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張近東用20年的創(chuàng)業(yè)譜寫創(chuàng)業(yè)傳奇
這是一段激動人心的創(chuàng)業(yè)故事。年輕的創(chuàng)始人自幼父母病逝，與奶奶相依為命，20世紀80年代大學畢業(yè)后賣空調(diào)起家，1990年代在中國率先建立家電連鎖的商業(yè)模式，在接下來的十年里，將公司打造成銷售收入接近1，500億的企業(yè)王國，推出了蘇寧品牌，以令人驚嘆的方式締造了近百個千萬富翁。而他自己則成為身家280億、中國最有價值的首席執(zhí)行官。這段必將載入中國商業(yè)史冊的傳奇的創(chuàng)造者就是張近東，他對中國零售業(yè)乃至商業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。
對商界來說，過去20年屬于以張近東為代表的民營企業(yè)家受益于改革開放，實現(xiàn)迅速崛起的時期。這種評價也許過于簡單。但在過去兩三年間，他指揮一支由 15萬人組成的員工隊伍，朝氣蓬勃、富于創(chuàng)意、不畏競爭、埋頭苦干，不斷刷新行業(yè)的銷售收入和利潤坐標。在公司創(chuàng)業(yè)20周年之際，蘇寧實現(xiàn)行業(yè)全方位領(lǐng)跑，成為中國零售業(yè)的領(lǐng)導者。
年輕時的張近東已經(jīng)贏得了商界的贊賞。今年47歲的他，在過去20年間建立并且重構(gòu)了中國家電零售市場的格局，創(chuàng)造了中國家電零售連鎖擴張模式，改變了家電制造業(yè)、銷售渠道和消費者之間的商業(yè)規(guī)則。目前，他對家電零售業(yè)的影響仍然有增無減，推動3C品類拓展和營銷變革，構(gòu)建零售信息平臺，培育零售人才，強化服務終端的理念。
重新定義任何一個行業(yè)而成為行業(yè)領(lǐng)袖，這對于一個人的職業(yè)生涯可謂是蓋棺定論的成就了。張近東為人低調(diào)謙和，很少在公開場合拋頭露面，與上流社會交際圈保持距離。他和許多家電廠商老總關(guān)系密切。即使那些從未讀過年報的普通消費者，也會因其漂亮的零售店、周到的服務而一而再、再而三地光顧蘇寧。有人指出，他具備中國傳統(tǒng)商人寬厚圓融、亦文亦商的大智慧。
不過，雖然其外表溫順平和，但張近東卻是個地地道道的商人。他目光遠大，但也扎根于現(xiàn)實，密切關(guān)注蘇寧的各種運營和市場指標。雖然他可能不常出現(xiàn)在賣場，但會埋頭關(guān)注各種與賣場有關(guān)的服務指標。他穩(wěn)健、執(zhí)著，但卻敏銳把握市場機會，果斷以自建旗艦店為模式打造城市商業(yè)綜合體，成就一番偉業(yè)。他的創(chuàng)業(yè)伙伴評價說，張近東的動力不是錢。的確，對蘇寧，他有著發(fā)自內(nèi)心、如同對待自己孩子般的熱愛。通過蘇寧，他改變了數(shù)億計消費者購買家電的方式，甚至影響到中國家庭的生活方式。
張近東和蘇寧電器實現(xiàn)的財務業(yè)績，可以用“令人驚嘆”來形容。2004年在中小板上市以來，蘇寧電器創(chuàng)造了資本市場的神話，長年躋身“高價股”之列，公司市值超過千億，相當于國美電器的3倍。2010年，蘇寧電器預計全年實現(xiàn)銷售收入將超過2009年的1，170億元(引自全國工商聯(lián)“2010中國民營企業(yè)500家”數(shù)據(jù))，它極有可能成為另外一家躋身《財富》世界500強的中國民營企業(yè)。蘇寧電器擁有門店數(shù)量1，350 個，毫無爭議地占據(jù)家電零售的領(lǐng)導者。
與張近東同時創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，如黃光裕、陳曉和張大中似乎都無法擺脫創(chuàng)業(yè)公司從成長到動蕩、甚至衰落的命運，但是，“蘇寧就像是一架高速馳騁的飛機，張近東具備前瞻性的眼光，始終確保它的平衡。”晨星中國股票研究員譚嘉萍說。
