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亞馬遜貝索斯的名人創(chuàng)業(yè)故事
不是努力了就有機(jī)會(huì)，方向錯(cuò)了，再怎么努力也只能是徒勞，這就像是我們?cè)诖蚺频臅r(shí)候，摸到一副臭牌，就不要在希望這一盤(pán)是贏家，只有傻子才在手氣不好的時(shí)候，對(duì)自己手上的一把臭牌說(shuō)，咱們只要努力就一定會(huì)勝利。
亞馬遜(AMZN)公司作為一家商店，與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng);作為一家設(shè)備生產(chǎn)商，與蘋(píng)果公司對(duì)抗;作為一家數(shù)據(jù)服務(wù)提供商，則與IBM比拼。今年，亞馬遜公司營(yíng)收將達(dá)750億美元。《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)為完成其新書(shū)《亞馬遜帝國(guó)：杰夫· 貝索斯與亞馬遜時(shí)代》，采訪了數(shù)百名亞馬遜現(xiàn)雇員和前雇員，還有該公司創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)的家人及朋友。在這個(gè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)了亞馬遜如何成為“萬(wàn)有商店”的辛酸故事。本文為該書(shū)節(jié)選。
客戶(hù)說(shuō)的每一件事都很重要
在亞馬遜(Amazon.com)，有一種類(lèi)型的電子郵件經(jīng)常引起員工恐慌。郵件通常來(lái)自某位向公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官投訴的惱火顧客。杰夫·貝索斯有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件地址jeff@amazon.com。他不僅會(huì)閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，只加上一個(gè)英文字符：一個(gè)問(wèn)號(hào)。
一旦接到貝索斯帶著問(wèn)號(hào)的電子郵件，亞馬遜員工的反應(yīng)就像發(fā)現(xiàn)了定時(shí)炸彈。他們通常只有幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)解決這位首席執(zhí)行官標(biāo)出的事項(xiàng)，并針對(duì)事件原因準(zhǔn)備好周全的解釋?zhuān)麄兊幕卮饘?huì)由一連串管理人員審閱，然后才呈交貝索斯本人。這種“升級(jí)郵件”是貝索斯確�？蛻�(hù)聲音總能被公司聽(tīng)到的獨(dú)有方式。讓人難忘的一次“升級(jí)郵件”事件發(fā)生在2010年底。貝索斯得知，瀏覽過(guò)亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類(lèi)”欄目中潤(rùn)滑劑產(chǎn)品的客戶(hù)會(huì)收到推銷(xiāo)各種凝膠及其他性愛(ài)輔助產(chǎn)品的定制化電子郵件。電子郵件營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)收到貝索斯發(fā)來(lái)的問(wèn)號(hào)后，知道這個(gè)話題很微妙，緊張地準(zhǔn)備做出解釋。亞馬遜的直接營(yíng)銷(xiāo)工具采取的是分散式管理，品類(lèi)經(jīng)理可以針對(duì)曾瀏覽特定產(chǎn)品類(lèi)別但并未購(gòu)買(mǎi)的顧客進(jìn)行郵件推銷(xiāo)。這樣的活動(dòng)做法往往會(huì)奏效;它們?yōu)閬嗰R遜帶來(lái)了上億美元的銷(xiāo)售額。不過(guò)在這個(gè)潤(rùn)滑劑營(yíng)銷(xiāo)郵件問(wèn)題上，一位低階產(chǎn)品經(jīng)理越過(guò)了適當(dāng)?shù)慕缦蕖５珷I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能得到發(fā)出解釋郵件的機(jī)會(huì)。貝索斯要求親自會(huì)面。
