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翻一翻一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板的成長(zhǎng)日記

時(shí)間:2024-06-13 23:50:46 經(jīng)驗(yàn)訪談 我要投稿
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翻一翻一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板的成長(zhǎng)日記

 

  骨干員工離職后

翻一翻一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板的成長(zhǎng)日記

  拿著剛出的工資條,李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉?窗堰@丫頭感動(dòng)得!我正想像平常那樣開開她的玩笑。“黃總,我要辭職!”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員,在我最困難的時(shí)候都沒離開。這時(shí),我的華廈文具公司逐漸步入正軌,我又剛給她加了幾乎一半的薪水,還提拔她當(dāng)了門市部經(jīng)理,她居然要辭職?!

  “工資不夠高?”她搖了搖頭。

  “工作上有麻煩了?”她還是搖頭,態(tài)度依然堅(jiān)決。<<< 如何創(chuàng)業(yè)

  強(qiáng)扭的瓜不甜。最終,我還是放這個(gè)自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。 (相關(guān)新聞:80后的小老板們譜寫的創(chuàng)業(yè)奇跡)

  小李走后自己開了個(gè)小店,大概半年后,她才鼓起勇氣告訴了我當(dāng)初離開的理由。原來,她跟著我打下江山,到頭來仍然只拿工資獎(jiǎng)金,卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅,讓她始終擺脫不了為人打工的感覺,公司再好自己再賣命,都是為他人做嫁衣。

  小李的話讓我茅塞頓開,這幾年光忙著創(chuàng)業(yè)守業(yè),的確忽視了一批創(chuàng)業(yè)骨干的職場(chǎng)需求。而像我們這樣的中小企業(yè),骨干員工的作用有時(shí)比我這個(gè)老板還重要。況且,換個(gè)角度來思考,分出部分錢和股份不也同時(shí)分出去了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)嗎?

  經(jīng)過一個(gè)月的醞釀,我制定了一套新的公司利潤(rùn)分配政策:

  1.骨干員工必須購買公司股份;

  2.公司拿出每年利潤(rùn)的70%用于回饋員工和股東,并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工;

  3.5年內(nèi)退股只退還本金,5年以上退股,公司3倍贖回。

  別的公司怎么做我不清楚,我完全是按照我們公司的特點(diǎn)制定的這套制度:股份由內(nèi)部制定。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表,列清楚公司的經(jīng)營(yíng)成本和當(dāng)年利潤(rùn)等,對(duì)持股的骨干員工全部公開。員工入股后,公司給每人一張收據(jù),按出資金額及比例分紅,雙方簽字蓋章后一切OK。

  也許我這套制度并不完善,不過此后,公司再?zèng)]有一個(gè)骨干離職。重點(diǎn)崗位也都有股東把持,省去了我不少精力。如今,華廈員工由最初的12人增長(zhǎng)到110人,業(yè)務(wù)范圍也由單一的辦公文具類拓展到辦公設(shè)備、耗材、維修與租賃等多個(gè)領(lǐng)域,年銷售額突破1000萬元。

  政策綁定利益共同體

  好日子持續(xù)到2006年下半年,很多客戶關(guān)門歇業(yè)不再采購,華廈的生意突然冷淡下來。短短一個(gè)月里,公司利潤(rùn)下降了1/3。我心里著急啊,多少員工等著年底分紅,這個(gè)時(shí)候可千萬不能掉鏈子。

  2006年最后一季度,公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權(quán)。真是天無絕人之路!我趕緊給銷售部布置了任務(wù),并訂好了可行的銷售目標(biāo)。

  可一個(gè)多月過去了,公司的這款主打產(chǎn)品卻連銷售目標(biāo)的1/3都沒賣到,我急得口舌生瘡。

  這天我見完客戶提前回公司,來不及回辦公室先跑去上廁所。完事后,我正準(zhǔn)備離開,卻無意中聽到兩個(gè)業(yè)務(wù)員在廁所里私聊。

  “今天賣得不錯(cuò)啊,一單就走了5萬多元。不過,你為什么不推主打的那款產(chǎn)品呀?”