過去兩年間，蘇寧最強大的對手國美，伴隨其創(chuàng)始人的鋃鐺入獄，一直在為生存而掙扎。這無疑為蘇寧加速開店、強化后臺提供了絕佳的機會。
即使如此，張近東不斷提醒團隊，“我們絲毫不敢懈怠”，當以并購為主導的全行業(yè)瘋狂擴張時代結(jié)束時，蘇寧必須在自主擴張的發(fā)展模式中，打造可持續(xù)的發(fā)展模式、規(guī)模、理念和競爭力。
的確，在蘇寧電器即將跨越20年時，張近東仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。顯然，如何從創(chuàng)始人時代向職業(yè)經(jīng)理人管控的公司轉(zhuǎn)變?如何在實體零售面臨電子商務沖擊時保持持續(xù)的競爭力?挖掘零售產(chǎn)業(yè)鏈條的價值，促進廠商協(xié)同發(fā)展?不可否認，國美仍然是個強大的競爭對手。在零售行業(yè)的馬拉松賽跑中，終點無限，競爭不止。
張近東的20年開始于1990年。那一年，他辭掉國有企業(yè)的“鐵飯碗”，以10萬元起家，在南京寧海路租下200平方米的兩層樓門面，專營空調(diào)。這一年，蘇寧的銷售額達到4，000萬元。接下來的幾年中，憑借敏銳的商業(yè)直覺和過人的膽量與智慧，張近東改變行業(yè)通行的“貨到付款”的結(jié)算方式，與上游供應商采用“反季節(jié)打款”的合作方式，在市場短缺的年代保證了充足的貨源和優(yōu)惠的價格，在早期家電零售渠道的價格大戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。
通過與上游供應商的關(guān)系轉(zhuǎn)型，讓蘇寧為公司未來的全國連鎖做好了準備，在許多傳統(tǒng)的家電批發(fā)企業(yè)紛紛倒閉之時，張近東為蘇寧從穩(wěn)定走向高飛奠定了基礎(chǔ)。2000 年，蘇寧全面轉(zhuǎn)型為大型綜合電器賣場，營業(yè)收入升至40億元，打造全國連鎖模式。那時，蘇寧的批發(fā)業(yè)務規(guī)模遠遠大于零售，但張近東卻力排眾議，堅持確立了蘇寧未來成長的模式——從單一空調(diào)銷售轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營，從區(qū)域連鎖邁向全國連鎖，借助資本市場實現(xiàn)蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
然而，此時的市場早已經(jīng)是諸侯各占一方的時代。偏居南京的蘇寧盡管戰(zhàn)績卓著，但只是撬動了一個地方市場。在上海和北京，它都遇到了對手的強烈反擊，房租價格水漲船高，價格戰(zhàn)愈打愈激烈，媒體上更是出現(xiàn)連篇累牘的商戰(zhàn)報道。低調(diào)而儒雅的張近東率領(lǐng)團隊強行攻破了諸如北京、上海、廣州等A類城市。“競爭是殘酷的，但我們始終要堅持正確的發(fā)展模式。”他說。
對于早期的蘇寧，張近東給出了其發(fā)展的立身之本——服務。在北京店面正式運作之前，蘇寧已經(jīng)在北京建立起 7個售后服務網(wǎng)點，做“銷售未上，服務先行”。在上海，蘇寧向上�？照{(diào)消費者提供免費檢測服務。蘇寧將自營服務的理念和模式推廣到全國市場。張近東清楚地意識到，流通是服務，渠道最大的價值是連接消費者�，F(xiàn)在，“至真至誠，陽光服務”已經(jīng)深入到蘇寧的核心價值觀。
張近東把了解蘇寧的一切事務都當成自己份內(nèi)的事情。為了不折不扣地推進連鎖戰(zhàn)略，每逢進入新的市場，他都親自談判，并參與制定公司內(nèi)部連鎖開店的知識讀本。有時候，即使工作到夜里很晚，他也會帶領(lǐng)員工進行小結(jié)，對第二天的工作進行細致安排。工作中，他很細致，每個年度的會議報告都要求業(yè)務人員細致分析，絕不容忍流于形式。這種細致的作風影響了蘇寧早期的創(chuàng)業(yè)團隊，成了強大、扎實的職業(yè)化根基。“零售容不得半點投機。”蘇寧電器副總裁卜揚回憶說。