在美國(guó)西雅圖的亞馬遜總部，負(fù)責(zé)北美零售業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁杰夫·威爾克、負(fù)責(zé)消費(fèi)品業(yè)務(wù)的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營(yíng)銷(xiāo)的副總裁史蒂夫·舒爾在會(huì)議室里等著，直到貝索斯輕快地走了進(jìn)來(lái)。他以慣常的“大家好”作為會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)白，然后就說(shuō)：“那么，史蒂夫·舒爾發(fā)送了有關(guān)潤(rùn)滑劑的郵件。”貝索斯生氣的時(shí)候喜歡說(shuō)“等我五分鐘”，然后就是他的熱帶風(fēng)暴式情緒發(fā)泄。但這次不一樣。他一直站著。他的眼睛緊盯著舒爾，后者的部門(mén)負(fù)責(zé)電子郵件營(yíng)銷(xiāo)。“我希望你關(guān)閉這個(gè)渠道，”他說(shuō)，“一封該死的郵件都用不著發(fā)，我們也能打造一家1000億美元的公司。”
接下來(lái)是一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)吵。亞馬遜的公司文化素以當(dāng)面爭(zhēng)執(zhí)而聞名，這正是從貝索斯開(kāi)始的。貝索斯認(rèn)為，當(dāng)各種觀點(diǎn)和看法互相碰撞時(shí)，真理自然會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。威爾克和他的同事認(rèn)為，潤(rùn)滑劑在超市和雜貨店都能買(mǎi)到，沒(méi)什么讓人尷尬的。他們還指出，亞馬遜通過(guò)這類(lèi)電子郵件實(shí)現(xiàn)了可觀的銷(xiāo)售額。貝索斯毫不在意;無(wú)論多少收入都不值得以損害客戶(hù)的信任為代價(jià)。“這里誰(shuí)能站出來(lái)關(guān)閉這個(gè)渠道?”他厲聲問(wèn)道。
最終他們妥協(xié)了。某些類(lèi)別產(chǎn)品，比如衛(wèi)生和個(gè)人護(hù)理的電子郵件營(yíng)銷(xiāo)將終止。公司還決定打造一個(gè)集中式的過(guò)濾工具，確保品類(lèi)經(jīng)理不能再就敏感產(chǎn)品展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，這樣一來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)的適當(dāng)性問(wèn)題就不再取決于個(gè)人品味。亞馬遜員工的每日生活都伴隨著這樣的應(yīng)急演習(xí)。“為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)都得突然停止手頭一切工作，只為了應(yīng)對(duì)一個(gè)問(wèn)號(hào)郵件?”一名員工曾經(jīng)在公司的半年度大會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題。那次大會(huì)在西雅圖有1.7萬(wàn)多個(gè)座位的KeyArena籃球館舉行。“客戶(hù)說(shuō)的每一件事都很重要，”威爾克回答，“我們對(duì)每件事情都要調(diào)查，因?yàn)樗鼈兏嬖V了我們流程上的某些東西。這是客戶(hù)為我們做的審計(jì)。我們將客戶(hù)當(dāng)成寶貴的消息來(lái)源。”
這是亞馬遜內(nèi)部日常生活中的矛盾之一：這個(gè)公司幾乎所有的重大決定都依賴(lài)于標(biāo)準(zhǔn)，比如是否推出或取消一些功能，或者一個(gè)新流程是否能消除所在運(yùn)營(yíng)中心效率低下的情況。但這些客戶(hù)報(bào)告的隨機(jī)事件(與那些客觀、確鑿的數(shù)據(jù)完全相反)也能改變亞馬遜的路線。
從書(shū)商到“萬(wàn)有商店”
人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網(wǎng)絡(luò)書(shū)商。如今在亞馬遜即將迎來(lái)成立20周年紀(jì)念日之際，它已經(jīng)成了“萬(wàn)有商店”，年度營(yíng)收約750億美元，市值1400億美元，且增長(zhǎng)前景幾乎沒(méi)有任何限制。僅僅在過(guò)去幾個(gè)月中，亞馬遜就在印度推出了一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，新開(kāi)了一個(gè)網(wǎng)站，銷(xiāo)售高端藝術(shù)品，推出新款Kindle電子閱讀器和3款平板電腦，還制訂了推出電視機(jī)頂盒的規(guī)劃，并為十多部電視劇的試映提供資金。亞馬遜的電子商務(wù)網(wǎng)站上有無(wú)數(shù)小型零售商店面;其網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門(mén)為成千上萬(wàn)的科技公司、大學(xué)和政府機(jī)構(gòu)維護(hù)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施。