  “我的顧客用慣了這個(gè)老牌子。而且,這款產(chǎn)品比主打產(chǎn)品的利潤(rùn)多500元,我也可以多提成100多元呢。”聲音很熟悉,兩個(gè)都是華廈的老業(yè)務(wù)員,前面一個(gè)來了兩年了,另外一個(gè)叫蘇明,他可是華廈的創(chuàng)業(yè)元老兼股東啊。我驚出一身冷汗,以他的身份,不僅可以自己拿提成,還可以從底下業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量中抽水。他自己不推薦也罷了,萬一還帶著一幫人給我陽奉陰違,那可就壞事了。

  事后我仔細(xì)一核算,銷售主打產(chǎn)品眼前利潤(rùn)的確可能稍小,但如果考慮到完成進(jìn)貨任務(wù)后的廣告支持、銷售培訓(xùn)、樣機(jī)政策、售后培訓(xùn)以及年終返點(diǎn)等各種政策,還是很有前景的。

  三天后,我把所有的銷售員工召集起來,主要重申了兩點(diǎn):一是銷售主打產(chǎn)品不光有利潤(rùn)提成,還有流水提成;另外每人必須完成40萬元的業(yè)務(wù)量才算達(dá)標(biāo),否則其業(yè)務(wù)量的提成會(huì)被降低兩個(gè)返點(diǎn)。

  政策一出,立竿見影。主打產(chǎn)品銷售量順利達(dá)成。我也不用再為年終獎(jiǎng)?lì)^疼了。

  有時(shí)越透明越好

  像華廈這樣的中小企業(yè),管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯(lián)想那樣的大公司一樣,花大量財(cái)力、物力、人力構(gòu)建先進(jìn)的管理制度,只能不停地從問題中尋找答案,從教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

  比如,老板公布各種銷售政策時(shí)基本都會(huì)對(duì)商品的實(shí)際成本有所保留,無論是對(duì)公司員工還是合作伙伴或下級(jí)經(jīng)銷商。對(duì)于這點(diǎn),一開始我也是認(rèn)同的?珊髞戆l(fā)生的一件事,卻顛覆了我的傳統(tǒng)思維。

  2007年年初,我收購了北京周邊一合作公司的部分股份,聯(lián)合設(shè)立了華廈分公司,由華廈派駐骨干員工過去,仍由合作公司的馬總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)。最初,大家商定:分公司作為華廈所代理產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商,享受華廈從廠家進(jìn)貨的相同底價(jià)及各類促銷政策。年底分公司利潤(rùn)雙方按股比分紅。一切走上正軌之后,我把和分公司合作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)交由公司副總老何負(fù)責(zé)。直到年底,相安無事。

  第二年三四月份,矛盾就出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票,而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢,送到貨運(yùn)站再發(fā)至分公司所在城市。這就會(huì)產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費(fèi)用。

  老何考慮到這筆費(fèi)用沒地方出,于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報(bào)價(jià)及廠家政策時(shí)暗自留了2%的余地?墒郎蠜]有不透風(fēng)的墻,分公司馬總可是匹“老馬”,與全國(guó)各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系。不到一個(gè)月,就看出了老何所提供的銷售成本有問題。在一次廠家的銷售會(huì)議上,馬總找老何對(duì)質(zhì),老何當(dāng)然極力掩飾,兩人幾乎翻臉。

  隨后,馬總氣急敗壞地找到我,口氣強(qiáng)硬地提出這個(gè)問題如不解決,雙方無法繼續(xù)合作。我好言安撫不成,不得不將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件一一擺出,同時(shí)將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨等的各項(xiàng)費(fèi)用詳細(xì)列了個(gè)清單逐一計(jì)算,計(jì)算結(jié)果大致為流水的2%。馬總仔細(xì)看完后,才順了氣,坦言只要在廠家銷售底價(jià)及政策上對(duì)他不加隱瞞,這2%的費(fèi)用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢(shì)向廠家申請(qǐng)爭(zhēng)取更多額外的銷售支持,一定讓分公司享受更優(yōu)惠的價(jià)格及政策。馬總滿意而歸,一場(chǎng)糾紛煙消云散。

  現(xiàn)在資訊這么發(fā)達(dá),有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以后,我就宣布,華廈各項(xiàng)事務(wù)只要不涉及個(gè)人隱私,不影響公司根本利益,都可以透明化。商品的底價(jià)向所有業(yè)務(wù)員公開,不過他們要了解物流、倉儲(chǔ)、稅金等各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)算攤銷方法,規(guī)定銷售最低價(jià),其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主。這樣不僅增強(qiáng)了彼此間的信任,更簡(jiǎn)化了很多銷售中間環(huán)節(jié),提高了反應(yīng)速度。

  有時(shí)越不透明越好

  然而,中小企業(yè)的管理問題往往復(fù)雜多變,并非所有事情都是越透明越好,有時(shí)還正好相反。

  “老板,什么時(shí)候漲工資呀!”相信這是所有老板最常聽到也最怕聽到的。說實(shí)話,我也想給大家漲工資,但如今文具業(yè)不好做,利潤(rùn)空間越來越薄,再加上五險(xiǎn)一金,公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬元,只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里,一般員工看不見罷了。還有一些員工則干脆認(rèn)為,公司效益不好,那是你當(dāng)老板的沒本事,和他們無關(guān),他們?cè)摑q工資時(shí)就得漲。