但是，張近東卻并不保守，其審時度勢的戰(zhàn)略布局為蘇寧日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。面對租金成本的非理性上漲，2002年初，張近東就開始著手布局自建或者購買物業(yè)，有效地降低企業(yè)擴張的經(jīng)營成本。2005年，蘇寧開始自有物業(yè)門店的計劃，2007年，蘇寧無錫率先開工建設第一個自建旗艦店。
近幾年間，蘇寧在北京、上海、南京、成都等地頻頻出手，與世界一流建筑設計師合作，建設城市地標式的建筑，打造一批以自建旗艦店為核心的城市商業(yè)綜合體。
微管理和大遠景相結(jié)合，大刀闊斧地實施商業(yè)變革正是張近東的優(yōu)勢。在蘇寧10周年時，張近東就確立目標：3年內(nèi)全國開設1，500家店，年銷售額達到 200億元，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡服務品牌。這在當時被視為笑談，但張近東卻已經(jīng)著手對蘇寧進行第一次組織體系的變革和再造，解決企業(yè)從小到大的管控問題，建立符合標準化作業(yè)、專業(yè)化服務、模塊化結(jié)構(gòu)、集中化管理的組織體系。
張近東的數(shù)學很好，記憶力超強，善于學習。在事業(yè)初創(chuàng)時期，他參觀了許多日本、韓國的家電企業(yè)，尤其是松下公司規(guī)范的公司管理流程讓他印象深刻。在內(nèi)部，他反復強調(diào)零售競爭的是強大的后臺能力，這是競爭力的根基所在。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”概念，每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，都同步建立物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，形成支撐運營的管理平臺，然后再繼續(xù)在同區(qū)域擴張。
伴隨全國連鎖模式的擴張，張近東適當?shù)卣{(diào)整組織架構(gòu)，適應公司不同時期業(yè)務擴張的需要。最初，蘇寧按照專業(yè)化分工(營銷、市場、連鎖店等14個專業(yè)化管理職能)的模式，建立了“總部-大區(qū)-子公司”的管理體系，所有基層信息上傳到公司的 “大腦”。2006年前后，他再次對原有龐大而分散的體系進行精簡整合，將原先的14個總部職能精簡為營銷、連鎖、財務、服務和行政總部。
專業(yè)化的分工，強大的組織管控能力確保了蘇寧高速擴張。從2005年開始，每年比上年新增開門店數(shù)量均超過100家，2010年完成新開門店400家。新開店時間大為縮短，通過分布在全國的四個展臺道具工廠，預約定制生產(chǎn)展臺，同時將網(wǎng)絡專線與地區(qū)的倉庫連接，并利用成熟的招聘與培訓流程來支撐人員的擴張，蘇寧完成了不到一天就開一家店的快速擴張，“多年積累的系統(tǒng)化、專業(yè)化能力確保了快速復制。”張近東說。
伴隨企業(yè)規(guī)模越來越大，張近東將更多的注意力集中在企業(yè)的風險管理上。2008年金融危機后，他不止一次地提醒團隊，要關(guān)注蘇寧的風險控制能力。傳統(tǒng)的金字塔形管理架構(gòu)已經(jīng)無法支撐企業(yè)規(guī)模和人員的擴張，因此，蘇寧必須打破原有的金字塔形結(jié)構(gòu)，形成“兩極分化”，原有面向顧客的銷售及服務充分本地化，而面向管理的采購、結(jié)算及人事等權(quán)限建成專業(yè)化的平臺，徹底打破原有的公司結(jié)構(gòu)，形成總部共享的服務中心和管理平臺，做到“高層管理簡單化，復雜管理標準化”。
