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CEO靳海濤：創(chuàng)業(yè)失敗的30個原因!
深圳創(chuàng)新投資集團董事長靳海濤從五個層面列出了三十個可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。
一、創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面
1.缺乏理想
每一個成功的企業(yè)家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。
所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。
2.只適應(yīng)順風(fēng)順水，缺乏堅持的決心和毅力
我們投了一個企業(yè)，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。
3.過于依賴以往的經(jīng)驗，因循守舊拒絕改變
產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng)新，管理上也要創(chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗，都可能導(dǎo)致失敗。
4.長袖善舞，缺乏務(wù)實精神
有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實實地干，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實精神，今天不失敗，明天也會失敗。
5.為上市而上市，既害人又害己
企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴張，結(jié)果不能適應(yīng)市場需要，或者沒有團隊去經(jīng)營擴張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面
6.不清楚長期戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。
7.戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)
一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
8.不敢擴張或者無序擴張
擴張是一把雙刃劍。
對于創(chuàng)業(yè)者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語“過猶不及”。
9.資本運作戰(zhàn)略出問題
很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。
大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。
10.財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當
不利用財務(wù)杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負債過高，流動性風(fēng)險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營救的條件。相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務(wù)成本而搞互保。
三、公司治理結(jié)構(gòu)層面
11.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督
很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。
我的觀點是，如果一個企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進行決策陽光化。
家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢?第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
12.核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低
核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低(國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎(chǔ)不一樣)。
一些靠風(fēng)投支持下來的公司，大股東是風(fēng)險投資機構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。
另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產(chǎn)品，這種做法成功率不高。
13.激勵與約束不匹配
激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
14.創(chuàng)業(yè)團隊的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合
創(chuàng)業(yè)團隊如果知識結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營;內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營—應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高;人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
15.實際控制人的精力過于分散
很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行;第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
四、產(chǎn)品技術(shù)層面
16.知識產(chǎn)權(quán)保護不力
知識產(chǎn)權(quán)的保護，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要營收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權(quán)保護得比較好，企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
17.技術(shù)門檻和市場門檻低
門檻包括兩個：技術(shù)門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。
18.可替代性強
作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。
有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了;第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長期共榮。
19.有天花板
一些專業(yè)的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時候，就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
20.單一市場
以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內(nèi)和國外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場有一個很大疑問—經(jīng)濟周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。
21.對資源和環(huán)境的依賴大
創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴;第二要提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機時有一個現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業(yè)更加優(yōu)秀。
22.沒有差異化的競爭優(yōu)勢
產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創(chuàng)業(yè)要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做后邊的不行。
另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。
五、商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面
23.泡沫階段趕潮流
創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。
24.產(chǎn)業(yè)鏈過長
干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設(shè)計公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過長容易斷”。
25.制約點太廣
太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會非常困難。
26.雪中送炭還是錦上添花
這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。
例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項，如果是“錦上添花”型項目，那必須高舉高打。
27.領(lǐng)先一大步等于賠錢
等三年要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來干。
28.忽略新項目的凌亂美
對項目亮點的準確判斷是成功的一半。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。
29.當雜貨鋪掌柜
每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒有把專業(yè)化的一個細分領(lǐng)域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。
30.單一依賴
對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。
但應(yīng)該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規(guī)避單一依賴。
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