時(shí)候問題不能在一夜之間解決掉,就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的,能夠不斷的妥協(xié),我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最終來講公司是個(gè)人的代表,一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人,他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。
第九點(diǎn):知情地悲觀;
美國(guó)的學(xué)生從小要寫論文,其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì),要注明引用內(nèi)容的來源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的,很多人講話沒有事實(shí)出處。
如果最初的事實(shí)是錯(cuò),那么在討論一大圈之后,包括中間所有的討論,甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí),要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對(duì),同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。其次,把一件事情快速抽象化、模型化,才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升;谀P蛯(duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷,并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí),到底什么重要、什么次要。首先要知情,然后要懷疑。
最可怕的是對(duì)事情保持盲目的樂觀。
舉例:一個(gè)人說這事他一定能做到的,你問他為什么,他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會(huì)說:這件事情的挑戰(zhàn)是很大的,基于如下事實(shí)證明會(huì)有25種風(fēng)險(xiǎn),每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的可能性多大,觀測(cè)點(diǎn)在哪里;如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了,就會(huì)失敗;如果運(yùn)氣好,這種風(fēng)險(xiǎn)沒有發(fā)生,或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達(dá)到的。根據(jù)我的觀測(cè),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來越悲觀的人,把的事情做成的幾率越大。
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