這種組織結(jié)構(gòu)變革的優(yōu)勢在于，蘇寧可以根據(jù)公司的業(yè)務量的調(diào)整，隨時擴張和收縮戰(zhàn)線，而不影響蘇寧核心的競爭力。2009 年，蘇寧先后收購日本電器連鎖企業(yè)LAOX，并且征戰(zhàn)香港市場，開始其國際化運作的試驗之舉。利用全新的組織架構(gòu)模式，蘇寧可以更迅速地建立當?shù)胤⻊請F隊，同時強化總部的控制能力。另一方面，以海外市場作為橋頭堡，將海外市場新品開發(fā)、采購與國內(nèi)的銷售互動，同時將國內(nèi)市場的規(guī)模采購優(yōu)勢向海外市場輸出產(chǎn)品。
公司的發(fā)展并非一帆風順，2007年，蘇寧在與國美爭奪大中的收購戰(zhàn)，最終與大中失之交臂。
張近東不畏困難，果斷地采取措施。他一方面做出快速收編加盟店的決策，同時提速北京開店。更為關(guān)鍵地是，他明確地確立蘇寧的內(nèi)生性增長模式——提升單店的經(jīng)營質(zhì)量，突顯規(guī)模效應。
強調(diào)單店收益為蘇寧找到了擺脫“同質(zhì)化”競爭的利器。自從南京新街口店亮相伊始，它就創(chuàng)造了行業(yè)單店銷售紀錄，銷售收入高達20億元。以此為藍本，蘇寧加大旗艦店的投入，在核心位置、核心商圈，平均面積在8，000平米以上的旗艦店，受到了供應商和消費者的追捧，成為蘇寧銷售貢獻最大的門店形態(tài)。與此同時，蘇寧嚴格評估單店產(chǎn)出比，致力于門店優(yōu)化，其單店利潤率長期居行業(yè)領(lǐng)先水平。
內(nèi)生性增長的動力來自于蘇寧強大的后臺能力。1994 年，張近東在參觀日本、香港的公司之后，親自推動了蘇寧實現(xiàn)業(yè)務的電算化系統(tǒng)。此后，又聯(lián)合南京鼓樓稅務局開發(fā)了銷售業(yè)務與財務聯(lián)網(wǎng)的開票系統(tǒng)。2000 年，張近東投資3，000萬元實施ERP系統(tǒng)，做到進、銷、存、送、裝一體化操作。僅僅六年后，蘇寧又再次升級打造“后臺優(yōu)先”戰(zhàn)略，與IBM合作，實施 SAP/ERP系統(tǒng)，建立了蘇寧內(nèi)部的集中交易平臺和共享服務模式，真正實現(xiàn)全國一盤棋。
張近東不是投機主義者，對于生意中的每個決策，他都盡力追求完美。這源于其少時的教育，他自小與奶奶生活在一起，歷經(jīng)磨難，頑強地努力學習來改變命運。“我從來沒有想到自己的事業(yè)可以如此之大”，他說，“自小的目標就是學習數(shù)學家華羅庚，文學家魯迅，要在同學中做到最好”。
位于南京雨花物流中心的信息中心正是張近東引以自豪的成功之作。400多套HP、IBM的設備實時匯總?cè)珖鱾�門店的銷售數(shù)據(jù)，4，000多名IT 技術(shù)人員分布于全國各地。在信息中心，蘇寧可以通過全國任意一個門店的攝像頭監(jiān)控所有賣場的安保、員工服務、產(chǎn)品標價等信息。銷售數(shù)據(jù)與各個店面的POS 機連接，即時呈現(xiàn)各個門店的分布和銷售數(shù)據(jù)，通過不同方式進行即時反映同比、環(huán)比、內(nèi)升等各個指標，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的實時匯總。
與此同時，蘇寧還與供應商實現(xiàn)全面對接，供應商通過系統(tǒng)掌握庫存并及時協(xié)同補貨，為了實現(xiàn)結(jié)算的安全，蘇寧還開發(fā)了“電子簽章”技術(shù)進行自動結(jié)算。在這個平臺上，蘇寧還建立了員工績效的考核系統(tǒng)，各個大區(qū)的總經(jīng)理可以即時比較其它大區(qū)的銷售及人員績效。不僅如此，這個平臺還與蘇寧易購網(wǎng)絡平臺對接。為了確保正常運轉(zhuǎn)，蘇寧采用了國際頂尖的安全標準，雙UPS不間斷供電系統(tǒng)，同時，監(jiān)控人員會隨時監(jiān)控全國網(wǎng)絡流量圖，調(diào)整帶寬，確保各大區(qū)與南京總部線路通暢，銷售旺季數(shù)據(jù)及時到達總部。