49歲的貝索斯對(duì)科技的變革力量有著無(wú)盡的信念。他不斷將公司亞利潤(rùn)進(jìn)行再投資，用于提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，這些舉動(dòng)經(jīng)常讓股東驚慌失措。他今年8月個(gè)人出資收購(gòu)《華盛頓郵報(bào)》，聲稱(chēng)自己的樂(lè)觀、創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃將重振這家報(bào)紙，此舉出乎全世界的意料。他每周有一天兼職掌管自己的私人太空公司藍(lán)色起源(BlueOrigin)，這家公司正試圖降低太空旅行的成本。
亞馬遜有一些知名的怪癖——辦公桌是用門(mén)板改造的;會(huì)議開(kāi)始時(shí)，房間里的所有人都一言不發(fā)地坐著，看一份6頁(yè)的陳述文件。在這里工作的要求之高是出了名的。然而關(guān)于這個(gè)公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)，貝索斯本人是什么樣子的信息，很難為外人所知。
貝索斯很少在大會(huì)上講話，接受采訪也只是為了宣傳新產(chǎn)品，比如最新的KindleFire。他拒絕就這種說(shuō)法進(jìn)行評(píng)論，說(shuō)現(xiàn)在就反思亞馬遜的歷史還為時(shí)過(guò)早，不過(guò)他批準(zhǔn)了很多對(duì)其朋友、家人和亞馬遜高層管理人員的采訪。早期曾支持亞馬遜并擔(dān)任董事會(huì)成員十余年的風(fēng)險(xiǎn)資本家約翰·多爾將亞馬遜在公關(guān)方面采取的“柏林墻”策略，描述成“貝索斯溝通理論”。這其實(shí)是一種訓(xùn)練有素的編輯形式。貝索斯拿著紅筆刪改新聞稿、產(chǎn)品說(shuō)明、演講稿和致股東信，劃去任何不能傳遞簡(jiǎn)單信息的內(nèi)容：你不會(huì)找到任何比亞馬遜更便宜、更友好的地方去買(mǎi)你所需的一切。
貝索斯讓人感覺(jué)不設(shè)防的一個(gè)地方是他的大笑——脖子后仰，發(fā)出富有感染力的歡樂(lè)宏亮的笑聲。他經(jīng)常大笑，即使其他人都不覺(jué)得有什么可笑的地方。這笑聲會(huì)讓人嚇一跳。“你絕不會(huì)誤解其中的含義，”亞馬遜前首席信息官里克·達(dá)爾澤爾(RickZalzell)說(shuō)，“他是在降低你的怒火或疑慮，他是在折磨你。”達(dá)爾澤爾說(shuō)，貝索斯經(jīng)常在其他人無(wú)法理解到他的高標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容時(shí)，以笑聲為武器。
貝索斯、喬布斯，他們有相似的瘋狂
科技行業(yè)大佬身上從來(lái)就不缺乏情緒爆發(fā)的時(shí)刻。史蒂夫·喬布斯對(duì)待蘋(píng)果公司下屬反復(fù)無(wú)常的態(tài)度與其對(duì)客戶(hù)的清晰見(jiàn)解一樣出名。他會(huì)在電梯里開(kāi)除員工，朝表現(xiàn)不佳的管理人員大喊大叫。比爾·蓋茨也曾在微軟上演經(jīng)典式發(fā)脾氣劇幕;接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛(ài)好。英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴(yán)厲、令人生畏，下屬曾經(jīng)在績(jī)效評(píng)估時(shí)暈了過(guò)去。
貝索斯也完全符合這種情形。他的沖勁和大膽經(jīng)常會(huì)掩蓋領(lǐng)導(dǎo)理念的其他素質(zhì)，比如建立公司共識(shí)、促進(jìn)公司行為禮儀。雖然他在公共場(chǎng)合可以很有魅力、極具幽默感，但私底下他爆發(fā)的狀態(tài)讓一些下屬說(shuō)他是瘋子。如果一位同事未能滿足貝索斯嚴(yán)苛的要求，就會(huì)觸發(fā)他的瘋狂模式。要是一名雇員在最緊要的關(guān)頭沒(méi)有給出適當(dāng)?shù)拇鸢富蛟噲D糊弄過(guò)關(guān)，或者搶別人的功勞，以及表現(xiàn)出內(nèi)部爭(zhēng)斗的苗頭、顯得不可靠或意志薄弱——貝索斯前額就會(huì)爆出青筋，口不擇言。在這種時(shí)候，他會(huì)極盡夸張與嚴(yán)苛。多年來(lái)，他發(fā)出過(guò)不少令人心驚膽寒的斥責(zé)。以下是他最具殺傷力的一些言論，由亞馬遜老員工收集并轉(zhuǎn)發(fā)：
“你是懶還是無(wú)能?”
“對(duì)不起，今天我吃腦殘片了嗎?”
“我是不是得下去拿個(gè)證明我才是這家公司CEO的證書(shū)，才能讓你不要繼續(xù)在這個(gè)問(wèn)題上挑戰(zhàn)我?”