  說到這,我想起不久前親身遇到的一起“員工逼漲”事件。

  華廈有個(gè)售后維修部,一共有張、王、李三名師傅。三人全是國(guó)營(yíng)單位下崗職工:張來公司六七年了,比較踏實(shí)肯干;王來公司四五年,中規(guī)中矩;李來公司兩年,無功無過,有時(shí)愛偷懶,常發(fā)牢騷。

  這天,李師傅找到我:“黃總,我們部門工資好久沒漲了。師傅們平常工作都很辛苦,這工資要再不往上漲漲,該影響工作積極性了。我們想找個(gè)時(shí)間和您一塊開個(gè)會(huì)討論一下。”

  我一聽,明白了,這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人工作,想要一起向我發(fā)難呢。此風(fēng)不可長(zhǎng)!

  第二天,我把張師傅叫進(jìn)辦公室,先聊了聊家常,對(duì)他的日常工作予以肯定,然后告訴了他一個(gè)好消息:鑒于他工作一向比較努力,以后每季度會(huì)給他單獨(dú)增發(fā)一部分季度獎(jiǎng),但這額外獎(jiǎng)勵(lì)只有他一人有,希望他保密。張師傅很驚喜:“黃總,我保證好好干!”

  下午快下班時(shí),我又將王師傅叫進(jìn)了辦公室。同樣,先聊了會(huì)家常,然后我告訴他:“今年由于業(yè)務(wù)量下降,公司盈利遇到了困難,可能不僅沒法給大家漲工資,還要考慮裁員。拿你們部門來說,估計(jì)很快就需要精簡(jiǎn)一個(gè)人,剩下兩個(gè)人會(huì)比較忙一些,公司在年終獎(jiǎng)上會(huì)有所考慮,適當(dāng)增加他們的收入。你對(duì)此有什么好建議?”王師傅考慮了下說:“我覺得目前的工資還行,漲工資的事等公司利潤(rùn)增加時(shí),您自然會(huì)考慮。我沒啥好建議,該怎么干還怎么干。”

  第三天下班時(shí),我主持了售后維修部部門會(huì)議。

  首先,李師傅先發(fā)言,還是那番漲工資的老話。我則回他:“目前你們部門的工資在同行業(yè)里已經(jīng)算比較高的。今年市場(chǎng)環(huán)境不好,公司正在調(diào)整,又上了新的項(xiàng)目,估計(jì)利潤(rùn)會(huì)比去年少一些,希望大家克服一下。”

  李師傅很不高興:“黃總,公司的事我們管不著。我們出來打工不就圖掙錢嗎,發(fā)多少錢我們就干多少活,是不是二位師傅?”李師傅轉(zhuǎn)頭問其他人。

  如我所料,張師傅和王師傅兩人什么表情也沒有,一言不發(fā)。

  會(huì)議又進(jìn)行了20分鐘,基本是我解釋幾句,李師傅慷慨激昂幾句。突然,張師傅說:“黃總,我想起來了,還有一個(gè)活兒今天必須干完,客戶催著要。”

  “行,辛苦了,你去吧。”我回答。

  “黃總”,王師傅趁機(jī)也說:“我鬧肚子,得去上個(gè)廁所。”

  “去吧,去吧,上廁所能不批嗎。”我笑著說。

  一時(shí)間,除我之外,會(huì)議室里只剩下目瞪口呆的李師傅。

  這個(gè)風(fēng)波過去,公司里再?zèng)]人找我理論加工資的事了。不過我明白,漲工資問題無法永久回避,早晚得想法解決。根據(jù)二八法則,公司80%的利潤(rùn)都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的,我的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資,公司還是負(fù)擔(dān)得起。另外80%的普通員工工資則根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,華廈85%的骨干員工都比較穩(wěn)定,公司經(jīng)營(yíng)沒有產(chǎn)生大的波折。

  我是四川人,四川人愛打麻將,而且喜歡打一種叫“血戰(zhàn)到底”的麻將,即使打到只剩最后兩家,也一定要分出個(gè)輸贏來。

  制度不夠,經(jīng)驗(yàn)來湊。面對(duì)繁瑣而情況復(fù)雜多變的日常管理,像我這樣的中小企業(yè)主,就需要有點(diǎn)四川人打麻將“血戰(zhàn)到底”的精神。每天的問題層出不窮,兵來將擋,水來土掩,處理這些問題既需要大智慧,也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業(yè)賴以生存的特點(diǎn)。

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