張近東很早就意識到，信息化與強大的物流系統(tǒng)如同蘇寧面向未來的兩條腿，而后者將成為重塑價值鏈格局的關(guān)鍵。在過去第三代物流的基礎(chǔ)上，蘇寧正加速在全國建設60個物流基地，支撐未來的3，500家店面。南京雨花物流中心投資近3億元，從商品到流程全程信息化管理，按照商品編碼實現(xiàn)全程信息化操作，從商品選架到上車，完全機械化作業(yè)，提高效率并減少人為破損率。
這里配備了全球領(lǐng)先的WMS管理系統(tǒng)，作業(yè)人員人手一臺無線智能手機終端，按照數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)分配的指令工作，檢貨速度從過去的人均20臺/小時提高到現(xiàn)在的60臺/小時。倉庫門口的 LED顯示屏不斷顯示作業(yè)情況，包括檢貨時間，未檢量，積貨時間等，一旦作業(yè)速度放慢發(fā)生貨物積壓，顯示屏將自動飄紅。
倉庫的對面，蘇寧正在新建一個完全自動化的倉庫，存放3C及小家電商品，利用長達7，000米的傳送帶實現(xiàn)貨物的全自動化分揀和運輸。事實上，伴隨易購業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，對蘇寧物流的送貨時效性、路線優(yōu)化上提出了更高的要求。
2010年，“智慧蘇寧”啟動，張近東打造知識型蘇寧的大幕正式拉開。通過不斷優(yōu)化信息、物流平臺的基礎(chǔ)，蘇寧將對信息化數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，與物流平臺對接，將死的數(shù)據(jù)量化成以個人為中心的指令，從而形成系統(tǒng)的全智能化。“崗位智能化的基礎(chǔ)上，跨越組織，實現(xiàn)以個人為中心的全信息化管控。”蘇寧電器副董事長孫為民說。
現(xiàn)在，張近東將更多的時間放在公司宏觀戰(zhàn)略上，他教給了團隊如何各司其職，獨擋一面。2010年，年僅39歲的原營銷總部執(zhí)行總裁金明任蘇寧電器總裁，任職總裁8年的孫為民出任副董事長。與空降兵不同，金明是蘇寧自己培養(yǎng)起來的第一批畢業(yè)(1993年)大學生，“有踏實和敬業(yè)的工作態(tài)度，豐富的市場管理經(jīng)驗，出色的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)能力”，張近東評價說。
不僅僅是金明，一大批少壯派已經(jīng)上任。1972年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織體系建設及人力資源管理工作;1977年出生的蘇寧董事會秘書任峻則被擢升為董事兼副總裁，分管蘇寧的財務戰(zhàn)略與規(guī)劃、信息體系建設。
蘇寧管理團隊的平均年齡只有28歲。二次創(chuàng)業(yè)時，張近東就拔出巨款培養(yǎng)人才。2002年，蘇寧啟動“1，200工程”，每年吸納1，200名應屆畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)工作，直接費用3，000萬元。張近東對人才的投資沒有絲毫猶豫，他在內(nèi)部會議上不止一次地表示：“人才不是成本，而是投資，在一個階段上也許是沒有回報的，但是堅持定會有回報。”