“你是想把跟你毫無(wú)關(guān)系的功勞據(jù)為己有嗎?”
“要是我再聽(tīng)到那個(gè)想法，就真得自殺了。”
“我們得在這個(gè)問(wèn)題上用點(diǎn)人類(lèi)智能。”
[看了一份開(kāi)會(huì)備忘之后]“這份文件明顯是由充當(dāng)后備的B組寫(xiě)的。誰(shuí)能給我一份A組寫(xiě)的文件?我不想在B組的文件上浪費(fèi)時(shí)間。”
[在一名工程師演示之后]“你為什么要浪費(fèi)我的生命?”
一些亞馬遜員工提出了他們的理論，認(rèn)為貝索斯與喬布斯、蓋茨和甲骨文聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃利森一樣，缺乏同情心。因此，他將員工作為可消耗的資源對(duì)待，從不考慮他們的貢獻(xiàn)。而這一點(diǎn)又讓他能夠冷漠地分配資本和人力，作出超級(jí)理性的商業(yè)決策，而其他的管理者或許會(huì)在考慮時(shí)摻雜情緒和人際關(guān)系的因素。他們還承認(rèn)，貝索斯主要關(guān)注的是提升公司的業(yè)績(jī)及客戶(hù)服務(wù)，人事問(wèn)題是第二位的。“他并不是以折磨人為樂(lè)，”在亞馬遜任職十幾年的管理人員吉姆·拉其米勒說(shuō)，“他不是那種人。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。”
令員工既驚異又惱火的是，貝索斯的批評(píng)幾乎總是切中要害。布魯斯·瓊斯(BruceJones)曾任亞馬遜副總裁，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，他說(shuō)自己曾領(lǐng)導(dǎo)由5位工程師組成的團(tuán)隊(duì)，要想辦法提高運(yùn)營(yíng)中心工人的行動(dòng)效率。這個(gè)團(tuán)隊(duì)為此花了9個(gè)月時(shí)間，然后將他們的成果交給了貝索斯。“我們的文件做得很漂亮，每個(gè)人都準(zhǔn)備好了。”瓊斯說(shuō)。貝索斯看了文件說(shuō)：“你們?nèi)e(cuò)了。”然后站起來(lái)開(kāi)始在白板上大書(shū)特書(shū)。
“他在控制理論和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)方面沒(méi)有一點(diǎn)背景，”瓊斯說(shuō)，“他在分銷(xiāo)中心方面只有過(guò)很少的經(jīng)驗(yàn)，從未長(zhǎng)時(shí)間親臨現(xiàn)場(chǎng)。”但貝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他寫(xiě)下的所有糟糕的地方都是真實(shí)無(wú)誤的”。瓊斯說(shuō)，“要是我們能證明他錯(cuò)了還好受點(diǎn)兒，但我們證明不了。那是與杰夫交流時(shí)通常會(huì)發(fā)生的情形。他有這種難以置信的能力，對(duì)于與他毫無(wú)關(guān)系的事情理解力極強(qiáng)，而且他會(huì)絕對(duì)無(wú)情地表達(dá)這一點(diǎn)。”
瓊斯還舉了另一個(gè)例子。2002年，亞馬遜改變了盤(pán)點(diǎn)存貨的方式，從后進(jìn)先出方式改為先進(jìn)先出方式。這一變化讓亞馬遜可以更好地區(qū)分自己的存貨與合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百貨公司(Target)等所有并存放在運(yùn)營(yíng)中心的存貨。瓊斯的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)復(fù)雜的任務(wù)，由于系統(tǒng)軟件存在漏洞，因此，有幾天非常艱難，其間亞馬遜的系統(tǒng)無(wú)法確認(rèn)任何營(yíng)收。第三天，瓊斯正在匯報(bào)這一轉(zhuǎn)換期的最新情況時(shí)，貝索斯大發(fā)雷霆。“他說(shuō)我是 ‘不折不扣的白癡’，還說(shuō)他不知道自己為什么在公司里雇用像我這種白癡，并且說(shuō)‘我需要你清理你自己的部門(mén)’，”瓊斯回憶道，“他絲毫不留情面。我差點(diǎn)就辭職了。我是他的一項(xiàng)沒(méi)有發(fā)揮作用的資源。1小時(shí)后，他又成了平時(shí)那個(gè)熟悉的家伙，要不是這樣，情形可能就不一樣了。我從未見(jiàn)過(guò)像他這樣善變的人。”
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