每年，張近東都會抽出時間對大學生宣講，校園招聘正成為蘇寧人才的主力軍。2009年，蘇寧招聘大學生8，000人，今年預計將達到5，000~7，000人。過去，蘇寧的招聘以本科生為生，現(xiàn)在大專生進入蘇寧，為蘇寧的四大終端(店面、客服、物流和服務)積累人才。“連鎖發(fā)展是計劃性、系統(tǒng)化的推進，人才資源要同步推進;其次，同質(zhì)化的背景更利于團隊建設。”孫為民說。至今，蘇寧的校園招聘已經(jīng)有八屆，一批批大學生聚集成強大的凝聚力，推動蘇寧的高速成長。
在工作高強度的零售行業(yè)，張近東深諳“共患難，同富貴”的古訓，并在企業(yè)內(nèi)部營造家庭的氛圍。每年大年三十，他總是習慣性地在公司各樓層察看，最后一個離開辦公室。他心思細膩，處事周全，安排職能部門為每位員工購買回家的火車票，并要求部門每天匯報仍未買到火車票的員工。每逢相熟的員工結(jié)婚，他都會像家長一樣遞上紅包表示祝賀，在蘇寧內(nèi)部營造家庭式的氛圍和校園式的文化。
伴隨蘇寧高速成長，更多的年輕人在蘇寧實現(xiàn)了財富與事業(yè)的完美結(jié)合。自蘇寧籌備上市時起，張近東就主動將個人持有的股權(quán)比例由100%逐漸稀釋到目前的 34%左右，把不少股權(quán)贈送給高管團隊。2007和2008年，蘇寧電器曾經(jīng)兩次啟動股權(quán)激勵，但受制于國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境未獲通過。兩年后，蘇寧再次重啟股權(quán)激勵，總計8，469萬股股票期權(quán)普惠蘇寧電器的248名人員，包括公司董事、總裁、副總裁、財務負責人、總部各管理中心副總監(jiān)級以上中高層管理人員、部分副經(jīng)理級以上核心業(yè)務骨干等，進入蘇寧七年以內(nèi)骨干員工超過四成。
對于管理層持有股權(quán)，張近東說，“并不是我給予，而是建立在公司分配制度上，(是對)管理者能力和付出的報酬。”在公司內(nèi)部，他反對職業(yè)經(jīng)理人，更提倡事業(yè)經(jīng)理人，讓“企業(yè)的共發(fā)展，員工的長短期激勵”融入公司的價值觀。
對于財富，張近東淡然。他不喜歡奢侈品，也不打高爾夫。至今，他仍然每天工作12~16個小時。他思維活躍，善于學習，從看似平常的公務性質(zhì)的交談與會晤中能經(jīng)常領(lǐng)悟出經(jīng)營的新智慧。2008年兩會期間，他參加了一次家電行業(yè)內(nèi)部人士的飯局，有位企業(yè)家言語間流露出零售商擠壓供應商的不滿之意，張近東深受觸動，隨后啟動了蘇寧營銷大變革。
事實上，伴隨蘇寧等一批家電零售渠道的迅速崛起，不時地觸及與上游制造商的敏感神經(jīng)，廠商關(guān)系、對手關(guān)系一直是蘇寧無法繞開的話題，也是張近東20年生意的糾結(jié)所在。
長期以來，由于生產(chǎn)無序化和渠道分散化，“零售商缺位形成制造商控制終端，主導定價權(quán)和促銷人員，零售商通過返點和收取進場費獲取利潤，而最大的隱患在于消費者需求被漠視”，家電業(yè)觀察人士劉步塵說。舉例來說，廠商年度談判的核心話題仍然是銷售目標和扣點，甚至沒有涉及到消費者所關(guān)心的商品、價格、功能等更具體的內(nèi)容。
張近東早就意識到了其中的風險與機會，風險在于零售全行業(yè)的利潤多年來止步不前，與成本支出不成比例，而渠道專業(yè)化則是未來的發(fā)展趨勢，零售商的核心使命是采購、銷售和服務。展望未來，在夯實后臺的基礎(chǔ)上，2008年，張近東大膽提出創(chuàng)新變革—創(chuàng)新標準，超越競爭。在他看來，傳統(tǒng)模式已經(jīng)到頭，談判談不出市場，博弈博不出利潤，而蘇寧的未來在于變革創(chuàng)新，重塑家電行業(yè)的利潤鏈條新格局。
然而，其中的難度不言而喻。“廠商關(guān)系是大社會工程，如何實現(xiàn)以消費者為中心，壓縮供應鏈長度，做到應需求而動的供應鏈，是優(yōu)化廠商關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。”帕勒咨詢資深董事羅清啟說。首先，零售商的能力仍然無法滿足制造商的需求，它們還沒有形成覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡。其次，即使是同一區(qū)域覆蓋，產(chǎn)品品類的覆蓋仍然不高。供應商不得不面對渠道分散和多元的情況;另一方面，即使零售商提供了更先進的采購和銷售模式，制造商也沒有動力主動放棄終端控制權(quán)，海爾、美的銷售人員均達到上萬人，最少的康佳也達到5，000人。
“蘇寧的一切改變，都是以更好地為消費者提供切實所需的產(chǎn)品和服務為出發(fā)點，而這是實現(xiàn)渠道與供應商、消費者和諧的基礎(chǔ)。”張近東說。在張近東看來，家電零售業(yè)空間無限，歐美家電零售商的毛利率大約在25%，而中國家電零售商的利潤率只有15%，其中10%的空間被浪費在終端投資、派駐促銷員等高額的銷售成本之中。以蘇寧的標準店面為例，目前的廠家促銷員加上蘇寧的員工約200人，而在日本，可能只需要15~30人。
“廠商合作不是態(tài)度問題，關(guān)鍵是能力問題，為上游企業(yè)創(chuàng)造價值”，張近東說。早在2003年，蘇寧就意識到通過消費產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新吸引消費者，開始探索3C模式。2006年，又提出“3C+”，改變過去以家電產(chǎn)品為中心的零售模式，轉(zhuǎn)而“一切以顧客為中心”，大規(guī)模開發(fā)和引進各類配套產(chǎn)品、配件、衍生類產(chǎn)品。
近年來，蘇寧不斷調(diào)整提升3C消費電子銷售和服務水平，推出“蘇寧IT幫客”、“陽光包”、“消費信貸”等多項措施，提升服務細節(jié)。
近年來，蘇寧嘗試從鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、精品店、社區(qū)店來突破，逐步推動營銷變革。位于深圳金光華的精品店，以3C類產(chǎn)品占比較高，開店之后銷售提高了 30%~40%。顧客體驗不斷升級，開架式的陳列、自助式的篩選、全程的導購，使客戶滯留店面的時間明顯增加，通過店面創(chuàng)新帶動成交和購買，強化3C類產(chǎn)品的終端控制力，為供應鏈變革積累經(jīng)驗。
在積累海量顧客信息和動態(tài)分析、預測之上，蘇寧嘗試從消費者需求介入設計，通過包銷買斷、定制包銷、品牌買斷的模式，向上游定制產(chǎn)品，“所有的銷售風險都由供應商來承擔，廠商專注于生產(chǎn)。”金明說。
這將是由零售商引導供應鏈的一場新變革。利用蘇寧的信息系統(tǒng)和物流平臺，在深度挖掘店面的銷售毛利和利潤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上，要求供應商對日常的采購、預測、補貨、訂單做出反應。以物流為例，蘇寧第四代跨地區(qū)、跨公司的物流倉儲打破了地理的限制，零售商根據(jù)銷售量向制造商開放倉位，制造商適時補貨。與傳統(tǒng)的模式相比，制造商不需要設置區(qū)域倉庫進行中轉(zhuǎn)，只需要管理零售商的倉位，極大地提升了效率，節(jié)約了資源。
通過零售平臺為上游創(chuàng)造價值，提升整個行業(yè)供應鏈的效率，蘇寧從上下游的博弈中提升了競爭力。在家電行業(yè)的江湖沉浮中，張近東深知競爭的殘酷，也熟悉競爭的策略，“行業(yè)標準不是企業(yè)標準，行業(yè)標準一定是企業(yè)共贏的標準”。合作共贏，扎實肯干正是張近東20年成就商業(yè)奇跡的寫照，現(xiàn)在，他投入心血打造的蘇寧電器、蘇寧易購、線上線下兩塊業(yè)務并駕齊驅(qū)，高歌猛進，將成為未來十年影響中國及至全球商業(yè)零售格局的重要力量。
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